Модуль 1. Менеджмент в туристской индустрии и гостиничной сфере.
Тема 1. Управление предприятием индустрии туризма и сферы гостеприимства как процесс.
Особенности менеджмента в индустрии гостеприимства
Тема 2. Организационное проектирование в менеджменте предприятия индустрии туризма и сферы гостеприимства
Тема 3. Система управления персоналом предприятия индустрии туризма и сферы гостеприимства
Тема 4. Подбор и адаптация персонала на предприятиях индустрии туризма и сферы гостеприимства
Тема 6. Формирование лояльности персонал
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СФЕРЕ СЕРВИСА
Конфликт– противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности, связанное с непониманием или противоположностью интересов, отсутствием согласия между двумя или более сторонами.
Конфликты выполняют следующие полезные для турфирмы функции:
· позволяют менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы, ранее незаметные на фоне всеобщего благополучия фирмы;
· дают некий прогноз того, как нельзя вести бизнес в будущем во избежание повторения конфликтной ситуации;
· разрешение конфликтных ситуаций явно демонстрирует туроператору, на что способны его бывшие партнеры;
· заставляют туроператоров пересматривать собственное отношение к бизнесу, повышать качество работы и оказания туристических услуг, приводят к совершенствованию и повышению профессионализма их работы;
· конфликтная ситуация может оказаться весьма выгодным средством повышения интереса населения к туроператору или продаваемому им направлению.
Условно конфликты в сфере туризма можно разделить следующим образом:
· внутрифирменные;
· с агентствами;
· с туристами;
· с поставщиками туруслуг.
Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа.
1. Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.
2. Межличностный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей (люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами не в состоянии ладить друг с другом).
3. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда личность займет позицию, отличную от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Как известно организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты.
Следующим немаловажным типом конфликтов являются конфликты между туроператором и его деловыми партнерами (поставщиками) и агентами. Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:
· денежные взаимоотношения;
· недолжное качество работы обеих сторон, приводящее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами;
· недопонимание между сторонами, которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникаций между фирмами;
· недобросовестность или непрофессионализм партнера.
Для преодоления возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях туроператора и партнеров или агентов необходимо:
1. по возможности строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами;
2. текущую работу полностью оформлять в договорной форме;
3. постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру, расширять применение в партнерских отношениях Интернета или программного обеспечения.
Основные причины конфликтов
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты следующие.
Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.
Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей, которые не имеют ни времени, ни сил выполнить указания всех руководителей. Конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, улучшением порядка делегирования полномочий.
Ограниченность ресурсов. Даже в крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к конфликту.
Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые вынужден выполнять другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, другие перегружены ею.
Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Такие различия уменьшают степень взаимодействия и сотрудничества между членами трудового коллектива.
Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, трудовой процесс для него становится тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта велика.
Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.д.
Психологический феномен. Конфликтные качества характера (постоянное чувство обиды и зависти, агрессивность и враждебность по отношению к другим и т.п.).
В работе турпредприятия наибольшее значение приобретают конфликты с туристами, т.к. именно от взаимодействия с ними зависит успешное функционирование организации.
По времени возникновения конфликты с путешествующими можно условно разделить следующим образом:
· конфликты до отправления в поездку (при оформлении документов в офисе агентства, во время проводов туристов в аэропорту);
· во время потребления туристских услуг (при авиаперелете, при проживании в отеле);
· во время стыковок отдельных туристских услуг, входящих в состав турпакета.
Среди основных причин возникновения осознанного недовольства туриста выделяются следующие:
1. недолжное качество предлагаемых туристских услуг;
2. осознание туристом явной низкой ценности приобретенного тура (причины: информирование туристов, более качественный и дешевый опыт путешествий в прошлом, получение туристом информации о реальной стоимости услуг поставщиков);
3. неверное или неполное информирование туристов об особенностях предстоящей поездки.
