Одна из основных задач системы мотивации персонала через механизм распределения экономической прибыли в рамках стоимостного подхода к управлению бизнесом заключается в формировании стоимостного мышления в коллективе на всех уровнях принятия управленческих и функциональных решений. Для этого необходимо наличие единого, а самое главное, наглядного для всех ориентира деятельности, от которого зависит благосостояние не только акционеров, но и персонала, непосредственно участвующего в создании стоимости. Речь идет о показателе экономической прибыли EVA, о котором речь шла выше.

Управление текущей деятельностью фирмы в рамках стоимостного подхода не предполагает кардинальных отличий от традиционной модели управления. Система управления стоимостью значительно изменяет инвестиционную деятельность компании, предопределяет изменения в инновационных и реорганизационных процессах.

Сам термин «управление стоимостью» подразумевает определенное действие, поэтому ключевым элементом такого управления являются люди. Разумеется, разные работники способны по-разному влиять на стоимость компании в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения стоимостной концепции управления становится разработка факторов стоимости и определения степени влияния каждой группы сотрудников на каждый фактор. Такая процедура вписывается в рамки системы активного управления издержками (ABC), когда становится возможным определить результат от каждого усилия в стоимостном выражении. Однако внедрение системы активного управления затратами – процесс трудоемкий, достаточно сложный и затратный, поэтому его отсутствие не должно становиться преградой на пути постановки стоимостного мышления.

Внедрение системы управления стоимостью – длительный процесс. Он может занять несколько лет, и самый продолжительный промежуток времени необходим для того, чтобы создать необходимый климат внутри организации и адаптировать персонал к грядущим изменениям. В крупных российских компаниях, созданных на базе советских предприятий, которых на сегодняшний день большинство, сложился определенный консервативный тип мышления. К сожалению, тот факт, что управленческий профессионализм российских топ-менеджеров значительно повысился, еще не гарантирует, что конкретная компания будет готова к кардинальным изменениям. Для этого нужно, чтобы все работники перешли от прежних бюрократических моделей функционирования к более гибким проектным и самостоятельным решениям.

В отношении мотивации персонала существуют две диаметрально противоположные позиции: позиция работодателя и позиция работника. Работодатель изначально не заинтересован в росте зарплат и премиальных выплат, он готов пойти на увеличение затрат на оплату труда только в случае улучшения результатов, т. е. по факту. Работник же готов на улучшение результатов и проявление большей отдачи и инициативы в случае, если работодатель уже сейчас повысит его материальное благополучие. Поэтому для построения эффективной системы мотивации и вознаграждения сотрудников, отвечающей требованиям стоимостного подхода к управлению, необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.

Не секрет, что на сегодняшний день в России большинство систем премирования построено по принципу «не ошибись». Иными словами, работник получает вознаграждение не за улучшение результата, а за отсутствие ошибок, потерь и брака от своей работы, т. е. за то, что поддерживает стоимость, а не увеличивает или инициирует ее. Это вызвано главным образом недоверием к работнику, к его способности проявлять инициативу, быть успешным и результативным. А ведь именно эти составляющие являются гарантией роста стоимости компании. Работники больше не должны быть «винтиками» внутри машины, им необходимо стать катализаторами стоимости, неким первичным звеном в структуре корпоративной иерархии. Это достигается системой мотивации – материальной, карьерной, статусной.

Затраты компании на оплату труда должны стать активными. Добавленная стоимость, или, по-иному, экономическая прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками. Поэтому они также должны участвовать в распределении прибыли, иначе у них может возникнуть чувство несправедливости и недовольства. Недооцененность персонала может повлиять на амбиции сотрудников и их интерес к работе. Это очевидно, но не всегда принимается во внимание. Система управления стоимостью должна решить такого рода проблемы, так как компании необходимы творчество, инициатива и результативность, создающие стоимость, а не только поддерживающие ее.

Чтобы создать процедуру стоимостной мотивации работников, необходимо привязать общие результаты деятельности к вознаграждению персонала и ответить на три основных вопроса:

1) От чего зависит общий размер премиальных (бонуса)?

2) Какую часть от результата направить на поощрение?

