Модуль 1. Менеджмент в туристской индустрии и гостиничной сфере
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Модуль 1. Менеджмент в туристской индустрии и гостиничной сфере.

 

Тема 1. Управление предприятием индустрии туризма и сферы гостеприимства как процесс.

Особенности менеджмента в индустрии гостеприимства

Тема 2. Организационное проектирование в менеджменте предприятия индустрии туризма и сферы гостеприимства

Тема 3. Система управления персоналом предприятия индустрии туризма и сферы гостеприимства

Тема 4. Подбор и адаптация персонала на предприятиях индустрии туризма и сферы гостеприимства

Тема 6. Формирование лояльности персонал

 

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СФЕРЕ СЕРВИСА

Конфликт– противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности, связанное с непониманием или противоположностью интересов, отсутствием согласия между двумя или более сторонами.

Конфликты выполняют следующие полезные для турфирмы функции:

· позволяют менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы, ранее незаметные на фоне всеобщего благополучия фирмы;

· дают некий прогноз того, как нельзя вести бизнес в будущем во избежание повторения конфликтной ситуации;

· разрешение конфликтных ситуаций явно демонстрирует туроператору, на что способны его бывшие партнеры;

· заставляют туроператоров пересматривать собственное отношение к бизнесу, повышать качество работы и оказания туристических услуг, приводят к совершенствованию и повышению профессионализма их работы;

· конфликтная ситуация может оказаться весьма выгодным средством повышения интереса населения к туроператору или продаваемому им направлению.

Условно конфликты в сфере туризма можно разделить следующим образом:

· внутрифирменные;

· с агентствами;

· с туристами;

· с поставщиками туруслуг.

Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа.

1. Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

2. Межличностный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей (люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами не в состоянии ладить друг с другом).

3. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда личность займет позицию, отличную от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты.

Следующим немаловажным типом конфликтов являются конфликты между туроператором и его деловыми партнерами (поставщиками) и агентами. Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:

· денежные взаимоотношения;

· недолжное качество работы обеих сторон, приводящее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами;

· недопонимание между сторонами, которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникаций между фирмами;

· недобросовестность или непрофессионализм партнера.

Для преодоления возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях туроператора и партнеров или агентов необходимо:

1. по возможности строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами;

2. текущую работу полностью оформлять в договорной форме;

3. постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру, расширять применение в партнерских отношениях Интернета или программного обеспечения.

Основные причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты следующие.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей, которые не имеют ни времени, ни сил выполнить указания всех руководителей. Конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к конфликту.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые вынужден выполнять другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Такие различия уменьшают степень взаимодействия и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, трудовой процесс для него становится тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта велика.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.д.

Психологический феномен. Конфликтные качества характера (постоянное чувство обиды и зависти, агрессивность и враждебность по отношению к другим и т.п.).

В работе турпредприятия наибольшее значение приобретают конфликты с туристами, т.к. именно от взаимодействия с ними зависит успешное функционирование организации.

По времени возникновения конфликты с путешествующими можно условно разделить следующим образом:

· конфликты до отправления в поездку (при оформлении документов в офисе агентства, во время проводов туристов в аэропорту);

· во время потребления туристских услуг (при авиаперелете, при проживании в отеле);

· во время стыковок отдельных туристских услуг, входящих в состав турпакета.

Среди основных причин возникновения осознанного недовольства туриста выделяются следующие:

1. недолжное качество предлагаемых туристских услуг;

2. осознание туристом явной низкой ценности приобретенного тура (причины: информирование туристов, более качественный и дешевый опыт путешествий в прошлом, получение туристом информации о реальной стоимости услуг поставщиков);

3. неверное или неполное информирование туристов об особенностях предстоящей поездки.

Помимо этих основных причин возникновения недовольства туристов можно выделить еще несколько:

· плохая организация самих туристов во время совершения групповых поездок;

· неорганизованные «стыковки» между оказываемыми во время тура отдельными услугами по независящим от туроператора причинам;

· чрезвычайные происшествия во время тура.

Спрос в туризме

С точки зрения спроса можно выделить три типа туризма: внутренний, въездной и выездной. Категории туризма включают международный и национальный туризм, а также туризм в пределах страны (рис. 3.1). Ночующие посетители считаются туристами, а однодневные посетители экскурсантами. В качестве экскурсантов выступают и туристы, прибывшие в страну на круизном судне, если они не используют для ночевки местные средства размещения.

Какие же параметры характеризуют структуру туристского спроса? Можно выделить три группы критериев:

1) географические;

2) социо-демографические;

3) психолого-поведенческие. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Сегментирование по географическим параметрам предполагает разделение спроса на различные географические единицы:

- внутренний, въездной и выездной туризм в зависимости от страны постоянного проживания туриста;

- туризм по частям света, странам, регионам, кантонам, городам в зависимости от географической цели туристской поездки.

Приведем примерный перечень социально-демографических и психолого-поведенческих критериев сегментирования туристского спроса. Социально-демографическими называют следующие критерии::

- возраст;- пол;- профессия;- профессия главы семьи;- величина населенного пункта, где постоянно проживает турист;- количество членов семьи, сопровождающих туриста;-тип семьи;- национальность;- религиозные убеждения;- наличие или отсутствие в семье личных транспортных средств;- доход семьи;

- доход на одного члена семьи.

Психолого-поведенческие критерии (характеристика) туристского поведения:

-мотив поездки;-психологический портрет туриста;-сезонность;-организация поездки (туроператор);-форма поездки;- используемые транспортные средства;

- используемые средства размещения;- дальность поездки;- длительность поездки;- источники финансирования поездки;-консультанты и посредники в принятии решения о совершении турпоездки.