Помимо этих основных причин возникновения недовольства туристов можно выделить еще несколько:
· плохая организация самих туристов во время совершения групповых поездок;
· неорганизованные «стыковки» между оказываемыми во время тура отдельными услугами по независящим от туроператора причинам;
· чрезвычайные происшествия во время тура.
Спрос в туризме
С точки зрения спроса можно выделить три типа туризма: внутренний, въездной и выездной. Категории туризма включают международный и национальный туризм, а также туризм в пределах страны (рис. 3.1). Ночующие посетители считаются туристами, а однодневные посетители экскурсантами. В качестве экскурсантов выступают и туристы, прибывшие в страну на круизном судне, если они не используют для ночевки местные средства размещения.
Какие же параметры характеризуют структуру туристского спроса? Можно выделить три группы критериев:
1) географические;
2) социо-демографические;
3) психолого-поведенческие. Рассмотрим каждую из них подробнее.
Сегментирование по географическим параметрам предполагает разделение спроса на различные географические единицы:
- внутренний, въездной и выездной туризм в зависимости от страны постоянного проживания туриста;
- туризм по частям света, странам, регионам, кантонам, городам в зависимости от географической цели туристской поездки.
Приведем примерный перечень социально-демографических и психолого-поведенческих критериев сегментирования туристского спроса. Социально-демографическими называют следующие критерии::
- возраст;- пол;- профессия;- профессия главы семьи;- величина населенного пункта, где постоянно проживает турист;- количество членов семьи, сопровождающих туриста;-тип семьи;- национальность;- религиозные убеждения;- наличие или отсутствие в семье личных транспортных средств;- доход семьи;
- доход на одного члена семьи.
Психолого-поведенческие критерии (характеристика) туристского поведения:
-мотив поездки;-психологический портрет туриста;-сезонность;-организация поездки (туроператор);-форма поездки;- используемые транспортные средства;
- используемые средства размещения;- дальность поездки;- длительность поездки;- источники финансирования поездки;-консультанты и посредники в принятии решения о совершении турпоездки.
Спрос на туристические товары и услуги зависит от многих переменных, некоторые из которых являются независимыми и находятся вне контроля со стороны производителей туристического продукта и со стороны потенциальных туристов, в то время как другие могут быть изменены и зависят друг от друга.
Спрос на туризм может быть разделен на потенциальный и действительный. Объем потенциального спроса на туристические товары и услуги определяется количеством человек, которые желают путешествовать. Действительный спрос представлен теми, кто путешествует в данное время и направляется в конкретное место назначения. Усилия маркетологов должны быть направлены на то, чтобы минимизировать количественную разницу между потенциальным и действительным спросом.
Также факторы спроса можно поделить на общие и специфические.
К общим факторам спроса относятся:
1.Покупательская способность. Высокая степень зависимости между уровнем жизни и интенсивностью путешествий является одним из важнейших факторов туризма. Увеличение личных доходов приводит к перераспределению общих расходов в целом, и туризма в частности. Положительная эластичность спроса на туристические услуги по отношению к доходу объясняет быстрый рост спроса на туризм.
2.Демографическая структура и тенденции. В данном случае значимым является не размер и рост населения, а изменение возрастной структуры. Увеличение среднего возраста приводит к тому, что больше людей имеют уровень дохода, позволяющий им путешествовать.
3.Социальные и культурные факторы. Увеличение свободного времени и признание оплачиваемых отпусков как социальной необходимости увеличивает спрос на туризм в такой же степени, как и изменения в стиле жизни и предпочтениях. Все больше делается акцент на свободу передвижения, путешествия как средства самовыражения и путь получения новых впечатлений и опыта. Стрессы также способствуют росту спроса на туризм в области развлечений, отдыха и восстановительной активности.
4.Мотивация и отношение к путешествиям. Так как выгоды, получаемые от туризма в большинстве случаев неосязаемы, абстрактны и субъективны, не удивительно, что конкретные туристические товары и услуги могут привлечь потребителей часто с противоречивыми и несовместимыми нуждами и мотивами. Это должно учитываться при разработке стратегии продвижения и планировании продвижения.
