Приём посетителей играет важную роль в работе руководителя. К нему обращаются люди по разным вопросам: общественным, служебным, личным. И здесь не может быть мелочей. За каждым вопросом, за каждой просьбой стоит живой человек со своими потребностями, интересами, проблемами. Идя на приём, люди вправе ожидать, что руководитель внимательно их выслушает, поможет, подскажет, отнесется с пониманием к любым предложениям и просьбам. Если же руководитель не обременяет себя заботой о людях, избегает встреч с ними или проводит эти встречи формально, лишь в силу необходимости, то он, тем самым, обрывает нити, связывающие его с коллективом. Ослабление живой связи с людьми подрывает и деловой, и моральный авторитет руководителя, что, в свою очередь, не может не отразиться на деле, на качестве решения стоящих перед коллективом задач.

Приём посетителей, служебные и личные беседы — дело сугубо индивидуальное, творческое. Здесь очень трудно рекомендовать какую-либо универсальную, пригодную на все случаи схему. В то же время порядок приёма посетителей, как и любой другой вид общения, подчинен определённым правилам нормам этикета. Соблюдение требований этикета оградит руководителя от нежелательных ошибок, поможет ему провести приём или беседу с высокой результативностью, придаст деловому общению воспитательный характер.

Некоторые рекомендации руководителю:

1.    Приём посетителей — труд серьезный. Поэтому руководитель должен заранее и основательно подготовиться: уточнить цель, собрать необходимые материалы, изучить документы. Нелишним будет позаботиться об удобствах для посетителей: предусмотреть удобное для беседы место, убрать со стола всё лишнее, предупредить сотрудников, чтобы не заходили и не звонили во время приёма без особой надобности. Ведь человек, вынужденный наблюдать, как руководитель во время беседы отвлекается на решение хотя и важных, но не относящихся к уже начавшейся беседе вопросов, чувствует себя очень неприятно. Порой сотрудники бесцеремонно заходят к руководителю, как бы не замечая сидящего у него посетителя. По сути дела, это неуважение к человеку. Такую традицию, если она заведена, необходимо решительно ломать. Время, назначенное для приёма, должно быть удобным и для руководителя, и для посетителя.

Правила подготовки и ведения деловых бесед

2.    Результативность беседы во многом зависит от ее начала. В литературе, в кино, видимо, желая подчеркнуть деловитость и значимость руководителя, иногда показывают его уткнувшимся в бумаги и не поднимающим головы при появлении посетителя. Человек уже вошел, поздоровался, а руководитель всё ещё никак не может оторваться от бумаг. Такая манера поведения есть суррогат подлинной деловитости, свидетельство невоспитанности. Бывают такие ситуации, когда руководитель действительно занят срочным, не терпящим отлагательства делом. Что ж, в этом случае следует извиниться за задержку разговора и постараться поскорее закончить начатое дело.

3.    Элементарная, но очень важная норма служебного этикета — доброжелательное приветствие посетителя. К сожалению, эту норму некоторые руководители недооценивают, а то и совсем игнорируют. «Здравствуйте !» - эта простейшая формула речевого этикета, казалось бы, не имеет никакого информативного значения. Однако она позволяет судить о многом.

Люди далеко не безразличны к тому, как их приветствуют. Сознание чутко улавливает малейшие оттенки приветствия: интонацию, мимику лица, взгляд. Беседа ещё не началась, а посетитель уже почти безошибочно может судить о том, каков будет её результат.

4.    Не менее важно встать, сделать несколько шагов или движений навстречу посетителю, первым протянуть ему руку, предложить сесть. Казалось бы, чего проще. Однако некоторые руководители забывают об этом, и проявляя служебное бескультурье, подрывают тем самым свой авторитет.

5.    Очень многое зависит от правильного начала беседы. Не рекомендуется начинать разговор с прямых вопросов, сразу же переходить к существу дела. Недопустимо также начинать беседу с критических замечаний, упрёков. Надо учитывать состояние собеседника. Он может быть взволнован, смущён тем, что отнимает время у руководителя. Поэтому очень важно до начала беседы снять напряжение, создать обстановку доверительности, откровенности. Этого легко добиться, если сказать несколько тёплых слов, задать один или два общих вопроса, обратить внимание на какую-либо приятную для посетителя мелочь, напомнить детали предшествующих встреч.

6.    Не даст положительного результата беседа, если руководитель с самого начала займёт позицию превосходства. Нормы служебного этикета требуют от руководителя особой корректности, умения поставить себя на место собеседника. Не принято, например, задавать вопросы интимного характера, касаться неприятных сторон его жизни (если это не вызвано особой необходимостью и несвязанно с темой беседы). Подобные вопросы ставят человека в неудобное положение и как бы подчеркивают власть и превосходство руководителя. А это, согласитесь, - бестактность.

