Глава 1. Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления
Корпоративное управление строится на базе отработанных и действенных норм корпоративной культуры в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. Во всех принципиальных решениях предприятия должен быть достигнут баланс интересов всех участников корпоративных отношений (потребителей, служащих, поставщиков, акционеров, местного населения и общества в целом), что повышает их важность и значимость.
Для этого, как правило, разрабатывается и утверждается перечень документов, регламентирующих правила взаимоотношений и устанавливаю-щих структуру в рамках корпоративной среды, который может включать в себя кодекс поведения; рекомендации по оплате труда и вознаграждению служащих, обеспечению равных прав для служащих, свободу самовыражения; нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте; нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведение приемлемой политики ценообразования; нормы и правила, определяющие приоритеты благотворительной деятельности; программы информирования, подготовки и обучения менеджеров проблемам корпоративных отношений. Все это является необходимым элементом формирования корпоративной культуры предприятия.
Глава 2. Формирование и реализация корпоративной культуры предприятия
К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д.
Глава 3. Специфика корпоративная культура предприятия строительной отрасли
ОАО «Строительная компания Трест № 21» является генподрядной строительной организацией, осуществляющей целый спектр работ:
· капитальное строительство, ремонт, реконструкция и техническое перевооружение:
- промышленных зданий и сооружений;
- объектов жилищного и социально-бытового назначения;
· производство продукции стройиндустрии:
- товарного бетона и раствора, сборных бетонных ЖБИ;
- изготовление металлоконструкций, арматурных изделий;
· обслуживание транспортной техники, перевозка стройматериалов, металлоконструкций по РБ, механизация строительных работ.
В городе Уфе усилиями треста № 21 введены в строй более 750 тыс. кв. м. жилой площади, дворец культуры на 3420 мест, базы отдыха, профилактории на 2150 мест, 8 больниц на 1000 коек, 4 поликлиники на 2500 посещений, многие другие объекты социально-культурного и бытового назначения, коммунального хозяйства Орджоникидзевского района г.Уфы.
Особой гордостью являются построенные в последние годы Музей Боевой Славы, школа-интернат №92, комплекс административных зданий и ряд промышленных объектов на ОАО «Башнефтехим», уфимский завод «Армстар», основные корпуса «Полиэф», жилые дома в микрорайонах «Академический», «Сипайлово», «Инорс».
Заключение
Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно.
Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.
Для описания корпоративной культуры было построено множество моделей, среди которых модель Г. Харрисона и Ч. Хенди, модель Т. Парсона и модель Г. Хофстеда. Также различают несколько типов корпоративной культуры: феодальная, «культура участия», акционерная, предприниматель-ская культура.
В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.
Качественная оценка состояния корпоративной культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.
Также в работе были проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.
На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21» были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.
Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416 с.
2. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., – М.: Гардарики, 2005. – 296 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
5. Захаров А. «Корпоративное управление в России» // Аналитический банковский журнал. – 2001. - №6. – С. 40 – 43.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
7. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. – 2004. - №11. – С.15 – 17.
8. Кубанейшвили А. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры» // Управление персоналом. – 2001. - №1. – С. 22 – 25.
9. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М: ОЛБИС, 2003. – 185 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
11. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. –Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990. – 318 с.
12. Радченко Я. «Организационная культура руководителя» // Проблемы теории и практики управления. – 1992. - №4. – С. 13 – 19.
13. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998. – 373с.
14. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.
15. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. – 2000. - №11. – С. 11 – 14.
16. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004. – 368 с.
17. Томилов В. «Формирование организационной культуры экономических систем» // Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №1. – С. 27 – 29.
18. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2005. – 288 с.
19. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский Дом «Альпина», 2005. – 198 с.
20. Чумиков А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. пособие / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2004. – 389 с.
21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
22. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. – М.: Экономика, 1991. – 181 с.
Приложение 1.
Рисунок 1.1. Структура уровней корпоративной культуры
предприятия
Приложение 2.
Рисунок 1.2. Х-окно Яна Хармса как иллюстрация к классификации Г. Харрисона и Ч. Хенди
где 1 – корпоративная культура, ориентированная на власть,
2 – корпоративная культура, ориентированная на роль,
3 – корпоративная культура, ориентированная на задачу,
4 – корпоративная культура, ориентированная на человека.
Пояснения.
1. Культура, ориентированная на власть изображена Я.Хармсом в виде паутины, так как в них существует только один центр власти, откуда исходят все приказы.
Эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.
2. Ролевая культура была изображена Я.Хармсом в виде греческого храма. Мощь такой организации заключается в колоннах – отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны, затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.
3. Культура задания была изображена Я.Хармасом в виде плана-графика. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Для того чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Руководители таких организаций – неунывающие люди. Они любят давать советы, «делать указания».
4. Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.
Приложение 3.
Таблица 2.1
Приложение 4.
Рисунок 2.1. Задачи формирования (развития) корпоративной культуры
Приложение 5.
