Любая система управления — это, прежде всего целенаправ­ленная система, имеющая иерархическое строение и организо­ванная для достижения целей фирмы, которые принято назы­вать целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются от­правной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

В зависимости от сроков достижения целей различают пер­спективное и текущее планирование.

Значение целей функционирования велико. Во-первых, по­тому, что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание такой деятельности, которая мешает дос­тижению целей функционирования, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. Для этого необходимы постоянный контроль за реальным состоя­нием системы и сравнение его с целями и задачами, стоящими перед фирмой.

Отсюда следует, что любая деятельность в системе оправда­на только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая орга­низация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функ­ционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если ставится задача совершенствования организации, не уточнив ее целей, то есть риск, что будут предложены лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управ­ление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руково­дителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять — значить побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Определение целей функционирования — один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько пра­вильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности. Неправильное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работа­ет не с полной отдачей, неэффективно, так как усилия аппара­та управления расходуются нецеленаправленно. В различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокуп­ностью целей. Задача руководителя организации любого уровня — суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

В ряде случаев для характеристики целей функционирова­ния используется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. По су­ществу, если нет критериев выбора или оценки степени дости­жения целей функционирования, нет и самих целей функцио­нирования.

На каждом уровне организации возникают некоторые част­ные цели, причем только их совокупность необходимо рассмат­ривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели — одно из основных. Без определения этого понятия, без вы­явления соотношения целей, средств достижения целей, оцен­ки эффективности и путей достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без чет­кого формулирования целей функционирования нельзя ком­плексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффектив­ности, разработкой ее стратегии.

Когда цель функционирования сформулирована нечетко, тре­бовать четкой организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильно выбрать средства достижения цели.

Выбор средств достижения цели зависит от многих факто­ров, которые по-разному влияют на конечные результаты функционирования фирмы. Так, выбор технических средств автоматизации управленческого труда представляется целесооб­разным проводить с учетом технических, экономических и ор­ганизационных факторов. Если цель функционирования не вы­брана точно, нет критерия, по которому можно судить о ее достижении, невозможно измерить эффективность текущей работы фирмы, скоординировать деятельность структурных подразделений, практически нельзя четко организовать работу аппарата управления и оценить ее эффективность.

Вследствие нечеткого формулирования целей невозможно рационально распределять обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценивать деятельность каждого из них. Как уже отмечалось выше, четкое определение целей функцио­нирования, доведенных до каждого сотрудника аппарата управ­ления, повышает его производительность и способствует луч­шей мотивации.

Цели, стоящие перед фирмой, подразделяются на качест­венные и количественные. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, в тоннах и т. д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функцио­нирования, определить приоритет целей и их важность.

Метод экспертных оценок определяется как «процедура», учитывающая субъективное мнение с целью определения коли­чественных соотношений между переменными, когда эти соот­ношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следова­тельно, задача формулирования целей функционирования ор­ганизации с помощью экспертных оценок — это задача полу­чения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Ценность результата, полученного с помощью метода экс­пертных оценок, во многом зависит от компетентности вовле­ченных в эксперимент специалистов. (Наблюдения показыва­ют, что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов). Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетент­ности формирование групп экспертов затруднительно, ибо спо­собность к правильному и вероятному прогнозу или оценке це­ли — весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все подлежит формализации, поэтому объективность и науч­ность выполняемых исследований требуют использования опы­та, интуиции специалистов. Объективность и научность означают правильное использование интуиции опытных специалистов.

Создание условий для плодотворной деятельности экспер­тов, производящих выбор целей функционирования, означает необходимость организации максимально эффективной систе­мы контактов между ними, позволяющей:

· создавать условия, при которых специалист может ак­тивно взаимодействовать с другими экспертами;

· иметь свободный доступ к относящейся к делу информа­ции;

· исключить возможность неправильной интерпретации мнения.

Такой метод наиболее прост, но имеет ряд недостатков, вы­званных чрезмерным влиянием психологических факторов. В последнее время разработаны методы, с помощью которых уда­ется преодолеть эти трудности путем устранения непосредст­венного общения специалистов друг с другом либо путем учета квалификации экспертов, взвешиванием их мнений.

Ниже перечислены приоритетные цели ЗАО «СКЦ»:

· увеличение объема продаж

· конкурентоспособность цен

· увеличение доли рынка

· увеличение качества и ассортимента продукции

· продвижение на рынок новинок

Понятие целевого управления

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долго­срочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долго­срочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое пла­нирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных це­лей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование — крайне важный этап ус­пешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета дирек­торов, профессионалов высшего звена управления. Для опреде­ления долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей сни­зу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегиче­ских планов фирмы с управляющими подразделениями;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. использование их для дополнения и расширения перво­начальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к раз­работке стратегических планов является более разумным и по­зволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед ка­ждым подразделением.

II. Оценка действующей организационной структуры управле­ния. Разработать организационную структуру управления, со­ставить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задала. Сложно ответить на следующие вопросы:

· Правильно ли распределены функциональные обязанно­сти? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

· Соответствует ли организационная структура требовани­ям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

· Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанно­стей и персональной ответственности.   

III. Разработка целей структурных подразделений. От пра­вильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чём на достижение результатов. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обосно­вание построения дерева целей. Сущность данного этапа заклю­чается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказыва­ется возможным построение дерева целей. Дерево целей представляет собой струк­турное отображение распределения целей по уровням управле­ния рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Такое дерево целей строится для каждого уровня управле­ния, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цеди конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потре­буется выбранные цели детализировать. Только после установ­ления согласованности системы целей и конкретной деятель­ности можно утверждать, что выбранные цели доведены до ка­ждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

VI. Реализация целей. Этот этап включает:

· закрепление целей за каждым исполнителем;

· выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реа­лизации целей;

· установление графика выполнения работ;

· контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

· своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произ­ведено неформально с учетом мнения сотрудников организа­ции. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анке­ты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оце­нок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управ­ления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после вы­явления степени прогресса в реализации поставленных целей, т. е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели коррек­тируются. Практически это означает окончание цикла форми­рования целей и переход к этапу I.