Для повышения лояльности сотрудников в компании необходимо осуществить следующий перечень мероприятий:
1. Расширить возможности в компании для удовлетворения основных потребностей сотрудников:
а) улучшить условия труда;
б) повысить уровень оплаты труда;
в) разработать социальные программы.
2. Оптимизация мотивационной политики и трудовых ценностей компании: множественность мотивов труда и высокая ценность труда для работника содержания труда в связи с переутомлениями, напряжениями, эмоциональными и физическими напряжениями способствует приверженности.
3. Разработка трудовой этики в компании:
- ориентация на работу как на основную сферу самореализации;
- ориентация на труд с полной отдачей;
- принятие ответственности за рабочие результаты.
Отличительными особенностями приверженных сотрудников компании ООО "Спортмастер" в результате разработки корпоративных мероприятий по формированию лояльности сотрудников станет:
- более высокий уровень уважения к себе и другим;
- готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления;
- способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться рамками решаемой задачи;
- стремление к достижению наилучшего результата, использование на цели, чем на средства их достижения;
- умение полагаться на собственное мнение, сопротивляемость влиянию пропаганды и манипуляциям;
- стремление к профессиональному росту.
Сотрудники – основной капитал ООО "Спортмастер", ведь бизнес делают люди, в ней работающие. Высокая квалификация сотрудников компании, творческий подход к выполнению работы и четкая ее организация – это главное, что компания предлагает своим клиентам.
В ООО "Спортмастер" в настоящее время работает около 200 человек. Основу команды фирмы составляют специалисты высокого уровня, профессионалы, скоординированная творческая работа которых обеспечивает успех компании и ее клиентов.
ООО "Спортмастер" рада каждому новому коллеге и рассчитывает на долгосрочное сотрудничество с ним. ООО "Спортмастер" - это организация, где каждый сотрудник имеет возможность реализовать свой потенциал, использовать свои знания и способности на благо компании, получая при этом удовлетворение от своей работы и достойную оценку своего труда.
Успешное развитие бизнеса, новые масштабные цели, стоящие перед ООО "Спортмастер", делают необходимым предоставление качественно новых возможностей развития и роста каждому сотруднику, ведь интеллектуальный потенциал и опыт персонала компании является главным источником ее развития и процветания.
Именно поэтому создание для каждого сотрудника условий для продвижения по карьерной лестнице – принципиальная позиция руководства фирмы. И для этого с каждым днём появляется все больше возможностей в связи с активным развитием компании и, следовательно, - с появлением новых должностей. Компания должна способствовать карьерному росту сотрудников для повышения лояльности своих сотрудников к компании. В компании предусматривается создать систему внутрифирменного обучения персонала, в рамках реализации которой компания привлекает к сотрудничеству представителей фирм-поставщиков. Компания ООО "Спортмастер" должна осуществить более масштабную разработку социальных программ и стремиться их реализовать.
Компания ООО "Спортмастер" должна обеспечивать своим сотрудникам стабильность, достойный доход вместе с возможностью самореализации и развития.
На ООО "Спортмастер" необходимо скорректировать управление персоналом с опорой на значимость фактора корпоративной культуры, т.е. повысить лояльность персонала к компании. Оценка эффективности мер в этой области должна опираться не столько на экономические показатели, сколько на систему ценностей, которая реализуется в рамках данного направления предпринимательской деятельности.
Сегодня не меньшее значение, чем размер и содержание компенсационного пакета, предлагаемого персоналу, играет и целенаправленная работа руководителей на ООО "Спортмастер" по информированию работников о том, как компания заботится об их интересах, насколько важны для руководства проблемы тех или иных профессиональных групп или отдельных работников. По сути дела, речь идет о внутрифирменной системе формирования общественного мнения, призванного способствовать росту удовлетворенности персонала местом работы и предлагаемой системой компенсаций.
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала на ООО "Спортмастер" предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала.
Для повышения заинтересованности персонала ООО "Спортмастер" своим трудом руководству рекомендуется подробнее изучить основные потребности сотрудников, лежащие в основе трудовой мотивации, которые оказывают влияние на организационное поведение и результаты работы сотрудников и учитываются при разработке системы управления персоналом и системы стимулирования труда.