Таблица 2.2
Пример социометрической карточки
ФИО заполняющего карточку___________________________
| № | Тип | Критерии | Выбор (ФИО) |
| 1. | Работа | · Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? · Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником? | |
| 2. | Досуг | · Кого бы Вы хотели пригласить на Встречу Нового года? · Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года? |
Рисунок 3.1. Организационная структура ОАО «СК Трест №21»
Пояснения.
СУ-1 – выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве объектов жилищного и социально-бытового назначения. Ремонт и реконструкция объектов.
Построены и сданы в эксплуатацию объекты: жилой дом МВД на ул. Цюрупы, жилой дом №15 – 16 в микрорайоне «Академический».
СУ-2 – выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектов жилья. Одно из старейших управлений треста № 21.
Построен ряд крупнотоннажных нефтехимических производств на ОАО «УНПЗ», «Уфахимпром», жилые дома в микрорайоне «Академический». В 2001 – 2003 гг. СУ-2 реконструировало несколько объектов на ОАО «УНПЗ», жилой дом на ул. Пинского. Также ведутся работы на ряде объектов ОАО «Полиэф».
СУ-3 – выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектов жилья. Одно из старейших управлений треста № 21, существует более полувека.
Построен ряд крупнотоннажных нефтехимических производств на ОАО «Уфанефтехим». За последние годы сданы в эксплуатацию южная наливная эстакада нефтепродуктов на импортном оборудовании, несколько жилых домов, в том числе жилой дом № 15 в микрорайоне «Сипайлово-3». Сегодня ведется строительство ТСК на Колхозном рынке, реконструкция объектов на ОАО «Уфанефтехим».
СУ-4 – выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектов жилья.
Построены республиканский Музей Боевой Славы, ряд производственных цехов на ОАО «Уфаоргсинтез», выполнены реконструктивные работы на ПКО ОАО «Уфанефтехим».
СМУ-5 – выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектов жилья. Монтаж сборных бетонных и железобетонных конструкций, гидроизоляция, каменная кладка, кровельные работы.
Построен и сдан в эксплуатацию жилой дом № 14 в «Сипайлово-3». В настоящее время ведется строительство жилого дома на ул. Крупской, работы по реконструкции объектов на ОАО «НУНПЗ» и ОАО «Полиэф».
«Стройинвест» – генподрядное строительное управление. Ведет работы по устройству монолитных фундаментов, бетонные и железобетонных конструкций, работы по благоустройству, монтаж ЖБИ. Построены и сданы в эксплуатацию жилые дома в микрорайоне «Академический».
СУ-7 – специализированное отделочное управление треста. Выполняет весь комплекс отделочных работ промышленных и жилых объектов. Специализируется на современных видах отделки объектов строительства и реконструкции. Ведет отделочные работы помещений, штукатурные, малярные, плиточные работы, остекление промышленных зданий. За последнее время произведена внутренняя отделка республиканского Музея Боевой Славы, школы-интерната № 92, Башкирской гимназии № 1, зданий ЗДУ-ПКО ОАО «Башнефтехим», жилых домов, построенных трестом.
СУ-9 – выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, жилых и социальных объектов.
СУ-10 – выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, жилых и социальных объектов.
УПТК – изготовление металлоконструкций, арматуры. Комплектация объектов и производств строительными, столярными и отделочными материалами и конструкциями.
«Энергия» – электромонтажные работы в промышленном и гражданском строительстве, ремонт электрооборудования.
«Монолит-строй-инвест» – выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, жилых и социальных объектов.
Профилакторий «Тан» – предоставляет широкий спектр видов лечения для сотрудников треста и их детей.
УММ – обслуживание автотранспортной техники, перевозка стройматериалов, металлоконструкций по РБ, механизация строительных работ.
[1] Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
[2] Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. – М.: Экономика, 1991. – 181 с.
[3] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
[4] Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.
[5] Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004. – 368 с.
[6] Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с.
[7] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
Глава 1. Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления
Корпоративное управление строится на базе отработанных и действенных норм корпоративной культуры в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. Во всех принципиальных решениях предприятия должен быть достигнут баланс интересов всех участников корпоративных отношений (потребителей, служащих, поставщиков, акционеров, местного населения и общества в целом), что повышает их важность и значимость.
Для этого, как правило, разрабатывается и утверждается перечень документов, регламентирующих правила взаимоотношений и устанавливаю-щих структуру в рамках корпоративной среды, который может включать в себя кодекс поведения; рекомендации по оплате труда и вознаграждению служащих, обеспечению равных прав для служащих, свободу самовыражения; нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте; нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведение приемлемой политики ценообразования; нормы и правила, определяющие приоритеты благотворительной деятельности; программы информирования, подготовки и обучения менеджеров проблемам корпоративных отношений. Все это является необходимым элементом формирования корпоративной культуры предприятия.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 191.
