Анализ деятельности и системы управления персоналом организации ЗАО «Таис»
Конкурентные преимущества
Высокий уровень квалификации специалистов и богатый опыт работы с клиентами позволили компании "ТАИС" стать современным конкурентоспособным предприятием.Компания "ТАИС" это:
· Гарантия высокого качества отделочных и Таисных материалов. К продаже допущены только те стройматериалы, которые имеют соответствующие сертификаты, прошли экологический контроль и безвредны для здоровья человека!
· Доступные цены, которые приятно удивят любого покупателя.
· Удобные подъезды для транспорта и места для парковки в фирменных торговых точках "ТАИС". Вы легко найдете наши магазины в любом районе города!
· Наиболее полный ассортимент отделочных материалов. Теперь у Вас есть возможность приобрести все необходимое для ремонта в одном месте!
· Индивидуальный подход к любому клиенту. Наши вежливые консультанты помогут Вам рассчитать и правильно подобрать необходимую продукцию, оформить индивидуальный заказ или заказ по каталогу. Все это позволит Вам сэкономить немало времени и денежных средств!
· Услуги по колеровке красок и лаков. Вы сможете легко подобрать нужный Вам оттенок!
Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Рассмотрим организационную структуру службы персонала см. приложение 2. Служба персонала является обособленным подразделением компании «Таис» и подчиняется генеральному директору. Служба по персоналу состоит из следующих обособленных подразделений: менеджера по персоналу и специалиста отдела кадров.
Сотрудники отдела кадров выполняют следующие дополнительные функции:
· Проведение отбора и расстановка руководителей и специалистов в соответствии со штатным расписанием;
· Изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей (приложение 3) ;
· Организация работы квалификационных комиссий;
· Организация аттестации (приложение 4) ;
· Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
· Оформление документов по приему, переводу, увольнению работников.
К организационно-кадровым документам относятся: структура и штатная численность персонала; должностные инструкции о службе персонала; положение о персонале; штатное расписании. Документ, определяющий структуру и штатную численность учреждения, составляется на соответствующем бланке, подписывается заместителем директора, менеджером по персоналу и утверждается директором.
Отдел кадров выполняет следующие основные задачи:
· формирование совместно с другими подразделениями мероприятий по стабилизации деятельности компании и трудовой дисциплины;
· планирование потребности предприятия в рабочих и источниках обеспечения;
· комплектование предприятия рабочими;
· организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
· контроль за состоянием работы с кадрами;
· работа с заявлениями, письмами, жалобами;
· организация делопроизводства;
· организация контроля за исполнением дисциплины;
· организация социальной работы;
· формирование устойчивого морально-психологического климата. Основными функциями данного подразделения являются:
· организация работы с кадрами;
· организация обучения резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;
· организация и подготовка повышения квалификации кадров;
· организация аттестации кадров;
· прием, перевод, увольнение работников, учет кадров и отчетность по ним;
· контроль за состоянием работы с кадрами;
· изучение передового опыта работы с кадрами отечественных предприятий и зарубежных фирм и внедрение его в практику своего предприятия.
Сотрудники отдела кадров выполняют следующие дополнительные функции:
· проведение отбора и расстановка руководителей и специалистов в соответствии со штатным расписанием;
· изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей;
· организация работы квалификационных комиссий;
· организация аттестации;
· осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
· оформление документов по приему, переводу, увольнению работников;
· оформление и ведение личного дела работника, картотеки на руководящие и научные кадры;
· организация хранения, заполнения и выдачи трудовых книжек;
· оформление всех видов отпусков;
· произведение подсчета стажа работников.
К организационно-кадровым документам относятся: структура (см приложение 5) и штатная численность персонала, штатное расписание, положение о кадровой службе, положение о персонале, должностная инструкция по каждой специальности. Все эти документы являются обязательными для организации трудовой деятельности и юридического оформления кадровой структуры.
Положение о кадровой политики компании «Таис» включают следующие блоки: общие вопросы организации кадровой службы, основные цели и задачи, функции, права и обязанности службы и ее сотрудников, порядок взаимоотношений с другими структурными подразделениями и др.
Разработка должностной инструкции вменяется в обязанности отдела кадров. Все наиболее существенные изменения вносятся в должностную инструкцию приказом руководителя компании «Таис».
В соответствии с организационной структурой управления компании «Таис» и штатным расписанием, согласно общекорпоративным требованиям предприятия определен профиль необходимых для функционирования отдела кадров специалистов.