Здесь важно понять, что трудовая мотивация работников ООО "Спортмастер" не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. Удовлетворение всех потребностей персонала не решить только благодаря более чем конкурентоспособной оплате труда.
В заключение целесообразно остановиться на косвенной экономической мотивации, в частности, мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для сотрудника, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени. Мотивация свободным временем позволит сотруднику удовлетворить потребность в отдыхе, наилучшим образом восстановить силы, претворить в жизнь свои проекты и восстановить психологическое равновесие, что благотворно повлияет на дальнейшие результаты труда и морально-психологический климат в коллективе.
Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам ООО "Спортмастер" предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.
Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Таким образом, при разумном (комплексном) подходе можно сразу удовлетворить несколько потребностей, замотивировав сотрудника на более добросовестный и эффективный труд.
Рекомендуется использовать в практике управления персоналом различного рода признания. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.
И в заключение рекомендуется ввести еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все представленные выше. Речь идет о продвижении в должности, что дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).
Таким образом, моральная мотивация основывается на осознании того, что человек работает в престижной, имиджевой фирме, где его ценят и уважают, а также на осознании своей значимости и принесения пользы не только отдельным руководителям, но и всей компании в целом. Замотивированный не только экономически, но и морально, персонал будет относиться к бизнесу компании как к своему бизнесу. Это приведет к бережному отношению к ценностям и культуре компании, доброжелательной атмосфере в коллективе, стремлению добиться более высоких результатов, к развитию компании в целом, а это положительно скажется на экономической эффективности деятельности организации.
В итоге, всё вышесказанное позволяет сформулировать основные положения кадровой политики ООО "Спортмастер" на перспективу:
- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
- социальная защита сотрудников;
- предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.
Заключение
Проведенная исследовательская работа по формированию корпоративной культуры как фактора повышения лояльности сотрудников к компании позволила сделать следующие выводы.
По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных и процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры и лояльности сотрудников к ней в целом.
Центральным звеном лояльности персонала к компании называют доверие, которое позволяет снизить трансакционные издержки и получить доступ к ресурсам других индивидов и организаций. Корпоративная культура, развивающая доверие контрагентов к фирме, а также внутрикорпоративное доверие – лояльность сотрудников - на основе формирования ценностно-ориентационного единства, получает дополнительный экономический и социальный ресурс. Выделяются два вида лояльности персонала к фирме – социальный капитал внутреннего и внешнего типа. Внутренний социальный капитал упрощает отношения отдельно взятого индивида внутри организации и создается нормами внутренней корпоративной культуры. Социальный капитал внешнего типа упрощает отношения между организациями и формируется нормами взаимодействия с контрагентами фирмы, в центре которых находится взаимное доверие, а также через участие в сетях добровольных ассоциаций.
Торговое предприятие ООО "Спортмастер" осуществляет оптово-розничную торговлю промышленными товарами (спортивные товары для активного отдыха, туризма) в г. Москва.
Комплексный анализ торгово-коммерческой деятельности ООО "Спортмастер", показал, что организация коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия строится на основе принципов полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.
За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО "Спортмастер" реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.
В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.
ООО "Спортмастер" разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.
Корпоративная культура ООО "Спортмастер" - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО "Спортмастер" и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Для изменения корпоративной культуры ООО "Спортмастер" необходима особая стратегия управления культурой в компании. Она предполагает:
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.
Сейчас это делается не достаточно и вот примеры, иллюстрирующие невнимание руководства к корпоративной культуре компании:
- не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;
- при проведении анкетирования оказалось, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц, нет единого представления об основных целях работы компании, а понятия "максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников;
- недостаточно современным остается рабочее окружение сотрудников;
- практически не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников;
- привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения, наличие противоположных субкультур сопровождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей;
- культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов.
В качестве мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры предложены:
1. Введение в штатное расписание "психолога".
2. Разработка нового корпоративного кодекса.
Предложения по разработке корпоративных мероприятий для формирования лояльности сотрудников включают в себя:
1. Справедливое вознаграждение.
2. Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться.
3. Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.
4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.
5. Удовлетворенность руководством.
