Капитальное предприятие, являясь объектом управления, может рассматриваться как совокупность бизнес-процессов, каждый из которых характеризуется показателями его реального состояния по отношению к количественным и качественным определенным целям.

Очевидно, что для оценки этих процессов недостаточно использования только финансовых показателей. Необходим также учет показателей эффективности использования основных фондов. Именно по этой причине, наряду с давно используемыми методиками корпоративного управления, многие кампании начали внедрять практику эффективного управления основными фондами. При этом особое внимание уделялось техническому менеджменту – управлению техническим обслуживанием и ремонтом, который включает в себя:

– планово-предупредительное техническое обслуживание и ремонт;

– управление учетными данными о техническом обслуживании и ремонте;

– управления запасами и организацию снабжения;

– поддержку и сопровождение автоматизированной системы технического менеджмента;

– обучение персонала;

– управление оборудованием;

– обеспечение качества и экологический менеджмент;

– использование статистических методов финансовой оптимизации. [14; 25].

Эффективное управление основными фондами капитальных предприятий можно свести к непрерывному измерению и расчету системы взаимосвязанных ключевых показателей эффективности, их анализу и улучшению.

Основное назначение ключевых показателей эффективности – выявление слабых мест в бизнес-процессах компаний и причин, вызвавших данные несоответствия. Достаточно точное знание причины позволяет выбрать и оперативно применить корректирующие меры, а затем оценить их эффективность для данного оборудования, подразделения, компании в целом, не дожидаясь ухудшения остальных показателей.

Несмотря на то, что описанный подход к управлению основными фондами прост и эффективен, на практике он применяется редко. Это связанно с недостаточной ясностью для руководства компанией, чем и с какой целью необходимо управлять.

Непосредственное внедрение ключевых показателей эффективности предполагает выполнение следующих взаимосвязанных этапов:

– создание Координационного совета;

– создание рабочей группы;

– разработку перечня реальных и вероятных проблем.

Координационный совет и рабочая группа на основе стратегических целей и кооперативных показателей эффективной работы разрабатывают модели управления для отдельных процессов, методики расчета и анализа показателей по всему предприятию и отдельным процессам.

Идеальным инструментом для создания, внедрения и непрерывного использования системы технического менеджмента и системы ключевых показателей эффективности могут служить корпоративные информационные системы класса EAM (Enterprise Asset Management). EAM-системы ориентированы на управление основными производственными фондами, то есть той частью бизнес-процессов компании, которым руководители ранее не уделяли внимания. Опыт внедрения и сопровождения EAM-систем позволяет сказать, что именно здесь заложены основные резервы повышения эффективности управления и конкурентоспособности капиталоемкого предприятия. Источники повышения EAM-систем:

– переход к планово-предупредительным мерам (обеспечивает снижение издержек, вызванных отказами, простоями и аварийными ремонтами);

– оптимизация материально-технического снабжения (позволяет избежать издержек, связанных с отсутствием комплектующих или, наоборот, переполнением складов);

– управление надежностью (позволяет более точно выбирать виды технического обслуживания и ремонта благодаря мониторингу и анализу полученных данных);

– управление потоком работ (система учета работ по нарядам и распоряжениям). [14; 26–27].

Благодаря применению EAM-систем можно достичь быстрого экономического эффекта.

Таким образом, наличие системы ключевых показателей эффективности обеспечивает максимально эффективное использования автоматизированной системы технического менеджмента, что позволяет полностью владеть ситуацией на предприятии и оперативно корректировать бизнес-процессы, опираясь на объективные данные из информационной системы.