Так например, ведущий специалист по кадрам обязан качественно и своевременно проводить прием, перевод и увольнение работников, оформлять соответствующие документы. Кроме того, должен иметь высшее образование, знать порядок определения коллективной и текущей потребности в кадрах, источники обеспечения компании кадрами, положений о проведение аттестаций. Порядок назначения на должность.
Согласно принятым в компании «Таис» нормам, традициям и законам организации основным стратегическим потенциалом компании должны являться уникальность технологии продаж продуктов, развитый внутрифирменный менеджмент и, самое главное – персонал фирмы. Поэтому наибольшее внимание уделяется кадровому вопросу.
Таблица 1 Объем производства СМР ЗАО «Таис» (млн.руб.)
| Показатели | 2006 | 2007 | Отклонения |
| Общий объем СМР, в т.ч. | 6100 | 8285 | 2185 |
| Объем СМР, выполненный собственными силами | 5800 | 7500 | 1700 |
Предприятие произвело Таисно-монтажных в 2006 году в размере 6100 млн.руб., в т.ч. своими силами 5800 млн.руб.
В 2007 году объем Таисно-монтажных работ вырос на 2185 млн.руб. и составил 8285 млн.руб., в т.ч. своими силами объем работ вырос на 1700 млн.руб. и составил 7500 млн.руб. Анализ структуры объема СМР проведем в табл.2.
Таблица 2 Анализ структуры СМР ЗАО «Таис»
Показатели
Объем работ, млн.руб.
Структура, %
Изменения в структуре
В структуре Таисно-монтажных работ наибольший удельный вес занимает производство СМР своими силами, в 2006 году его доля составила 95,1%, в 2007 году снизилась на 4,6% и составила 90,5%.
Объем работ, выполненный субподрядными организациями, составил в 2006 году 4,9% от общего объема СМР, в 2007 году 9,5%.
Отразим на рис.2 структуру СМР в 2006-2007 годах.
 |
Рис.2. Структура товарной продукции ЗАО «Таис»
Проведем анализ динамики и структуры затрат ЗАО «Таис» по данным табл.3.
Таблица 3 Анализ себестоимости ЗАО «Таис» за 2006-2007 гг.
|
Статьи затрат |
Сумма, млн.руб. | Удельный вес, % | ||||
| 2006 | 2007 | +, - | 2006 | 2007 | +, - | |
| Сырье, материалы | 2855 | 3874 | 1020 | 60,1 | 60,2 | 0,1 |
| Амортизация основных средств | 489 | 650 | 161 | 10,3 | 10,1 | -0,2 |
| Аренда | 732 | 1004 | 273 | 15,4 | 15,6 | 0,2 |
| Заработная плата | 295 | 314 | 19 | 6,2 | 4,9 | -1,3 |
| Начисления на заработную плату | 105 | 112 | 7 | 2,2 | 1,7 | -0,5 |
| Затраты на рекламу | 86 | 135 | 50 | 1,8 | 2,1 | 0,3 |
| Транспортные расходы | 29 | 45 | 17 | 0,6 | 0,7 | 0,1 |
| Прочие расходы | 160 | 301 | 141 | 3,4 | 4,7 | 1,3 |
| Итого затрат | 4750 | 6436 | 1686 | 100,0 | 100,0 | |
 |
Затраты компании за анализируемый период увеличились на 1686 млн.руб. и составили в 2007 году 6436 млн.руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2006 и 2007 годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда – 15,4 и 15,6%, а также амортизация – 10,3 и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2% в структуре себестоимости (см.рис.3).
Рис.3. Структура себестоимости ЗАО «Таис» в 2007 году
Сделаем выводы. Основные показатели деятельности компании отражены в табл.4.
Таблица 4 Основные показатели деятельности ЗАО «Таис» за 2005-2006 гг.
| Показатели | 2006 | 2007 |
| 1. Выручка от продаж, млн.руб. | 6100 | 8285 |
| 2. Себестоимость, млн.руб. | 4750 | 6436 |
| 3. Чистая прибыль, млн.руб. | 692 | 726 |
| 4. Рентабельность, % (стр.3/стр.2) | 14,6 | 11,3 |
В 2006 году компания получила выручку в размере 6100 млн.руб., в 2007 году выручка выросла на 2185 млн.руб. и составила 8285 млн.руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 млн.руб., т.е. на 1686 млн.руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 млн.руб., т.е. на 34 млн.руб.
Рентабельность предприятия снизилась на 3,3% и составила в 2007 году 11,3%, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Таис».
