Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы (органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия уровни управления в организации, является так называемая пирамидка менеджмента (рис. 16.4).

                       /\

                      / \

                     / \

                    / \

Институционный уровень / Высший \

                  / уровень \

                 /менеджмента \

                /──────────────\

Управленческий / Средний \

уровень       / уровень \

             / менеджмента \

            /──────────────────────\

Технический / Первичный уровень \

уровень   /   менеджмента  \

          ────────────────────────────

         ┌───────────────────────────┐

         │ Работники (исполнители) │

         └───────────────────────────┘

Рис. 16.4. Традиционная "пирамидка менеджмента"

Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна.

Пример

Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию "Директор заводской столовой"? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники, подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.

Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм, предложенный Г. Минцбергом*(157). Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной на рис. 16.5.

                  ┌────────────────────┐

       ┌──────────┤ Стратегическая ├──────────────┐

       │     │ вершина  │             │

       │     └──────────┬─────────┘         │

       │                ▼                   │

       ▼     ┌──────────┴─────────┐         ▼

┌───────────┴─────┐ │               │ ┌─────────┴──────────────┐

│Техноструктура ├ ─ ►┤ Средняя линия │◄ ─ ┤Вспомогательный персонал│

└───────────┬─────┘ │               │ └─────────┬──────────────┘

                  └──────────┬─────────┘

       │                │                   │

       ▼                ▼                   ▼

┌───────────┴─────────────────────┴────────────────────────┴──────────────┐

│                   Операционное ядро                           │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 16.5. Пять частей организации по Г. Минцбергу

Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторами или операционным ядром данной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав. Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.

Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля, осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 16.5) высшее руководство обозначается элементом "стратегическая вершина"*(158). Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.

Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.).

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регулярного менеджмента*(159). В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемая средней линией*(160).

В отличие от иллюстрации системы управления в виде "пирамидки менеджмента" (см. рис. 16.4) на схеме "Пять частей организации" (см. рис. 16.5) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента "средняя линия" подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти-пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы "Пять частей организации", мы будем предполагать, что "внутри" элемента "средняя линия" может существовать своя иерархия регулярного менеджмента.

К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений организации: начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Как отмечалось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечения координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. Ответственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагается на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполняющих административные (плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции.

На рассматриваемой схеме (см. рис. 16.5) аналитики и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Представители техноструктуры не принимают непосредственного участия в операционной деятельности. Они планируют, проектируют, контролируют и видоизменяют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не являются их участниками. К техноструктуре относятся инженеры по организации производства, специалисты отделов планирования, обучения персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п.

Увеличение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контроля линейных менеджеров над операторами и усилению роли техноструктуры. Обоснованная стандартизация, осуществляемая техноструктурой, снижает значение прямого контроля. Нередко это приводит к тому, что рядовые сотрудники операционного ядра решают задачи, которые при отсутствии стандартов должны решать менеджеры.

Дальнейшее развитие организации обычно сопровождается появлением дополнительных штатных*(161) подразделений, обслуживающих основные процессы. К ним относятся юридический отдел, служба охраны, столовая на заводе, типография и книжный магазин в университете и т.п. На диаграмме эти подразделения представлены элементом "вспомогательный персонал". Некоторые вспомогательные подразделения могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаются как "организации внутри организации", например, книжное издательство университета.

На диаграмме "Пять частей организации" (см. рис. 16.5) сплошные стрелки указывают на линейные полномочия (линейные управленческие воздействия), в то время как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) связи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом. Как правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочиями, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений. Однако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохраняется не во всех организациях.