5.Возможности для путешествия и интенсивность маркетинга. Объем спроса определяется не только желанием и нуждами, но также покупательской способностью и имеющимся предложением. Другими словами спрос на туризм тем выше, чем больше выбор туристических возможностей.
Тема 2. Маркетинговые информационные системы и исследования в индустрии туризма и сфере гостеприимства.
Маркетинговая информационная система (МИС) включает в себя специалистов, оборудование и процедуры, которые используются для сбора полезной информации, ее сортировки, анализа, оценки и своевременного доведения до тех, кто принимает маркетинговые решения. Принципиальная схема такой системы дана на рис. 6.1.
Маркетинговая информационная система начинается с менеджеров, ими же она и заканчивается, и она не заработает, если к ней не подключить всех менеджеров фирмы. Сначала МИС взаимодействует с менеджерами по маркетингу, оценивая нужду фирмы в информации. Затем начинаются сбор и обработка информации, поступающей из трех источников: внутренние материалы, маркетинговая разведка и маркетинговые исследования. Вся эта информация после соответствующего анализа направляется уже в обработанном виде менеджерам по маркетингу, которым она должна помочь в принятии решений.
А теперь рассмотрим более подробно, как функционирует эта маркетинговая информационная система.
Оценка потребности в информации
Хорошая информационная система всегда представляет некий компромисс между информацией, которой менеджерам хотелось бы обладать, и действительно необходимой и практически доступной информацией. Некоторые менеджеры склонны требовать информацию, даже не подумав, сколько будет стоить фирме получение этой информации и действительно ли она им так уж необходима. Другие по причине большой занятости могут забыть вовремя запросить действительно нужную им информацию. Поэтому руководителям фирмы необходимо либо самим постоянно контактировать с менеджерами, чтобы заранее знать об их потребности в информации, либо предоставить это делать машине. Например, рестораны фирмы Mrs. Fields' Cookies снабжают своих менеджеров по маркетингу прогнозом продаж на каждый час работы и когда прогнозируемый уровень не выдерживается, компьютер предлагает определенные меры для поднятия уровня продаж, в частности, собрать дополнительную информацию о рынке, методом выборки проверить качество товара и т. д.
Менеджерам надо заранее предвидеть возможность появления на рынке нового товара. Однако конкуренты обычно тщательно скрывают этого рода информацию. Когда фирма Kentucky Fried Chicken (KFC) занималась разработкой их знаменитого маленького сэндвича с курятиной, только некоторые ее менеджеры знали об этом. Фирма разработала новые спецификации для ингредиентов и предложила их поставщикам подписать договор о неразглашении коммерческой тайны, так как не хотела, чтобы конкуренты узнали о новинке до того, как появятся опытные образцы. Тем не менее кое-кто из конкурентов, у кого, возможно, были хорошие информационные системы, узнали о планах KFC. Может быть, они прослышали, что поставщик хлеба проговорился о том, что KFC сделала заказ на булочки для гамбургеров меньшего, чем обычно, размера. А, возможно, они прослышали о том, что кто-то из руководителей KFC сказал, что их фирма собирается усилить меню для вторых завтраков. Так, если даже подписывается документ о неразглашении коммерческой тайны, кое-что может просочиться, и менеджеры по маркетингу должны держать ухо востро, чтобы не проворонить важного хода конкурента.
Фирма должна сопоставить ценность, которую та или иная информация может представлять для нее, и цену, которую придется заплатить за ее приобретение. Ценность информации определяется тем, как она будет использована, и суждение об этой ценности может быть весьма субъективным. Да и цену, в которую обойдется получение информации, порой довольно трудно определить. Надо произвести быстрые подсчеты совокупной стоимости информации, складывающейся из ее получения, обработки, сортировки и доведения до заинтересованных лиц. Иногда дополнительная информация может совсем незначительно повлиять на маркетинговое решение, принимаемое менеджером, и ее стоимость может превышать ее ценность. Например, управляющий ресторана подсчитал, что запуск в производство нового блюда без сбора дополнительной информации маркетингового характера даст $500 000 чистого дохода, а если собрать эту информацию, выложив за это $30 000 или даже больше, можно улучшить маркетинговые возможности нового продукта, доведя доход до $525 000. При таком раскладе было бы просто глупо тратиться на эту дополнительную информацию.