Далее проведем анализ системы управления персоналом.
Показатели
2005
2006
2007
Отклонения по 2006
Отклонения по 2007
Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.
Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам[5]:
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл
ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф
2006 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.
2007 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.
2006 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.
2007 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.
Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:
В 2006 году = 920+110 = 1030ч.
В 2007 году = 352+160 = 512ч.
Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году – 1030 ч., в 2007 – 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.
На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2006 году и (512/1960) 0,3 работника в 2007 году.
Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.
При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
| Показатель | База 2005 | 2006 | 2007 | Отклонения в 2006 | Отклонения в 2007 (+, -) |
| 1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб. | 5540 | 6100 | 8285 | +560 | +2745 |
| 2. Среднесписочная численность: промышленно-производственного 2.1.персонала (ППП) 2.2.рабочих (КР) | 60 35 25 | 56 33 23 | 54 32 22 | -2 -2 -2 | -6 -3 -3 |
| 3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100) | 71,4 | 69,7 | 68,8 | -1,7 | -2,6 |
| 4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д) | 235 | 240 | 243 | +5 | +8 |
| 5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 7,96 | 7,98 | 7,97 | +0,02 | +0,01 |
| 6. Общее количество отработанного времени: 6.1.всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2.в том числе одним рабочим , чел.-ч. | 1871 74,8 | 1915 83,3 | 1937 88 | +44 +8,5 | +66 +13,2 |
| 7. Среднегодовая выработка, млн.руб.: 7.1.одного работающего (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ) | 158,3 221,6 | 174,3 244 | 236,7 331,4 | +16 +22,4 | +78,4 +109,8 |
| 8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб. | 943 | 1016,7 | 1363,8 | +73,7 | +420,8 |
| 9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб. | 118,5 | 127,4 | 171,1 | +8,9 | +52,6 |
Из данных табл.6 видно, что производительность всего персонала в 2006 году увеличилась на 16 млн.руб, в 2007 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2006 году увеличилась на 22,4 млн.руб, в 2007 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.
 |
Рис.4. Производительность труда на ЗАО «Таис»
Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:
· снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
· более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.
Далее проведем анализ системы управления предприятием.
В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
- административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
- экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
- социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.
Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.
Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.
Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.
Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.
Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:
· коллективное участие работников в принятии решений компании,
· четкое взаимодействие между работниками,
· ориентация на выработанную стратегию компании,
· лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,
· развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,
· обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.
В коллективе ЗАО «Таис» существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей на фирме пять.
Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.
Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.
Энтузиаст – самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.
Помощник – человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.
ЗАО «Таис» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшая компания, лучшей компании – лучшие кадры».
Компания подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени.
Нам не подходит олимпийский принцип «Главное участие». Принцип оценки соей работы у нашего сотрудника таков: «Если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит я работаю плохо». «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки. Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции.
Компания стремиться добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.
Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.
Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.
Каждый член компании имеет право:
ü на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,
ü знать порядок и критерии начисления зарплаты,
ü на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет компании). Ходатайствовать о получении целевых кредитов на обучение,
ü на профессиональный, личностный и должностной рост,
ü на перемещение и повышение в структуре компании,
ü на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,
ü на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,
ü на ежегодный оплачиваемый отпуск,
ü на дополнительную оплату работы во внеурочное время.
Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Стимулирование труда в компании ЗАО «Таис» организована следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СМР, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.
Далее рассмотрим порядок организации процесса подбора персонала.
Заключение
В заключении можно сказать, что цель проекта достигнута. Составлена программа совершенствования подсистемы кадровой политики. Все исследования проводились на основе компании «Таис».
Главная миссия компании «Таис» заключается в удовлетворении потребностей частных лиц в Таисно-монтажных материалах, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивают справедливую и соответствующую прибыль и справедливое отношение к сотрудникам компании.
На основе анализа факторов макро- и микросреды, слабых и сильных сторон компании, анализа возможных угроз, мной разработана программа, направленная на совершенствование маркетинга в компании:
1. Программа оптимизации организационной структуры и системы мотивации
2. Программа воздействия на потребителей с целью формирования положительного имиджа компании.
3. Программа снижения издержек предприятия
4. Рекламная компания
При проведении грамотной маркетинговой политики можно добиться усиления действия сильных сторон компании «Таис» при сглаживании ее слабых сторон.
Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау.
Данная базовая стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательную проработку новой продукции, понижение сбытовых и рекламных издержек. Это мероприятие позволит значительно сократить издержки.
Низкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так как дадут большую гибкость в случае повышения закупочных цен. Низкие издержки создают барьер входа на рынок для новых конкурентов.
Данная стратегия, примененная в условиях нестабильного и денежно-дефицитного рынка позволит предприятию достигнуть приемлемого уровня экономической безопасности, доминирование по издержкам, по существу, является «стратегией для начинающих» рыночное развитие, и позволяет в условиях дефицита информации о конкурентах формировать положительные тенденции развития, используя как критерий собственные данные предыдущих периодов.
Анализ состояния информационной технологии показал, что компания и в том числе, отдел маркетинга не обеспечен такими средствами коммуникации как сетевые карты и кабели, факс, такой организационной техникой, как сканер, которые смогут значительно снизить трудозатраты.
Базой совершенствования информационной технологии отдела маркетинга является рационализация действующих процессов в отделе, внедрение современных технических средств и программных средств, способных снизить время обработки данных и повысить эффективность принимаемых управленческих решений.
Проектные мероприятия требуют от компании немалых финансовых затрат. Но все затраты могут окупится за счет :
- повышения производительности труда работников отдела по работе с персоналом,
- сокращения численности персонала, обрабатывающего первичную информацию за счет снижения трудоемкости работ,
- снижение издержек,
- повышение прибыли компании за счет сокращения издержек обращения и роста объемов производства.
Предполагаемые затраты связаны в первую очередь с покупкой необходимой техники, программных средств, а также с организационными расходами. Предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование информационной технологии в компании позволят сократить трудоемкость выполняемых операций, а также произвести изменения в организационной структуре управления компанией.
Для совершенствования информационной технологии в отделе маркетинга я предлагаю использовать следующее программное обеспечение: операционную систему Windows 2000, MS Office 2000 в комплекте и программу для распознавания текстов ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Русская версия.
Данные программы значительно облегчат труд работников отдела маркетинга, а также снизят трудозатраты и повысят производительность труда работников.
Но для более скоординированной работы отдела также необходимо установить сетевую связь между компьютерами различных отделов. Преимуществами сети являются уменьшение стоимости обслуживания ПК, ускоряется процесс обмена информацией, снижается общая стоимость необходимого программного обеспечения, возникает возможность хранения больших объемов информации в одном месте, что ускоряет доступ к ней, повышает надежность и сохранность данных, а также увеличивает скорость документооборота в организации.
Мной оценена эффективность инновационного проекта с экономической точки зрения основными методами оценки экономической эффективности: методом чистого дисконтированного дохода (ЧДД), методом срока окупаемости, методом индекса доходности и рентабельности проекта.
Расчет экономической рентабельности показал, что предложенная программа окупится в первый год его реализации, индекс эффективности высокий и в несколько раз превышает минимальное значение. Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) высокая и составляет 126%, что говорит о высокой эффективности проекта.
В целом эффективность предложенной программы, направленной на совершенствование подсистемы кадровой политики в компании высокая, следовательно, предложенная программа принесет запланированный доход.
Список использованной литературы
1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2000
2. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003
3. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2002
4. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления № 4, 2005
5. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: 2002
6. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 2002
7. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003, с.288
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2002
9. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2002
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2000
11. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом № 7, 2001
12. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 2001
13. Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2002.
14. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления № 1, 2001
15. Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управление персоналом №11, 2002 год
16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности "Менеджмент". М.: Аспект Пресс, 2005, с.278
17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001
18. Терентьева Т.. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества № 6, 2001
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003
20. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2003
21. Ханс Йобст Плайтнер Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий // Менеджмент и маркетинг №2, 2002
[1] Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления № 4, 2005
[2] Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2003
[3] Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003, с.288
[4] Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления № 1, 2001
[5] Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003
Сущность и понятие кадровой политики на предприятии
1.1 Сущность и содержание кадровой политики
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.
Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в блок-схеме на рис.1.
 | |||
| |||
Как мы видим из представленной схемы, кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность – с одной стороны. С другой стороны, решения в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целю кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами.
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно[2]:
А) Управление персоналом организации:
- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;
в) Подбор и расстановка персонала:
- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;
- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;
- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качествработника, черт характера для выполнения необходимой работы;
с) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
-принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
-принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
d) Оценка и аттестация персонала:
- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;
e) Развитие персонала:
- принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;
- принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);
-принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;
f) Мотивация и стимулирование персонала:
-принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
-принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 213.
