Проблема сочетания централизации и децентрализации в ме­неджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда центра­лизованно принимаются решения, относящиеся к разработке це­лей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентра­лизовано — решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному под­разделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Пе­редача прав осуществляется путем делегирования соответствую­щих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в ме­неджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление выс­шему руководителю компании или ее структурного подразделе­ния полноты власти, достаточной для принятия решений, в соче­тании с персональной ответственностью за результаты деятель­ности предприятия (подразделения). Коллегиальность преду­сматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновид­ностью коллегиальности является коллективность принятия ре­шения (например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с мас­штабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочета­нием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем приме­нения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее вы­сокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, ко­торые способствовали бы проникновению в новые виды деятель­ности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы цен­трализации и децентрализации управления положены в основу ор­ганизационных форм управления и классификации организацион­ных структур промышленных предприятий, корпораций.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопро­сам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном уп­равления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразде­лениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности про­изводственных отделений, объединения их в производствен­но-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствова­ния), а также путем усиления финансового контроля деятель­ности предприятия (корпорации) в целом.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объедине­ние и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией про­изводства в рамках промышленной компании в целом и центра­лизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализован­ными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедре­ние новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение фи­нансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специали­зированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, созна­тельного установления взаимосвязи (специализации) производ­ственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процес­сом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом, централизация не только продукт развития про­изводства в современных условиях, но и важнейший рычаг воз­действия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной про­мышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностя­ми развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разоб­щенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпо­раций, диверсификация выпускаемой ими продукции объектив­но вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним опе­ративной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные измене­ния в условиях производства, связанные с развитием научно-тех­нического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточени­ем конкуренции. Ориентация производства на определенный ры­нок и конкретного потребителя требуют применения во внутри­фирменном управлении централизованного маркетинга, плани­рования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потреб­ность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.

Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших ком­паний, в которых процесс централизации в управлении стратеги­ческими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальней­шей диверсификацией производства и предоставлением струк­турным подразделениям соответствующих прав. При этом струк­турная реорганизация во многих крупнейших компаниях прово­дилась перманентно («Дженерал моторе», «Дженерал электрик», IBM — США; «Финмекканика» — Италия, «Tomson» — Франция и другие организации).