Спрос на туристические товары и услуги зависит от многих переменных, некоторые из которых являются независимыми и находятся вне контроля со стороны производителей туристического продукта и со стороны потенциальных туристов, в то время как другие могут быть изменены и зависят друг от друга.

Спрос на туризм может быть разделен на потенциальный и действительный. Объем потенциального спроса на туристические товары и услуги определяется количеством человек, которые желают путешествовать. Действительный спрос представлен теми, кто путешествует в данное время и направляется в конкретное место назначения. Усилия маркетологов должны быть направлены на то, чтобы минимизировать количественную разницу между потенциальным и действительным спросом.

Также факторы спроса можно поделить на общие и специфические.

К общим факторам спроса относятся:

1.Покупательская способность. Высокая степень зависимости между уровнем жизни и интенсивностью путешествий является одним из важнейших факторов туризма. Увеличение личных доходов приводит к перераспределению общих расходов в целом, и туризма в частности. Положительная эластичность спроса на туристические услуги по отношению к доходу объясняет быстрый рост спроса на туризм.

2.Демографическая структура и тенденции. В данном случае значимым является не размер и рост населения, а изменение возрастной структуры. Увеличение среднего возраста приводит к тому, что больше людей имеют уровень дохода, позволяющий им путешествовать.

3.Социальные и культурные факторы. Увеличение свободного времени и признание оплачиваемых отпусков как социальной необходимости увеличивает спрос на туризм в такой же степени, как и изменения в стиле жизни и предпочтениях. Все больше делается акцент на свободу передвижения, путешествия как средства самовыражения и путь получения новых впечатлений и опыта. Стрессы также способствуют росту спроса на туризм в области развлечений, отдыха и восстановительной активности.

4.Мотивация и отношение к путешествиям. Так как выгоды, получаемые от туризма в большинстве случаев неосязаемы, абстрактны и субъективны, не удивительно, что конкретные туристические товары и услуги могут привлечь потребителей часто с противоречивыми и несовместимыми нуждами и мотивами. Это должно учитываться при разработке стратегии продвижения и планировании продвижения.

5.Возможности для путешествия и интенсивность маркетинга. Объем спроса определяется не только желанием и нуждами, но также покупательской способностью и имеющимся предложением. Другими словами спрос на туризм тем выше, чем больше выбор туристических возможностей.

 

 

Тема 2. Маркетинговые информационные системы и исследования в индустрии туризма и сфере гостеприимства.

Маркетинговая информационная система (МИС) включает в себя специалистов, оборудование и процедуры, которые используются для сбора полезной информации, ее сортировки, анализа, оценки и своевременного доведения до тех, кто принимает маркетинговые решения. Принципиальная схема такой системы дана на рис. 6.1.

Маркетинговая информационная система начинается с менеджеров, ими же она и заканчивается, и она не заработает, если к ней не подключить всех менеджеров фирмы. Сначала МИС взаимодействует с менеджерами по маркетингу, оценивая нужду фирмы в информации. Затем начинаются сбор и обработка информации, поступающей из трех источников: внутренние материалы, маркетинговая разведка и маркетинговые исследования. Вся эта информация после соответствующего анализа направляется уже в обработанном виде менеджерам по маркетингу, которым она должна помочь в принятии решений.

А теперь рассмотрим более подробно, как функционирует эта маркетинговая информационная система.


Оценка потребности в информации
Хорошая информационная система всегда представляет некий компромисс между информацией, которой менеджерам хотелось бы обладать, и действительно необходимой и практически доступной информацией. Некоторые менеджеры склонны требовать информацию, даже не подумав, сколько будет стоить фирме получение этой информации и действительно ли она им так уж необходима. Другие по причине большой занятости могут забыть вовремя запросить действительно нужную им информацию. Поэтому руководителям фирмы необходимо либо самим постоянно контактировать с менеджерами, чтобы заранее знать об их потребности в информации, либо предоставить это делать машине. Например, рестораны фирмы Mrs. Fields' Cookies снабжают своих менеджеров по маркетингу прогнозом продаж на каждый час работы и когда прогнозируемый уровень не выдерживается, компьютер предлагает определенные меры для поднятия уровня продаж, в частности, собрать дополнительную информацию о рынке, методом выборки проверить качество товара и т. д.

Менеджерам надо заранее предвидеть возможность появления на рынке нового товара. Однако конкуренты обычно тщательно скрывают этого рода информацию. Когда фирма Kentucky Fried Chicken (KFC) занималась разработкой их знаменитого маленького сэндвича с курятиной, только некоторые ее менеджеры знали об этом. Фирма разработала новые спецификации для ингредиентов и предложила их поставщикам подписать договор о неразглашении коммерческой тайны, так как не хотела, чтобы конкуренты узнали о новинке до того, как появятся опытные образцы. Тем не менее кое-кто из конкурентов, у кого, возможно, были хорошие информационные системы, узнали о планах KFC. Может быть, они прослышали, что поставщик хлеба проговорился о том, что KFC сделала заказ на булочки для гамбургеров меньшего, чем обычно, размера. А, возможно, они прослышали о том, что кто-то из руководителей KFC сказал, что их фирма собирается усилить меню для вторых завтраков. Так, если даже подписывается документ о неразглашении коммерческой тайны, кое-что может просочиться, и менеджеры по маркетингу должны держать ухо востро, чтобы не проворонить важного хода конкурента.

Фирма должна сопоставить ценность, которую та или иная информация может представлять для нее, и цену, которую придется заплатить за ее приобретение. