Содержание
Введение
1.Теоретическая глава. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль
1.1 Планирование: сущность функции, организационные цели и этапы
1.2 Организация – как одна из функции менеджмента
1.3 Мотивация: значение, теория и компенсации
1.4 Сущность функции, формы и виды контроля
2. Практическая глава. Анализ функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль на примере фирмы ООО «Триада»
2.1 Общие сведения о фирме
2.2 Анализ функций планирования в ООО «Триада»
2.3 Особенности функции организации в ООО «Триада»
2.4 Анализ мотивации в ООО «Триада»
2.5 Проведение контроля в ООО «Триада»
Заключение
Глоссарий
Список использованных источников
Приложения
Введение
В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием "управление организацией или предприятием" стало нередким и другое – "менеджмент организации или предприятия". В настоящее время они чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом "управление" и английским "менеджмент".
Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.
Целью бакалаврской работы является определение значимости основных функций менеджмента и анализ реализации этих функций в конкретной организации.
Для реализации целей, нужно поставить задачи.
В задачи входит:
1) Определение целей и этапов для функции планирования;
2) Рассмотрение функции организация;
3) Установление значения функции мотивации;
4) Исследование видов и форм контроля;
5) Разработка мероприятия направленного на совершенствование мотивации в конкретной фирме.
Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".
Методы и техника реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера.[1] Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т. е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты. Некоторые примеры: процессы коммуникационные и принятия управленческих решений, производственные (технологические) процессы и процесс закупок, и множество других.
Представление о значении организации или предприятия образует фундамент для установления целей организации в целом, её подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.
Цели и задачи управления менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.[2] Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.[3]
Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, то есть все управленческие функции объединены в целостный процесс.
Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предло-жений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффек-тивность хозяйственной деятельности организации.
1.Теоретическая глава. Функции менеджмента : планирование, организация, мотивация, контроль
Концепция отношения к менеджменту как к процессу взаимосвязанных функций помогла объединить подходы научного менеджмента, школы административного управления бихевиористкой школы в единую модель. Модифицированный и усовершенствованный благодаря теории систем и ситуационному подходу, подход к менеджменту как к процессу, сегодня является
Самой распространённой моделью менеджмента. Следовательно, возникает необходимость более подробно изучить основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.
Планирование: сущность, функции, организационные цели и этапы
Взаимосвязь между функциями менеджмента представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных (Приложение А).
Теперь ознакомимся поближе с каждой функцией по отдельности.
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
1) распределения ресурсов;
2) координации деятельности между отдельными подразделениями;
3) координации с внешней средой (рынком);
4) создания эффективной внутренней структуры;
5) контроля за деятельностью;
6) развития организации в будущем. [4]
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
Весь процесс планирования в организации разделяется на три уровня: стратегический, тактическое планирование и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, тактическое планирование – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти три вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то процесс планирование осуществляется в следующем порядке:
1) разрабатывается миссия организации;
2) исходя из миссии, разрабатываются цели;
3) производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;
4) анализ стратегических альтернатив;
5) выбор конкретной стратегии;
6) реализация стратегии;
7) оценка стратегии;
8) миссия организации.
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
1) тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
2) политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
3) процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
4) правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
В процессе планирования обычно выделяют восемь этапов:
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.[5]
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн. рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.[6]
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).[7]
Результатом процесса планирования является план. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.[8]
По широте охвата:
1) корпоративное планирование (для всей компании в целом);
2) планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
3) планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
1) производственное;
2) финансовое;
3) кадровое;
4) маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
1) планирование ассортимента;
2) планирование рекламы;
3) планирование продаж.
По временному периоду:
1) долгосрочное планирование - 5 лет и более;
2) среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
3) краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
1) стратегическое планирование;
2) оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
3) директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
4) индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.[9]
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.[10]
Различают три основные формы организации планирования:
1) "сверху вниз";
2) "снизу вверх";
3) "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
Общие сведения о фирме
Исследуемым местом прохождения практики, является фирма ООО «Триада». Фирма находится в городе Соликамске по адресу: ул. 20 лет Победы 173В офис 413.
ООО «Триада» является кредитно брокерским агентством, сотрудничающая с ведущими банками Пермской области, позволяющая потенциальным заёмщикам – физическим лицам единовременно обращаться через офис обслуживания к кредитным ресурсам десятков банков работающих на рынках потребительского кредитования, авто кредитования, кредитных карт и ипотечного кредитования. Так же это компания представляет свои услуги на рынке финансового консультирования физических лиц. Свою историю компания ведёт с 2005 года и была создана группой частных лиц, имеющих большой опыт в финансовых рекламных сферах. ООО «Триада» - российская компания создана, существует и развивается за счёт собственных средств. Одним из основных направлений деятельности ООО «Триада» является информационно-консультационные услуги для физических лиц на рынке кредитных продуктов. Клиентами компании стали многие жители Пермского края. Компания ведёт свою деятельность на рынке банковских услуг Пермской области, и как кредитный брокер, и как субъект оценочной деятельности.
В состав компании входит штат профессиональных кредитных брокеров и квалифицированных оценщиков с опытом работы на рынке оценки до 15 лет.
Целью деятельности компании является предоставление качественных финансовых услуг на высоком профессиональном уровне.
Компания обеспечена квалифицированными специалистами, которые профессионально анализируют положительные и отрицательные стороны кредитных продуктов, предлагаемых банками, в результате чего, клиент получает оптимальное кредитное предложение. В состав штата сотрудников входят: директор, бухгалтер, охрана, 2 кредитных специалиста, уборщица, планово-экономический отдел (2 человека) (Рисунок 2.1).
Рис. 2.1. Схема штата сотрудников
Компания основывает свою деятельность на индивидуальном подходе, что подразумевает подготовку анализа кредитных продуктов для клиента в зависимости от целей получения денежных средств, уровня и источника дохода заёмщика, наличия в его собственности имущества, других факторов.
Пользуясь услугами кредитного брокера, клиент будет всё знать о процентах и условиях, на которых предоставляется кредит. Рынок кредитного брокериджа в России еще только формируется. В то время как Европе не менее 80%, а в США до 90% всех кредитов выдается через кредитных брокеров. Тем не менее, появление кредитных брокеров в нашей стране служит подтверждением тому, что посреднические услуги при получении заемных средств будут востребованы и с ростом числа, и с увеличением разнообразия кредитных пакетов банков. При обращении к кредитному специалисту для клиента будут оказаны следующие услуги:
1) анализ документов;
2) оценка платежеспособности заёмщика;
3) подбор оптимальной кредитной программы в соответствии с запросами заемщика;
4) подробный расчет всех сопутствующих расходов;
5) сравнительный анализ схем погашения кредита;
6) разъяснение особенностей кредитования в банках;
7) рекомендации по повышению статуса заёмщика;
8) формирование полного пакета документов для подачи в банк;
9) предварительное согласование о возможности кредитования заёмщика;
10) подача заявки в банк;
11) сопровождение рассмотрения документов заемщика в банке;
12) уменьшение срока рассмотрения заявки;
13) снижение риска отказа на получение кредита.
2.2 Анализ функций планирования в ООО «Триада»
Краткая характеристика планово-экономического отдела ООО «Триада» . Работа в отделе строится на разграничении функций его работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.
Основными задачами планово-экономического отдела являются:
1) проведение работ по экономическому планированию ООО «Триада»;
2) проведение работ по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности;
3) подготовка установленной статистической отчетности;
4) методическое обеспечение соответствующих вопросов;
5) участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ
В соответствии с поставленными задачами отдел осуществляет следующие функции:
1) подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных, годовых и оперативных планов;
2) составляет тарификационные списки, штатные расписания, сметы доходов и расходов;
3) выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам необходимым для проведения работ (услуг), исследований и разработок.
4) разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, выявлению резервов, повышению эффективности работ;
5) определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований, разработок;
6) принимает необходимые меры по использованию современных технических средств при выполнении расчетов и вычислительных работ;
7) выполняет необходимую работу, связанную с нерегламентными расчетами и контролем за их исполнением;
8) вносит изменения в справочную и нормативную информацию;
9) осуществляет сбор, накопление научно-технической информации и других необходимых материалов для плановой работы или выполнения отдельных заданий;
10) изучает специальную литературу, касающуюся выполняемой работы;
11) составляет различные экономические обоснования, справки, периодическую статистическую отчетность;
12) принимает участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ, вопросов организации выполнения работ;
13) методическое обеспечение соответствующих вопросов.
Особенности процесса планирования на предприятии. В условиях относительно стабильной внешней среды в ООО «Триада» используется стандартная система прогнозов и планов предприятия. Годовой план фирмы составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.
Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
1) производственная программа;
2) техническое развитие и организация производства;
3) повышение экономической эффективности производства;
4) нормы и нормативы;
5) капитальные вложения и капитальное строительство;
6) материально-техническое обеспечение;
7) труд и кадры;
8) себестоимость, прибыль и рентабельность производства;
9) фонды экономического стимулирования;
10) финансовый план;
11) план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;
12) социальное развитие коллектива.
Прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений.
Схема процесса годового планирования в ООО «Триада» может иметь следующий вид, который представлен в приложении Б. Из таблицы процесса годового планирования в фирме, рассматриваются задачи, которые фирма ставит перед собой и сроки их реализации.
В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Триада». Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Триада» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.
SWOT -анализ предприятия. Для анализа среды применяется метод СВОТ (SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -является широко признанным подходом, который позволяет провести общее изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем выявление цепочек связи между ними. Также SWOT - анализ заключается в применении усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.[30]
Сильные стороны - это то, что предприятие делает хорошо, или позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.
Для оценки значимости различных факторов на конкурентные преимущества предприятия ООО «Триада» будем использовать SWOT - анализ. Внутренние и внешние возможности и угрозы для ООО «Триада» представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1 - Внутренние и внешние возможности и угрозы для ООО «Триада»
| Внутренние возможности - расширение предоставляемых услуг | Внешние возможности - выход на новые рынки или сегменты рынка - вертикальная интеграция |
| Внутренние угрозы - растущее внутрифирменное конкурентное давление | Внешние угрозы - возможность появления новых конкурентов - возрастающее давление на цены у потребителей |
Сильные и слабые стороны предприятия представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.2- Сильные и слабые стороны ООО «Триада»
| SWOT-факторы | Значимость | Оценка | Степень влияния |
| Сильные стороны | |||
| 1.Наличие налаженных связей с потребителями услуг | 0,05 | 5 | 0,5 |
| 2.Высокая квалификация персонала | 0,05 | 5 | 0,6 |
| 3.Гибкость к потребностям потребителей | 0,1 | 4 | 0,35 |
| 4.Сотрудничество с другими предприятиями | 0,1 | 3 | 0,2 |
| 5.Хорошие связи с общественностью | 0,05 | 4 | 0,4 |
| 6.Высокое качество услуг | 0,1 | 5 | 0,5 |
| 7.Широкий ассортимент услуг | 0,1 | 5 | 0,4 |
| 8.Сплочённый коллектив | 0,1 | 4 | 0,5 |
| 9. Качественное оборудование | 0,05 | 4 | 0,2 |
| 10.Быстрая обработка заказов | 0,1 | 5 | 0,6 |
| 11.Система рационального использования рабочего времени | 0,1 | 3 | 0,55 |
| 12.Конкурентоспособные цены | 0,1 | 4 | 0,8 |
| Суммарная оценка | 1 | - | 5,6 |
| Слабые стороны | |||
| 1.Конкурентное давление | 0,2 | 5 | 0,4 |
| 2.Неготовность к непредвиденным факторам | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 3.Слабая дистрибуция, продвижение услуг, реклама | 0,05 | 3 | 0,45 |
| 4.Отсутсвие стратегии | 0,1 | 2 | 0,5 |
| 5.Низкая мотивация сотрудников | 0,15 | 2 | 0,6 |
| 6.Низкий процент обновления кадров | 0,05 | 3 | 0,4 |
| 7.Нет послепродажного обслуживания | 0,05 | 3 | 0,25 |
| 8.Слабый имидж услуг | 0,1 | 4 | 0,15 |
| 9.Высокая доля косвенных затрат в себестоимости | 0,2 | 4 | 0,45 |
| Суммарная оценка | 1 | - | 3,6 |
Из таблицы видим, что суммарная оценка сильных сторон предприятия больше, чем слабых 5,6>3,6. Суммарная оценка 3,6 свидетельствует о достаточно сильном влиянии недостатков на конкурентные преимущества предприятия. Но всё же, стоит слабые стороны как-то устранять. Всё время должна проводиться антикризисная политика предприятия для эффективной и прибыльной работы.
Проведя этот анализ можно сделать выводы, что ООО «Триада» необходимо расширить номенклатуру предлагаемых услуг, но обязательно нужно учитывать то, что может произойти снижение конкурентоспособности предприятия, изменение потребностей потребителей или форс-мажорные обстоятельства. Необходимо повышение профессиональных качеств персонала, создание эффективной системы внутрифирменного планирования для системы рационального использования времени и стратегий предприятия. Обязательно нужно создать маркетинговый отдел для высокой дистрибуции, продвижение услуг, рекламы, изучения потребностей потребителей в данной сфере, да и вообще, хорошей связью с общественностью. Но в этом случае стоит учитывать то, что персонал этого отдела будет профессиональным и квалифицированным.
Для оценки влияния возможностей на ООО «Триада» используем метод позиционирования с помощью матрицы возможностей (таблица 2.3).
Таблица 2.3- Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Сильное влияние | Умеренное влияние | Слабое влияние |
| Высокая | Поле «ВС» Создание эффективной системы внутрифирменного планирования | Поле «ВУ» Создание маркетингового отдела | Поле «ВСЛ» |
| Средняя | Поле «СС» Расширение номенклатуры продукции | Поле «СУ» Повышение профессиональных качеств персонала | Поле «ССЛ» |
| Низкая | Поле «НС» | Поле «НУ» Внедрение новой технологии | Поле «НСЛ» |
Данные матрицы возможностей указывают на то, что сильное влияние на результаты деятельности ООО «Триада» окажет создание эффективной системы внутрифирменного планирования.
Для оценки угроз на ООО «Триада» используем метод позиционирования с помощью матрицы угроз (таблица 2.4).
Таблица 2.4- Матрица угроз
| Вероятность использования прогнозов | Угроза разрушения | Критическое состояние | Тяжёлое состояние | Лёгкие ушибы |
| Высокая | Поле «ВУ» Углубление экономического кризиса в стране | Поле «ВЛ» Снижение конкурентоспособности предприятия в результате появления новых конкурентов | Поле «ВТ» Неквалифициро- ванный персонал | Поле «ВЛ» |
| Средняя | Поле «СУ» Изменение потребностей потребителей | Поле «СК» | Поле «СТ» | Поле «СЛ» |
| Низкая | Поле «НУ» Форс-мажорные обстоятельства | Поле «НК» | Поле «НТ» | Поле «НЛ» Изменение политики правительства |
Те угрозы, которые попадают на поля ВУ, ВСУ и НУ (в период углубления экономического кризиса в стране, изменение потребностей потребителей и форс-мажорные обстоятельства), представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.
Предложения по совершенствованию вопроса планирования на ООО «Триада». Планирование на ООО «Триада» организованно системно и эффективно, но в период всемирного кризиса следует изменить некоторые направления и пункты планирования на предприятии.
Кризис уже оставил свой след на экономике предприятия. Стало меньше заказов на услуги, много предприятий отказалось сотрудничать с ООО «Триада». В связи с этим, следует провести антикризисную политику:
1) следует расширить номенклатуру услуг (маркетологи должны выяснить, в чём нуждаются сейчас потребители). Для этого нужно открыть маркетинговый отдел с квалифицированным менеджером, который будет изучать рынки сбыта;
2) должны проводиться агит-акции, информирование потребителей о новых услугах;
3) ООО «Триада» должно переключиться на население и предоставлять не только крупные услуги, но и мелкие;
4) более гибко приспособиться к нынешней экономике и работать в этих условиях, не изменяя качества своих услуг, чтобы и дальше оставаться на высоком уровне у потребителей;
5) проводить акции по своим услугам (скидки, специальные предложения);
6) сотрудники должны будут разработать свой анти-кризисный проект по своему виду деятельности;
Что касается управления производственно-хозяйственной и сбытовой деятельностью предприятия, то лучше всего это осуществлять с помощью общеизвестных методов планирования и управления производственными и экономическими системами. Переход к интегрированным логистическим системам требует не только расширения методологической базы управления материальными потоками, но и модификации метода планирования и управления.
К основным методам, применяемым для решения научных и практических задач в области логистики следует отнести методы системного анализа, методы теории исследования операций, кибернетический подход и прогностику. Применение этих методов позволит прогнозировать движение материальных, финансовых и информационных потоков, создать интегрированные системы их управления и планирования. В рамках логистической деятельности решаются четыре основные задачи. Специфика каждой из задач требует использования совершенно определенных методов.
При управлении материальными, финансовыми и информационными потоками должно учитываться большое количество факторов, многие из которых носят случайный характер. В этом случае очень удобно использовать имитационное моделирование, тем более что компьютеризация охватывает на сегодняшний день практически все отрасли производства и процессы управления.
Развитие автоматизации производства дает возможность достичь высокой степени интеграции всех производственных подразделений. Это уже не позволяет разрабатывать, автоматизировать и вводить в действие по отдельности этапы производственно-сбытового процесса. В сложившейся ситуации необходимы методы, которые, с одной стороны, позволят объединить все составляющие процесса в единое целое, а с другой - учесть постоянные изменения, т.е. неопределенность любой снабженческо-производственно-сбытовой системы.
На рисунке 2.1 представлены основные задачи, решаемые в рамках логистической деятельности ООО «Триада»
.
Рис. 2.1- Основные задачи, решаемые в рамках логистической деятельности ООО «Триада»
Управление любым организационным процессом проходит последовательные стадии от планирования, исполнения и анализа исполнения бизнес процесса, корректировки ранее принятых решений или действий. Эта схема является традиционной схемой управления для многих производств и технологических процессов. И нужно её применить на ООО «Триада».
Чтобы эффективно и качественно продолжать свою деятельность, ООО «Триада» следует усовершенствовать производственную структуру.
Рационально и целесообразно внедрить новый ассортимент услуг, выйти на конкурентный рынок по новым услугам, провести анти-кризисную политику, улучшить структуру предприятия, увеличить объём предоставляемых услуг, открыть маркетинговый отдел, мотивировать работников премиями для эффективной, качественной и своевременной работы. А главное, планировать свою деятельность так, чтобы можно было, гибко приспособится к мировому кризису. Не экспериментировать над новыми услугами, а выбрать такие, какие более подходят к деятельности предприятия.
Заключение
Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.
Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.
В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.
В проделанной работе были освещены следующие функции:
Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.
Во время исследования внутренней среды фирмы, достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности фирмы.
Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию организации. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.
Что касается функции организации, то организационная структура ООО
Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.
Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.
Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Триада» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.
В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального в ООО"Триада" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недоста-точной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные состав-ляющие организационной культуры для ООО «Триада».
Мною была предложена разработка предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда в организации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.
Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы.
Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.
Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда.
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.
Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.
Глоссарий
| № п/п | Понятие | Содержание |
| 1 | Анализ | это разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих. |
| 2 | Делегирование | как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. |
| 3 | Контроль | это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. |
| 4 | Контроллинг | совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы. |
| 5 | Кредит | это предоставление в долг материальных ценностей, денег на условии возврата, платности, срочности, целевого назначения. |
| 6 | Кредитный брокер | это посредник между заёмщиком и банком, основа деятельности которого – предоставление информационно-консультационных услуг на рынке финансовых услуг. |
| 7 | Линейные полномочия | это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. |
| 8 | Менеджмент | это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата. |
| 10 | Мотив | то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека. |
| 11 | Мотивация | совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность. |
| 12 | Насыщенность информации | соотношение полезной и фоновой информации. |
| 13 | Обеспечение по кредиту | гарантия возврата заёмщиком кредита перед банком. |
| 14 | Организация в менеджменте | объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. |
| 16 | План | это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. |
| 17 | Процесс мотивации | процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. |
| 18 | Стандарты | это конкретные цели, прогресс в изменении которых поддаётся измерению. |
| 19 | Система контроля менеджмента | система контроля менеджмента - открытая система, охватывающая все виды деятельности в организации. Она подвержена влиянию на только управленческого решения, но и многочисленных социальных факторов, действующих внутри организации и вне ее. |
| 20 | Текущий контроль | Это контроль, который осуществляется непосредственно в ходе поведения работ. |
| 21 | Заключительный контроль | связан с проверкой выполненной работы и выяснением последствий выполнения. С этим этапом обычно работники и менеджеры связывают не только мотивационные ожидания по результатам работы, но и оценку работы, решения о ее повторении или изменении |
| 22 | Управление | целенаправленное воздействие на объект для достижения требуемого результата. |
| 23 | Целеполагание | процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. |
Приложение А
Взаимосвязь функций менеджмента
Приложение Б
Схема процесса годового планирования в фирме "Триада" может иметь следующий вид:
| Сроки | Мероприятия |
| Март | Разработка стратегии и финансовых планов на основе оценки рыночной ситуации и составления прогноза в отношении получения заявок на будущий год |
| Апрель | Представление сотрудничающим банкам, предварительных данных о стратегии и финансовых планах фирмы |
| Июнь - август | Получение сотрудничающим банкам действительных плановых показателей и начало разработки плановых показателей в деталях для кредитного продукта. Получение фирме данных об ожидаемых размерах инфляции, росте оплаты труда, товарных запасах и др. В августе получают окончательные данные по нормо-часам |
| Сентябрь | Руководство фирмы представляет годовой план и бюджет |
| Ноябрь | Высшее руководство фирмы информирует персонал о том, приняло оно представленные планы или нет |
| Январь | Отделение банков направляет показатели рассмотренного высшим руководством годового плана в фирму. Они могут отличаться от представленных ранее. После этого фирма может приступать к расходованию средств в соответствии с планами |
| Февраль | Годовые планы окончательно утверждаются и, возможно, без изменений. Контроль выполнения плана осуществляется отделением на месячной основе. Отклонения от установленных показателей должны быть обоснованы |
Приложение В
Примерный расчёт заработной платы работников фирмы ООО «Триада»
| Должность | Должностной оклад | Индив-ая комиссия с одной сделки | Индив-ая премия за вклад в общую прибыль | Групповая комиссия с увеличением объёма сделок за квартал | Районный коэффициент | Всего начислено |
| бухгалтер | 6000 | 10% от оклада (600 рублей) | 0,7% от нормы прибыли (4200 рублей) | 0,5% от суммы всех сделок (120рублей) | 15% (1638рублей) | 12558рублей |
| охрана | 4000 | - | - | 50% от оклада (2000рублей) | 15% (1050рублей) | 7050рублей |
| Кредитный специалист | 5000 | 10% от оклада (500рублей) | 0,3% от нормы прибыли (1800рублей) | 0,5% от суммы всех сделок (80рублей) | 15% (1107рублей) | 8487рублей |
| уборщица | 2000 | - | - | 50% от оклада (1000рублей) | 15% (450рублей) | 3450рублей |
Расчёт заработной платы произведён из условий если :
1) Общая сумма сделок за месяц не менее 600000рублей ( если меньше этой суммы, то индивидуальная премия за вклад в общую прибыль не выдаётся );
2) За квартал произведено 40 сделок (каждый квартал количество сделок разная, следовательно сумма комиссии будет другая).