3) Каким образом распределить этот бонус между работниками?

На первый взгляд может показаться, что в качестве базы для определения вознаграждения сотрудникам следует использовать стоимость бизнеса, так как именно она была выбрана в качестве основной цели. Но необходимо учитывать, что в случае отсутствия обращения акций компании на фондовом рынке показатель стоимости бизнеса становится плановым. А поощрять персонал по плану неэффективно как с экономической, так и с мотивационной точки зрения. Исследования, проведенные на Западе, показали, что капитализация акций компании (а следовательно, и рыночная стоимость бизнеса) определяется двумя основными величинами: получаемой прибылью и будущими свободными денежными потоками (DCF) от сделанных инвестиций (см. рис.3). Многие западные компании в качестве операционного ориентира стоимости выбрали показатель экономической прибыли EVA.

Рис.3[11]

Расчет показателя EVA имеет ряд нюансов. Например, авторы концепции EVA предлагают около 60 корректировок обычной бухгалтерской прибыли. Практика показала, что корректировки не влекут за собой значительного изменения экономической прибыли, поэтому в большинстве случаев ими пренебрегают, так как чем проще рассчитывается показатель, тем наглядней он становится. Нет однозначного мнения и по поводу определения требуемой доходности собственного капитала, необходимого для расчета WACC; также имеются проблемы с определением величины собственного капитала. Пока существуют два способа преодоления перечисленных проблем: либо переоценка капитала компании, либо определение доходности собственного капитала исходя из субъективного экспертного мнения собственников и менеджеров в отношении ценности капитала, который находится в их распоряжении.

В результате система премирования, построенная на показателе EVA, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить добавленную стоимость между работниками предприятия, акционерами и инвестированием. В таблице 1 представлена модель экономической прибыли. Периодичность распределения экономической прибыли не должна быть частой, чтобы нейтрализовать возможные временные искажения полученных результатов.

Табл. 1

Модель экономической прибыли

Логика модели состоит в следующем. Прибыль, полученная предприятием, не может считаться в полной мере предпринимательским вознаграждением. Она является таковым только в части требуемой доходности. Остальная часть прибыли представляет собой добавленную стоимость, или экономическую прибыль, на которую имеют право не только собственники, но и прочие участники производства, в том числе труд и капитал. Экономическая себестоимость отличается от бухгалтерской отсутствием в своем составе процентных выплат и наличием части прибыли, представляющей собой в экономическом смысле альтернативные издержки.

Состав экономической себестоимости определяется производственной структурой себестоимости, т.е. тем, насколько трудоемким или капиталоемким является производство, а также относительной ставкой доходности по собственному капиталу.

Точно в такой же пропорции производится распределение экономической прибыли между факторами производства, за исключением инвестиций, величину которых рассчитывают исходя из принятой стратегии.

Первый этап распределения экономической прибыли – установление требуемой доходности собственников в расчете от экономической себестоимости. Второй этап – распределение инвестиций. Размер инвестирования зависит от выбранной стратегии развития и наличия перспективных инвестиционных проектов.

На третьем этапе распределения экономической прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из экономической прибыли. В идеале процент выплат равен проценту соответствующих затрат в экономической себестоимости. Полученные проценты уменьшаются или увеличиваются в размере изменения затрат на инвестиции. Например, если принято направить на инвестиции на 10% экономической прибыли больше, чем доля затрат на капитал в экономической себестоимости, то собственники и работники получат доходов меньше именно на эту сумму. Чем больше инвестиции, тем меньше дивиденды и бонусы.

Четвертый этап – определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером. Чтобы можно было наиболее правильно распределить бонусы между работниками в справедливых пропорциях, необходимо проранжировать персонал по степени участия в создании или поддержании стоимости. Это непростая задача, но ее осуществление поможет руководству более четко осознать стоимостные функции каждого работника.

Введение системы бонусов на основании показателя экономической прибыли не влияет на принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является дополнительным инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех. Кроме бонусов, система оплаты труда на предприятии должна включать систему поощрения в зависимости от конкретных целей, поставленных перед каждым работником. Это обеспечит ей гибкость и способность достижения поставленных целей на любом уровне.