7.    Умение слушать, как уже отмечалось, крайне необходимо руководителю, ведущему прием посетителей. Заинтересованное, уважительное слушание собеседника сообразуется не только с требованиями вежливости. Искренний, неподдельный интерес к существу беседы продиктован в не меньшей степени интересами дела. Внимательно слушая посетителя, располагая его к откровенному разговору, свободному обмену мнениями, руководитель получает необходимую информацию, существенно расширяет свои представления о проблемах, волнующих коллектив.

8.    Совершенно недопустимы со стороны руководителя во время приёма, как и в других ситуациях, любые проявления грубости, раздражительности, высокомерия. Не согласуются они ни с нормами этикета, ни со здравым смыслом. Вредны также категоричность и безапелляционность суждений. Такие суждения — скорее всего признак неглубокого ума, отсутствия мудрости, жизненного опыта. Нельзя оказывать волевое давление, грубый нажим на посетителя. Наблюдения показывают, что даже если человек вынужден будет согласиться с руководителем, в душе он не перестанет считать себя правым и всегда найдёт аргументы в свою пользу.

9.    Тактичный и дальновидный руководитель в любой ситуации постарается найти возможность почувствовать собеседнику его значимость, уважение к его мнению, занимаемой позиции. Он даже намёком не позволит принизить достоинство другого человека. Опасаясь этого, такой руководитель вместо фразы : «Вы, конечно, не знаете...», скажет : «Вам, очевидно, известно...», или вместо категоричного «Я считаю», произнесёт «Мне кажется, что...». Казалось бы, подобная манера поведения неприемлема для строго централизованной системы управления, предполагающей строгое единоначалие. Но вот пример именно из такой области.

Известно, что образцом подлинной культуры служебных отношений был Маршал Советского Союза Б. М. Шапошников. Об этом, в частности, говорил известный писатель И. Д. Стаднюк: «При докладах командующих или начальников штабов Борис Михайлович вносил поправки или давал указания именно таким образом: «Я вас понял так, что вы предлагаете...» и так далее. Тот, кто докладывал, обычно делал после этого паузу, соображая: «Что тут? Не подвох ли? » А когда начинал понимать, что маршал подсказывает ему лучший вариант, поспешно отвечал утвердительно «Да» . Думается, что и для гражданской службы такое поведение руководителя достойно подражания.

10.  Не исключено, что во время беседы может сложиться ситуация, которая вызовет раздражение руководителя. Например, в связи с необоснованными претензиями, просьбами и т.п. Как быть в подобных случаях? Руководитель, как никто другой, должен уметь вести себя корректно, сдержанно. При сильном же возбуждении посетителя лучше отложить беседу, перенести ее на другое время.

11.  Результативность беседы определяется, главным образом, принятым решением. Руководителю необходимо очень серьёзно относиться к своим обещаниям. Любое обещание, данное во время приёма, должно быть реальным и выполнимым. Никакая внешняя вежливость и обходительность не спасут авторитет руководителя, дающего заведомо невыполнимое обещание, или забывающего о просьбах людей. Это высшая степень невнимания и неуважения к человеку, идущему на приём к должностному лицу, несущему к нему свои невзгоды, свою боль. Если же руководитель не способен ощущать чужую боль, чужие проблемы, как свои собственные, его нельзя считать культурным начальником, воспитанным человеком.

12.  Приём окончен... Посетитель вышел из кабинета. А для руководителя приём продолжается. Ему следует подумать о том, как прошла беседа, сумел ли он помочь человеку, с каким настроением тот ушел от него. Ведь это настроение он понесёт завтра в коллектив, с этим настроением придёт на работу, сядет за компьютер, выедет на проверку...

Итак, если вы руководитель, то должны помнить, что умелое общение с людьми является фундаментом эффективного управления, основой успеха в решении стоящих задач. По словам основоположника кибернетики Норберта Винера, каждая профессия накладывает на человека определённую обязанность. Если возникает пожар, люди бегут из горящего здания, а пожарный устремляется в горящий дом. Если же он испугался пожара, то теряет звание пожарного. Если учёный, призванный вести поиск истины, бежит от неё, обходит её стороной, он теряет звание учёного. Данную аналогию можно распространить и на руководителя. Если он, вместо того, чтобы укреплять связи с людьми, обрывает их одну за другой, он теряет право руководить.

Этикет служебных совещаний

Совещания и используются в качестве важнейшего способа привлечения коллективного разума к выработке оптимальных управленческих решений. Однако нельзя превращать совещания в арену беспредметной словесности. Нельзя допускать, чтобы пустословие отнимало у людей время и силы, уводило в сторону от решений насущных проблем.

Совещания, безусловно, нужны. Но только вызванные необходимостью, заранее и тщательно подготовленные с учетом правил культуры служебных отношений. Только при этом условии совещания могут стать действенным средством активизации коллективной мысли, важной формой делового сотрудничества, развития демократических начал в управлении. Кроме того, такие совещания выполняют воспитательную функцию, способствуют формированию в коллективе благоприятного морально-психологического климата. Следовательно, нужно не отказываться от совещаний, а искоренять порочную практику их проведения. Заседать необходимо, но только умеючи!

Сформулируем некоторые правила и рекомендации по организации и проведению служебных совещаний.

1.    Служебное совещание — это дорогостоящая работа коллективного разума. Было бы просто расточительством расходовать этот разум по мелочам. В одной из исследовательских лабораторий США произведен подсчет стоимости двухчасового совещания с участием 6 человек. Оказалось, что в неделю издержки составляют 210 долларов, а в год — 8400 долларов. Подсчитано, что сокращение времени совещания до одного часа вместо двух позволило бы сэкономить 4200 долларов. Правила служебной этики не рекомендуют собирать людей по любому поводу. Прежде чем заседать, уместно спросить себя: «Убежден ли, что это необходимо руководителю, нельзя ли решить вопрос, не заседая?» Совещания, не вызываемые необходимостью, тяга к заседательской суете наносят вред делу.

2.    Наибольшей результативностью обладают плановые совещания, позволяющие его участникам заранее подготовиться, сформулировать конкретные предложения но обсуждаемым вопросам. Например, в Счетной палате Российской Федерации, как правило, в начале рабочей недели проводятся служебные совещания, на которые в соответствии с планами работы руководители структурных подразделений докладывают членам Коллегии Счетной палаты о работе и проблемах, требующих решения. Обсуждаются и другие текущие (оперативные) вопросы. Такие совещания занимают обычно не больше часа. Их результативность высока.

3.    Результативность совещания во многом предопределяется составом его участников. Приглашать на совещание необходимо только тех людей, без которых оно окажется неэффективным. Не следует приглашать людей только для повышения их информированности, для представительства, солидности и т.п. Это понапрасну отрывает их от дела.

4.    Немаловажное значение имеет выбор помещения для проведения совещания. Оно должно иметь нормальную температуру воздуха, хорошее освещение, вентиляцию, звукоизоляцию, удобную для коллективной работы мебель. Лучше всего участников совещания разместить так, чтобы они видели друг друга. Нелишним может оказаться графин с водой, чай. Курение, разумеется, должно быть запрещено.

5.    Совещание без ясной цели и четко определенного круга вопросов, выносимых на обсуждение, будет, образно говоря, дрейфовать «без руля и ветрил». Некоторые руководители считают, что по каждому вопросу следует созывать отдельное совещание, другие же — включают в повестку дня по пять-шесть вопросов. Думается, что качество совещания зависит не от количества вопросов, а от тщательной подготовки и умелого проведения.

6.    Исключительно важная форма служебного поведения — регламент. Видимо, нельзя утверждать, что чем короче совещание, тем оно лучше. Все зависит от обсуждаемых вопросов. Однако без строго выдерживаемого регламента, обязательного для всех участников совещания, оно может продолжаться до бесконечности. Кстати, некоторые руководители иногда вполне сознательно затягивают совещание. Расчет на то, что утомленные люди откажутся от дискуссии по обсуждаемым вопросам, в результате чего будет принято желательное для руководителя решение.

7.    Некоторые начальники считают, что дискуссия вообще не должна иметь места на служебных совещаниях, так как она, дескать, подрывает их деловой авторитет. Если это так, то совещания теряют всякий смысл, поскольку не выполняют своего главного предназначения. Совещания, согласно словарю русского языка, представляют собой заседание с целью совместного обсуждения чего-либо . Если же нет совместного обсуждения, то, на наш взгляд, совещание перестает быть таковым. Это может быть инструктаж, постановка задач и т.д. Разумеется, свободный обмен мнениями, высказывание оригинальных идей, пусть даже таких, которые противоположны точке зрения руководителя, коллективный ум неизбежно порождает множество точек зрения. Искусство руководителя как раз и состоит в том, чтобы, принимая решение (единолично!), отдавая приказ, в максимальной степени опереться на совокупный разум, опыт своих подчиненных. Как тут не вспомнить крылатое выражение Стендаля: «Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление». Если подчиненные отмалчиваются на совещаниях, скрывают свое мнение, лицемерят в угоду руководителю, то для умного руководителя должно быть ясно, что не все благополучно в возглавляемом им коллективе. Ему нужно безотлагательно пересмотреть и изменить свою позицию по отношению к людям, свой стиль работы. Иначе в гору пойдет серость, подхалимы и приспособленцы займут прочную «круговую оборону», затопчут на своем пути все живое, дееспособное, оригинальное, творчески мыслящее и натворят немало бед.