Получение и обработка информации
Информация, нужная маркетинговым менеджерам, может быть извлечена из собственных источников путем маркетинговой разведки и проведения маркетинговых исследований. Аналитическая группа обрабатывает полученный материал и предоставляет его менеджерам в удобном для пользования виде.
Внутренние источники
Большинство маркетинговых менеджеров постоянно пользуются внутренними источниками информации для принятия решений по текущему планированию, реализации и контролю маркетинговых операций. Внутренние источники - это рабочие материалы и архивы фирмы, из которых можно извлекать информацию с целью оценки текущей маркетинговой ситуации и маркетинговых проблем. К внутренней информации относятся отчеты бухгалтерии предприятия о продажах, затратах, движении наличности. Ежедневные отчеты ресторана могут содержать цифры по общему сбыту, сбыту на одного продавца, сбыту на один пункт меню, среднюю выручку и счета посетителей. Ежедневные отчеты гостиницы могут содержать цифры по занятости номеров, количеству гостей, общей выручке, количеству невостребованных зарезервированных номеров и данные относительно аренды помещения коллективами. Отвечая на вопросы, предложенные табл. 6.1, менеджер сможет оценить собственные потребности в информации.
Полезная информация также содержится в графике работы кухни, в отчетах об объеме продаж, в отчетах регистратуры, в отчетах о востребованных продажах. Вот несколько примеров того, как внутренние источники помогают менеджерам принимать маркетинговые решения.
Для своевременного принятия решения о размещении рекламного объявления менеджеры отелей изучают отчеты о забронированных номерах и вообще регистрационную книгу проживающих. Если большинство февральских отпускников бронируют себе номера в ноябре, то рекламировать свое заведение в декабре будет поздновато.
Таблица 6.1
Вопросы, помогающие оценить потребность в информации
| 1. | Какие решения вы обычно должны принимать? |
| 2. | Какая информация вам нужна для того, чтобы принимать эти решения? |
| 3. | Какую полезную информацию вы получаете регулярно? |
| 4. | Какую информацию вы хотели бы получать, но не получаете? |
| 5. | Какую информацию вы получаете, хотя она вам и не нужна? |
| 6. | Какую информацию вы хотели бы получать ежедневно? Еженедельно? Ежемесячно? Ежегодно? |
| 7. | Информацию по какой теме вы бы хотели получать постоянно? |
| 8. | Какие базы данных вы сочли бы полезными для себя? |
| 9. | Какие программы по анализу информации вы хотели бы иметь? |
| 10. | Назовите четыре наиболее насущных усовершенствования, в которых нуждается информационная система, которой вы пользуетесь. |
Регистрационная книга отеля может дать информацию о лучших туристических агентствах. Когда планируются какие-нибудь мероприятия рекламного типа, представитель отеля может созвониться с турагентствами или даже лично приехать в агентство, чтобы пригласить агентов на это мероприятие с целью способствовать лучшей заполняемости номеров в будущем.
Информация о постояльцах
Один из самых важных элементов в любой маркетинговой информационной системе, используемой в индустрии гостеприимства, - это процесс использования информации о гостях. Без учета этой информации невозможно совершенствовать обслуживание, создавать эффективные рекламные кампании и программы стимулирования сбыта, разрабатывать новый товар и улучшать уже производимые, составлять планы маркетинга и продаж. К сожалению, большинство фирм имеют весьма смутное представление о своих постояльцах.
Актуальная для отеля информация о постояльцах представлена в табл. 6.2.
Таблица 6.2
Модуль 1. Менеджмент в туристской индустрии и гостиничной сфере.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 225.
