Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Для конкретизации информации, полученной в результате PESTE-анализа, проведем его в количественной форме:
Таблица 32
| Факторы | Важность для отрасли X | Влияние на организацию Y | Направленность влияния Z | Степень важности S=X*Y*Z |
| Социальные факторы | 3 | 3 | + | 9 |
| Технологические и технические факторы | 3 | 3 | + | 9 |
| Экономические факторы | 2 | 2 | + | 4 |
| Политические и правовые факторы | 3 | 3 | + | 9 |
| ИТОГО | 13 | 14 | 31 | |
| Всего (-) | 0 | |||
| Всего (+) | 4 |
Количественный PEST анализ показал, что практически все факторы макросреды достаточно влияют на развитие фирмы. Сейчас в значительной степени влияние оказывают политические, социальные и технологические факторы. Сейчас, за счет правительственных программ, предприятие имеет возможность значительно увеличить объемы своих продаж, увеличить информированность о производимой аппаратуре на целевом сегменте рынка. Социальный фактор играет важную роль, поскольку, прежде всего само население заинтересовано в безопасности и надежности осмотра, а рост заболеваемости молочной железы у женщин старше 30 лет неизбежно растет. При этом аппаратура на торгах занимает все более выгодные позиции не только в связи с высоким качеством, но и значимой выгодой в цене. Теперь основной работой предприятия стало донесение информации о производимой технике до конечного потребителя путем проведения всевозможных показов, презентаций, конференций, выставок. За рубежом же одной из основных проблем стало получение сертификатов соответствия предлагаемой продукции. Этим по большей мере и занимается высшее руководство вместе с управляющим персоналом.
Для выявления сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия проведем SNW – анализ внутренней среды.
Таблица 33
SNW – анализ внутренней среды
| Области компетентности фирмы | Сильная позиция | Нейтральная позиция | Слабая позиция |
| Менеджмент | |||
| 1. Уровень управленческой подготовки | + | ||
| 2. Опыт руководителей | + | ||
| 3. Распределение ответственности и полномочий между руководителями | + | ||
| 4. Имидж предприятия | + | ||
| Маркетинг | |||
| 1. рыночная доля | |||
| 2. Развитие новых продуктов | + | ||
| 3.Организация сбыта | + | ||
| 4. Эффективность продвижения | + | ||
| 5.Уровень сервиса | + | ||
| 6. Связь с потребителем | + | ||
| Финансы | |||
| 1. Рентабельность | + | ||
| 2.Финансовая стабильность | + | ||
| 3. Возможность привлечения инвестиций | + | ||
| Производство | |||
| 1. Стоимость и доступность сырья | + | ||
| 2. Контроль процесса производства | + | ||
| 3. Контроль качества | + | ||
| 4. Возможность смены поствщиков | + | ||
| НИОКР | |||
| 1. Уровень НИОКР и инноваций | + | ||
| 2. Возможности совершенствования продуктов | + | ||
| Персонал | |||
| 1. Уровень образования работников | + | ||
| 2.Наличие системы развития кадров | + | ||
| 3. Текучесть кадров | + | ||
| 4. Опыт | + | ||
Для проведения количественного SWOT-анализа отберем по пять наиболее влияющих факторов из внешней и внутренней сред.
Таблица 34
Количественный SWOT - анализ&
| Факторы внешней и внутренней сред предприятия | Удельный вес фактора А | Оценка В | Итоговая оценка С = А*В |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Сильные стороны 1. Высочайшее качество техники, не имеющее аналогов в мире 2.Высокая квалификация управленческого персонала 3.Высокая мотивация кадров (моральная и материальная 4.Низкая текучесть кадров 5.Постоянная ориентация на потребителя. | 0,4 0,2 0,1 0,15 0,15 | 5 4 4 5 4 | 2 0,8 0,4 0,75 0,6 |
| Итого | 1 | 22 | 4,55 |
| Слабые стороны 1.Высокая себестоимость единицы продукции 2.Отсутствие специализированного участка по производству продукции 3.Отсутствие дилерских центров. 4.Отсутствие системы обучения на предприятии 5.Нестабильность поставщиков. | 0,4 0,1 0,1 0,1 0,3 | 4 3 3 4 3 | 1,6 0,3 0,3 0,4 0,9 |
| Итого | 1 | 17 | 3,5 |
| Возможности 1. Дальнейшая интеграция на мировой рынок. 2. Расширение номенклатуры диагностических медицинских приборов. 3.Рост объемов продаж в результате реализации национальной программы «Здоровье» 4. Возможность достаточно быстрого переключения поставщиков. 5. Распространение информации о приборе на целевом рынке | 0,3 0,12 0,3 0,2 0,08 | 5 4 5 4 4 | 1,5 0,48 1,5 0,8 0,32 |
| Итого | 1 | 22 | 4,6 |
| Угрозы 1. Возможность появления прямого конкурента 2. Создание товара-заменителя с улучшенными характеристиками и себестоимостью ниже «PPL» 3. Низкое качество отдельных партий КиМ 4. Снижение уровня заболеваемости раком молочной железы. 5. Возврат дефектной продукции | 0,4 0,1 0,1 0,1 0,3 | 4 4 3 3 4 | 1,6 0,4 0,3 0,3 1,2 |
| Итого | 1 | 18 | 3,8 |
По результатам количественного SWOT - анализа предприятие ООО «Полнис» выбрало следующее направление своего развития: рост, ежегодное повышение целей от достигнутого путем улучшения характеристик серийной продукции, расширения номенклатуры диагностических медицинских приборов и выхода на зарубежные рынки.
Для реализации данной стратегии будет прежде всего необходимо как можно боле эффективно представить производимый прибор для конечных покупателей, дать максимально полную информацию о всех его достоинствах. Задача менеджеров будет стоять в проведении и участии в выставках, на которых нужно будет грамотным образом изложить все его функциональные возможности, выдать все конкурентные преимущества. А поскольку прибор довольно сложный в исполнении, сфера применения его довольно своеобразна, а участие в выставках и конференциях требует определенных навыков, не только общения, диалога, но и знания мед. Техники, специфических особенностей аппаратуры конкурирующих фирм, компании нужно по мере необходимости проводить обучение сотрудников. Для менеджеров, представляющих фирму - это обучение новым методам воздействия на публику, разработки эффективных презентаций, рекламе, а так же им будет необходимо аппелировать сведениями о медикаментозных свойствах выпускаемого продукта. Поэтому будут необходимы знания о заболевании, а так же технических характеристиках прибора.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 220.