Проанализировав деятельность торгового предприятия, можно отметить, что можно построить грамотную структуру корпоративного управления, что позволит торговому предприятию выйти на рынок с качественно новой организационной структурой. Динамичное развитие ООО "Спортмастер" обуславливается четкой политикой, высоким профессионализмом сотрудников, внедрением новых технологий. Именно эти факторы будут иметь решающее значение для повышения лояльности сотрудников компании. Хотя ООО "Спортмастер" немалого достигло за истекший год, оно ставит перед собой новые цели и намерено двигаться вперед, не снижая темпов роста, а наращивая их.
Список использованной литературы
1. Академия рынка: маркетинг / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 2006. – с.506.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учеб. – М.: Экономика, 2005. – с.350.
3. Брэддик К. Менеджмент в организации. – М.: 2005. – с.240.
4. Вершигорова Е.Е. Менеджмент. – М.: 2006. – с.168.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для эк. специальностей вузов – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2009. – с.210.
6. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. – М.: Новое знание, 2007. – 512 с.
7. А.Н.Занковский "Организационная культура" - М.: 2007. – 168с.
8. Калюжнов Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. – №4. – 2009. – С.131-134.
9. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. – Питер Ком, 2007. – 310с.
10. Ламбен Ж. – Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фран. – СПб.: Наука, 2005. – 201с.
11. Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом №3/2005.
12. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. М.: ЮНИТИ, 2007. – 223с.
13. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. Краткий курс. Учеб. пособие – СПб.: Питер Ком, 2001. – 198с.
14. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2008г. – 389с.
15. Михалева Е.П. Маркетинг: Пособие для сдачи экзамена. – М.: Юрайт-Издат, 2008. – 222 с.
16. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5
17. А.М.Смолкин Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2007г. – 345с.
18. Смородинов Олег. Заметки о лояльности в условиях новой экономики // "Банковские Технологии", № 5 2005.
19. Социальный менеджмент: Учебник для вузов / под ред. Д.В. Валового. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. – 268с.
20. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА, 2007. – 197с.
21. Цысарь Алексей. Лояльность покупателей: измерение и управление // Новый Маркетинг, май 2005.
22. А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко "Культура организации": Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006г. – 234с.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. – 219с.
Приложение 1
Таблица 1 Технико-экономического показатели хозяйственной деятельности ООО "Спортмастер" за 2007 – 2009 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009г. | Изменение (+,-) | Темп роста, % |
| Товарооборот, тыс. руб. | 184809,52 | 218075,23 | 264653,27 | +79843,75 | 143,20 |
| Себестоимость, тыс. руб. | 144151,5 | 167481,78 | 198225,3 | +54073,8 | 137,51 |
| Валовой доход, тыс.руб. | 40658,02 | 50593,45 | 66427,97 | +25769,95 | 163,38 |
| В % к товарообороту | 22,0 | 23,2 | 25,1 | +3,1 | 114,09 |
| Издержки обращения, тыс. руб. | 30493,5 | 37945,09 | 49754,81 | +17043,52 | 163,17 |
| В % к товарообороту | 16,5 | 17,4 | 18,8 | +2,3 | 113,94 |
| Прибыль от реализации, тыс. руб. | 10164,52 | 12648,36 | 16673,16 | +6508,64 | 164,03 |
| В % к товарообороту | 5,5 | 5,8 | 6,3 | +0,8 | 114,55 |
| Балансовая прибыль | 9416,56 | 12712,36 | 16773,16 | +7356,6 | 178,12 |
| В % к товарообороту | 5,1 | 5,83 | 6,34 | +1,24 | 124,31 |
| Налог на прибыль, тыс. руб. | 2824,97 | 3940,83 | 5702,87 | +2877,9 | 201,87 |
| В % к товарообороту | 1,53 | 1,81 | 2,15 | +0,62 | 140,52 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 6591,59 | 8771,53 | 11070,29 | +4478,7 | 167,95 |
| Численность работников, чел. | 202 | 202 | 202 | - | 100 |
| Товарооборот на одного работника, тыс. руб. | 914,9 | 1079,58 | 1310,16 | +395,26 | 143,20 |
| Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 21696,64 | 36 918 | 52 385 | +30688,36 | 241,44 |
| В % к товарообороту | 11,74 | 16,93 | 19,79 | +8,05 | 168,57 |
| Средняя заработная плата в месяц, тыс. руб. | 107,41 | 135,34 | 177,34 | +60,75 | 165,11 |
Таблица 2 Ритмичность товарооборота торгового предприятия ООО "Спортмастер" за 2008 – 2009 гг.