Конформизм — опасное явление. Чернобыльская трагедия со всей очевидностью показало это. В пьесе В. Губарева «Саркофаг» есть весьма показательная в этом плане сцена. Прокурор беседует в начальником АЭС — человеком средних способностей, но очень удобным для начальства, никогда не оспаривающим распоряжения сверху.

«Прокурор. ...А почему прежде начальника станции убрали, знаете?

Начальник АЭС. Это известно всем — скандалист. Плюс четыре выговора за срыв правительственных заданий.

Прокурор, На станции о нем говорят с уважением. С любовью даже.

Начальник АЭС. Знаю, что неуживчивым его считали...

Прокурор. Конечно, ведь далеко не все приказы выполнял! Оспаривал... Кстати, по поводу пуска этого самого четвертого блока. Категорически был против..!

Начальник АЭС. Это пусть начальство разбирается...» .

Комментарии, думается, излишни.

8.    Деловая обстановка - необходимое условие эффективности совещания. Многое здесь зависит от руководителя, от его уважительного, доброжелательного отношения к участникам совещания. Грубость, едкие реплики совершенно недопустимы. Это прежде всего проявление бестактности, которая не может не отразиться на каждом из присутствующих, а в конечном итоге — на результатах совещания. Представим себе такую ситуацию... Руководитель сделал доклад и предложил присутствующим высказать свои соображения. Молодой специалист откликнулся первым, но, очевидно, из-за волнения не смог отчетливо сформулировать свою мысль. Начальник прервал его: «Все ясно, ничего умного вы нам не скажете». Вообразим себе состояние молодого человека. Не скоро он теперь осмелится попросить слова. Но самое главное — попытаемся понять, что происходит с другими участниками совещания. Мгновенно, независимо от их воли, срабатывает инстинкт самосохранения. Люди, опасаясь оказаться в положении первого выступающего, будут думать не о деле, а о том, как бы их личное достоинство не было ущемлено. Вряд ли они выскажут оригинальную мысль, предложат смелое решение. Скорей всего будут говорить то, что руководитель и сам знает. Коллективный разум, таким образом, останется не-задействованным. Стоило же, право, созывать совещание, отнимать у людей время!

9.    Особая корректность требуется от руководителя по отношению к критическим выступлениям. Подобные выступления руководитель не должен оставлять без внимания. Это прежде всего бестактность по отношению к человеку, осмелившемуся высказать критические замечания. Еще большей бестактностью является вежливое показное внимание и даже благодарность за критику, но полнейшее игнорирование высказанных предложений в последующем, при принятии решения.

10.  Не исключено, что в ходе совещания люди могут защищать явно ошибочную точку зрения. Некоторые руководители вместо того, чтобы аргументировано доказать ошибочность той или иной точки зрения, убедить человека в том, что он заблуждается, делают его самого объектом критики. Правило служебного этикета гласит: «Критикуйте мнение, а не человека, высказавшего его».

11.  Совещание — это напряженная умственная работа. Поэтому на продолжительных совещаниях рекомендуется делать 10-минутные перерывы после каждых 50 минут работы. Не следует экономить время на перерывах, так как экономии все равно не получится. Утомленный человек становится рассеянным, он затратит больше времени на изложение своей точки зрения, чем отдохнувший. Да и другие участники совещаний становятся при этом равнодушными. Отказ от перерывов, таким образом, удлиняет совещание и снижает его результативность.

12.  Подобно тому, как выступление каждого участника совещания должно заканчиваться конкретным предложением, итогом совещания должно стать определенное решение. По качеству принимаемых решений, по степени их конкретности можно судить об эффективности совещаний.

Иногда возникает необходимость отложить принятие решения: при наличии взаимоисключающих точек зрения, при отсутствии необходимых данных и т. д. В этом случае руководитель в своем заключительном слове должен подвести предварительные итоги, систематизировать высказанные мнения, поблагодарить всех участников совещания за работу. Последнее, кстати, необходимо во всех иных случаях делового общения руководителя.

Итак, если вы — руководитель, то должны очень осторожно и умело пользоваться такой формой служебной деятельности, как совещания. Не созывать их по пустякам, не обременять коллективный разум теми вопросами, которые он может легко решить самостоятельно. Помнить, что неподготовленное совещание — это бесполезное и вредное мероприятие. Культура делового совещания — залог эффективного управления.