Управление бизнесом, нацеленное на повышение его стоимости, предполагает постановку смелых задач. Для того чтобы стоимость непрерывно росла, предприятие должно развиваться темпами выше среднего уровня. Это объясняет повышенные требования к персоналу: его квалификации, готовности к изменениям, инициативности и преданности компании. Но и компания, со своей стороны, должна быть готова удовлетворить ожидания своих работников в отношении соответствующего поощрения, четко завязанного на стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Залогом выживаемости предприятия является его стабильность на рынке. Чтобы предприятие могло эффективно функционировать и развиваться, ему прежде всего нужна устойчивость денежной выручки, достаточной для расплаты с поставщиками, кредиторами, своими работниками, местными органами власти, государством. После расчетов и выполнения обязательств необходима еще и прибыль, объем которой должен быть, по крайней мере, не ниже запланированного.

Прибыль – многозначащая экономическая категория. От глубины ее познания и рациональности использования зависит эффективность коммерческого расчета, ценообразования и других экономических рычагов хозяйствования. Прибыль представляет собой не только результат хозяйственной деятельности, но и источник удовлетворения потребностей предприятия и общества в целом, а также расширения производства и обеспечения других внутрихозяйственных потребностей; часть ее используется для материального стимулирования работающих и удовлетворения их социальных запросов; постоянно возрастает роль прибьыи в формировании бюджетных и благотворительных фондов.

За счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятий, финансируются мероприятия по техническому перевооружению, реконструкции, расширению предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Богатин Ю.В. Производство прибыли. М.: «Финансы», 2005 г.

2. Борисов Е. Ф. Экономическая теория. М.: «Проспект», 2005 г.

3. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. М.: «Academia» , 2005 г.

4. Гальперин В.М. Микроэкономика. СПб.: «Экономическая школа», 2000 г.

5. Гинзбург А.И. Прикладной экономический анализ. СПб.: «Питер», 2005 г.

6. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современном предприятии. М.: «КноРус», 2003 г.

7. Журавлева Г.П. Экономическая теория и политика рыночной системы хозяйствования. М.: «Финансы и статистика», 2008 г.

8. Зубко Н. М. Экономическая теория. Ростов-на-Дону: «Мета». 2002 г.

9. Ивашковский С.Н. Микроэкономика. М.: «Дело», 2004 г.

10. Ильин А.И. Экономика предприятия. М.: «Новое знание», 2007 г.

11. Иохин В. Я. Экономическая теория. М.: «Экономистъ», 2004 г.

12. Камаев В. Д. Основы экономической теории. М.: «ВЛАДОС», 2003 г.

13. Кодацкий В.П. Прибыль. М.: «Финансы и статистика», 2006 г.

14. Мицкевич А.Я. Управление затратами и прибылью. М.: «Олма-Пресс», 2007 г.

15. Макконнелл К.Р. Экономикс. М.: «ИНФРА-М», 2004 г.

16. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия. М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2005 г.

17. Рейбштейн Д. Дж. Маркетинг и финансы. М.: «Олимп-Бизнес», 2003 г.

18. Слагода В.Г. Основы экономической теории. М.: «ИНФРА-М», 2007 г.

[1] Ивашковский С.Н. Микроэкономика. – М.: Дело, 2004. С.138

[2] Гальперин В.М. Микроэкономика. СПб.: «Экономическая школа», 2000. С.218

[3] Там же. С.219

[4] Иохин В. Я. Экономическая теория. М.: «Экономистъ». 2004. С. 393.

[5] Зубко Н. М. Экономическая теория. Ростов-на-Дону: Мета. 2002. С. 162.

[6] Борисов Е. Ф. Экономическая теория. М.: «Проспект», 2005. С. 300

[7] Макконнелл К.Р. Экономикс. М.: ИНФРА-М, 2004. С.541

[8] Там же С.543

[9] Рейбштейн Д. Дж. Маркетинг и финансы. М.: Олимп-Бизнес, 2003. С.192

[10] Там же С.195

[11] Богатин Ю.В. Производство прибыли М.: Финансы, 2005. С.62