| Кварталы | 2008 год | 2009 год | Отклонение, (+, -) | 2009 г. в % к 2008 г. | ||
| сумма, тыс. руб. | удельный вес, % | сумма, тыс. руб. | удельный вес, % | |||
| 1 | 1520,1 | 23,3 | 1915,4 | 23,0 | + 395,3 | 126,0 |
| 2 | 1631,5 | 25,0 | 2065,3 | 24,8 | + 433,8 | 126,5 |
| 3 | 1611,9 | 24,7 | 2065,3 | 24,8 | + 453,4 | 128,1 |
| 4 | 1762,0 | 27,0 | 2281,8 | 27,4 | + 519,8 | 129,5 |
| Всего за год | 6526,0 | 100,0 | 8328,0 | 100,0 | + 1802,0 | 127,6 |
Таблица 3 Товарооборот торгового предприятия ООО "Спортмастер" по товарным группам за 2008-2009 гг.
Товарные группы
2008 г.
2009 г.
Таблица 4 Товарный баланс ООО "Спортмастер" за 2008 -2009 гг., в тыс.руб.
| Показатели | 2008 г. | 2009 г. | Отклонение |
| Запасы товаров на начало года | 765,0 | 898,0 | + 133,0 |
| Поступление товаров | 6097,0 | 7819,0 | + 1722,0 |
| Прочее выбытие товаров | 80 | 60 | - 20 |
| Запасы товаров на конец года | 898,0 | 1226,0 | + 328 |
| Реализация товаров | 6526,0 | 8323,0 | +1802,0 |
Таблица 5 Показатели финансовой устойчивости
| Показатели финансовой устойчивости | Норма | 2007 г. | 2008 г. | Отклонение | |
| +, - | % | ||||
| 1. Показатели финансовой независимости | |||||
| Коэффициент автономии | ³ 0,1 | 0,52 | 0,46 | -0,06 | -11,54 |
| Коэффициент финансирования |  1
| 0,94 | 1,16 | +0,22 | +23,40 |
| Коэффициент концентрации заемного капитала | 0,5
| 0,85 | 1,11 | +0,26 | 30,59 |
| 2. Показатели обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом | |||||
| Коэффициент обеспеченности запасов и затрат | ³ 0,6¸0,8 | 0,55 | 0,50 | -0,05 | -9,09 |
| Коэффициент маневренности собственного капитала | £ 0,5 | 1,31 | 1,59 | +0,28 | +21,37 |
Приложение 2
Таблица 2 Анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО "Спортмастер"
| Группа рабочих | Численность рабочих | Удельный вес, % | ||
| 2008г. | 2009г. | 2008г. | 2009г. | |
| По возрасту, лет: | ||||
| - до 30 лет | 148 | 154 | 69,8 | 74,8 |
| - от 30 до 50 лет | 64 | 52 | 30,2 | 25,2 |
| Итого | 212 | 206 | 100 | 100 |
| По образованию: | ||||
| - с высшим | 42 | 20 | 19,8 | 9,7 |
| - со средним | 138 | 164 | 65,1 | 79,6 |
| - со средним специальным | 32 | 22 | 15,1 | 10,7 |
| Итого | 212 | 206 | 100 | 100 |
| По трудовому стажу, лет: | ||||
| - до 5 лет | 106 | 113 | 50 | 54,8 |
| - до 10 лет | 63 | 62 | 29,7 | 30,1 |
| - свыше 10 лет | 43 | 31 | 20,3 | 15,1 |
| Итого | 212 | 206 | 100 | 100 |
Приложение 3
Таблица 3 Анализ движения рабочей силы
| Показатель | 2008г. | 2009г. | Отклонение |
| Численность персонала на начало года | 220 | 212 | -6 |
| Принято на работу | 20 | 8 | -12 |
| Выбыло, в том числе | 20 | 15 | -5 |
| по собственному желанию | 8 | 10 | +2 |
| уволено | 12 | 5 | -7 |
| Численность персонала на конец года | 212 | 206 | -6 |
| Среднесписочная численность персонала | 212 | 206 | -6 |
| Коэффициент оборота по приему | 0,09 | 0,04 | -0,05 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0,09 | 0,07 | -0,02 |
| Коэффициент текучести кадров | 1 | 1,8 | +0,08 |
| Коэффициент постоянства кадров | 1 | 1 | - |
Приложение 4
Таблица 4 Анализ использования трудовых ресурсов
| Показатель | 2008г. | 2009г. | Отклонение | Темп роста, % |
| Среднегодовая численность, чел. | 212 | 206 | -6 | 97,2 |
| Отработано дней одним чел. за год, дни | 249 | 250 | +1 | 100,4 |
| Отработано часов одним чел., час | 1867,5 | 2000 | +132,5 | 107,1 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, час | 7,5 | 8 | +0,5 | 106,7 |
| Розничный товарооборот, тыс. руб. | 218075,23 | 264653,27 | +46578,04 | 121,36 |
| Среднегодовая выработка одного работника: | ||||
| среднегодовая, тыс.руб. | 1028,7 | 1284,7 | +256 | 124,89 |
| среднедневная, руб. | 4131,3 | 5138,8 | +1007,5 | 124,39 |
| среднечасовая, руб. | 2,21 | 2,57 | +0,36 | 116,29 |
Приложение 5
Таблица 5 Анализ эффективности использования фонда оплаты труда, руб.
| Показатель | 2008г. | 2009г. | Отклонение, % |
| Реализация продукции на рубль зарплаты | 5,91 | 5,05 | -0,86 |
| Сумма балансовой прибыли на рубль зарплаты | 0,344 | 0,319 | +0,025 |
| Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты | 0,238 | 0,211 | -0,027 |
Таблица 6 Анализ фонда оплаты труда персонала
| Категории персонала | 2008г. | 2009г. | ||||||
| ФОТ всего | В том числе | ФОТ всего | В том числе | |||||
| Переменная часть | Постоянная часть | Премии и иные выплаты | Переменная часть | Постоянная часть | Премии и иные выплаты | |||
| Основной персонал | 20 375 | 8755 | 10188 | 1432 | 29 752 | 12431 | 13 911 | 3410 |
| Административно-управленческий персонал | 13 060 | 5611 | 6530 | 919 | 17 800 | 7437 | 8 323 | 2040 |
| Вспомогательный персонал | 3483 | 1497 | 1741 | 245 | 4 833 | 2020 | 2 260 | 553 |
| ИТОГО | 36 918 | 15863 | 18459 | 2596 | 52 385 | 21888 | 24494 | 6003 |
Инструкция: "Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в Вашем коллективе".
Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:
а) внимательно прочитать варианты ответа;
б) выбрать один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению;
в) поставить знак "+" в пустой клетке против выбранного Вами ответа.
Предложенные вопросы
I. Отметьте с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?
1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди.
2. В нашем коллективе есть всякие люди.
3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.
II. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?
1. Нет, конечно.
2. Скорее нет, чем да.
3. Не знаю, не задумывался об этом.
4. Скорее да, чем нет.
5. Да, конечно.
III. Как вам кажется могли бы вы дать достаточно полную характеристику
А. Деловых качеств большинства членов коллектива?
1. Да.
2. Пожалуй, да.
3. Не знаю, не задумывался над этим.
4. Пожалуй, нет.
5. Нет.
Б. Личных качеств большинства членов коллектива.
1. Да.
2. Пожалуй, да.
3. Не знаю, не задумывался над этим.
4. Пожалуй, нет.
5. Нет.
IV. Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив , который вам очень не нравится. В какую цифру вы поместите ваш коллектив.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
V. Если бы у вас появилась возможность провести каникулы с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?
1. Это меня бы вполне устроило.
2. Не знаю не задумывался над этим.
3. Это меня бы совершенно не устроило.
VI. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам.
1. Нет, не мог бы.
2. Не могу сказать, не задумывался над этим.
3. Да, мог бы.
VII. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 соответствует нездоровой, недружеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. К какой из цифр вы отнесли бы свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
VIII. Как вы думаете, если бы вы заболели или долго не появлялись по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?
1. Да, конечно.
2. Скорее да, чем нет.
3. Затрудняюсь ответить.
4. Скорее нет, чем да.
5. Нет, конечно.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 202.