Приложение Г
Должностные обязанности и функции выполнения работы директора
Должностные обязанности и функции выполнения работы бухгалтера
Должностные обязанности и функции выполнения работы кредитного специалиста
Должностные обязанности и функции выполнения работы охранника
Должностные обязанности и функции выполнения работы охранника
[1] Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2007. – с 26.
[2] Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник для ВУЗОВ.- М.: Питер, 2008.- с 24.
[3] Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2007. – с 30.
[4] Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006.-с 56.
[5] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2006.-с 154.
[6] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.- 6-е изд.- М.: Новое Издание, 2006 .- с 116.
[7] Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2007. –с 150.
[8] Там же –с 180.
[9] Дафт Р.Л. Менеджмент : учеб. – 8-е изд. –М.: Питер, 2009. –с 169.
[10] Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2007. –с 242.
[11] Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд., перераб. И доп.- М.: Проспект, 2008.-с 311.
[12] Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд.- М.: Экономистъ, 2006.-с 470.
[13] Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.- 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2006.-с 301.
[14] Румянцева З.П. Общее управление организацией – М.: Инфра – М, 2007.- с 49.
[15] Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2007. – с 207.
[16] Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под. Ред. Е.С. Стояновой.- 6-е изд.- М.: Изд-во «Перспектива», 2008.- с 167.
[17] . Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник для ВУЗОВ.- М.: Питер, 2008.- с 93.
[18] Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции.- М.: Антидор, 2007.- с 204.
[19] Егоршин А.П. Управление персоналом.- М.: Лотос, 2007.- с 510.
[20] Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции.- М.: Антидор, 2007.- с 276.
[21] Румянцева З.П. Общее управление организацией – М.: Инфра – М, 2007.- с 102.
[22] Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: Дека, 2006.- с 483.
[23] Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: Дека, 2006.- с 511.
[24] Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: Дека, 2006.- с 528.
[25] Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: учеб.пособие.- Пенза: изд-во ПГУ, 2006.- с 160.
[26] Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность.- М.: Экономика, 2005.- с 172.
[27] Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг –М.: Финансы и статистика, 2006 .- с 36.
[28] Horvart ord Parthers Концепция контроллинга: Учебник.- 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.- с 195.
[29] Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика. - М.: Финансы и статистика, 2006.- с 84.
[30] Иода Е.В., Унанян И.Р. Банковский менеджмент: Учеб.пособие / Под общей ред. Иода Е.В. Тамбов. – М.: ТГТУ. 2006 – с 39.
Содержание
Введение
1.Теоретическая глава. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль
1.1 Планирование: сущность функции, организационные цели и этапы
1.2 Организация – как одна из функции менеджмента
1.3 Мотивация: значение, теория и компенсации
1.4 Сущность функции, формы и виды контроля
2. Практическая глава. Анализ функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль на примере фирмы ООО «Триада»
2.1 Общие сведения о фирме
2.2 Анализ функций планирования в ООО «Триада»
2.3 Особенности функции организации в ООО «Триада»
2.4 Анализ мотивации в ООО «Триада»
2.5 Проведение контроля в ООО «Триада»
Заключение
Глоссарий
Список использованных источников
Приложения
Введение
В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием "управление организацией или предприятием" стало нередким и другое – "менеджмент организации или предприятия". В настоящее время они чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом "управление" и английским "менеджмент".
Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.
Целью бакалаврской работы является определение значимости основных функций менеджмента и анализ реализации этих функций в конкретной организации.
Для реализации целей, нужно поставить задачи.
В задачи входит:
1) Определение целей и этапов для функции планирования;
2) Рассмотрение функции организация;
3) Установление значения функции мотивации;
4) Исследование видов и форм контроля;
5) Разработка мероприятия направленного на совершенствование мотивации в конкретной фирме.
Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".
Методы и техника реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера.[1] Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т. е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты. Некоторые примеры: процессы коммуникационные и принятия управленческих решений, производственные (технологические) процессы и процесс закупок, и множество других.
Представление о значении организации или предприятия образует фундамент для установления целей организации в целом, её подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.
Цели и задачи управления менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.[2] Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.[3]
Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, то есть все управленческие функции объединены в целостный процесс.
Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предло-жений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффек-тивность хозяйственной деятельности организации.
1.Теоретическая глава. Функции менеджмента : планирование, организация, мотивация, контроль
Концепция отношения к менеджменту как к процессу взаимосвязанных функций помогла объединить подходы научного менеджмента, школы административного управления бихевиористкой школы в единую модель. Модифицированный и усовершенствованный благодаря теории систем и ситуационному подходу, подход к менеджменту как к процессу, сегодня является
Самой распространённой моделью менеджмента. Следовательно, возникает необходимость более подробно изучить основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.
Планирование: сущность, функции, организационные цели и этапы
Взаимосвязь между функциями менеджмента представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных (Приложение А).
Теперь ознакомимся поближе с каждой функцией по отдельности.
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
1) распределения ресурсов;
2) координации деятельности между отдельными подразделениями;
3) координации с внешней средой (рынком);
4) создания эффективной внутренней структуры;
5) контроля за деятельностью;
6) развития организации в будущем. [4]
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
Весь процесс планирования в организации разделяется на три уровня: стратегический, тактическое планирование и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, тактическое планирование – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти три вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то процесс планирование осуществляется в следующем порядке:
1) разрабатывается миссия организации;
2) исходя из миссии, разрабатываются цели;
3) производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;
4) анализ стратегических альтернатив;
5) выбор конкретной стратегии;
6) реализация стратегии;
7) оценка стратегии;
8) миссия организации.
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
1) тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
2) политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
3) процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
4) правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
В процессе планирования обычно выделяют восемь этапов:
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.[5]
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн. рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.[6]
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).[7]
Результатом процесса планирования является план. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.[8]
По широте охвата:
1) корпоративное планирование (для всей компании в целом);
2) планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
3) планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
1) производственное;
2) финансовое;
3) кадровое;
4) маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
1) планирование ассортимента;
2) планирование рекламы;
3) планирование продаж.
По временному периоду:
1) долгосрочное планирование - 5 лет и более;
2) среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
3) краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
1) стратегическое планирование;
2) оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
3) директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
4) индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.[9]
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.[10]
Различают три основные формы организации планирования:
1) "сверху вниз";
2) "снизу вверх";
3) "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
Организация – как одна из функций менеджмента
Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановки целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация это управленческая функция, которая тесно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.
Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс: определение рациональных форм разделения труда; распределение работы среди работников, групп работников и подразделений; разработки структуры органов управления; регламентация функций, подфункций, работ, операций; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; подбора и расстановки кадров. Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения доставленных целей.[11]
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, существует два основных аспекта организационного процесса: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; 2) делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.[12]
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Структура организаций:
1.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
4.Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию девизиональных структур. Основными типами такой структуры являются ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
5.Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6.Преимущетва бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
7.Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
8.В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
9.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
11.В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации, и ее сложности.
12.Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за, специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
13.Для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний.[13]
Таким образом, функцией управления является функция организации, которая заключается в поддержании постоянных и временных взаимоотношений между всеми отделами фирмы, определении порядка и условий их функционирования. Организация как процесс является функцией по координации многих задач.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 236.
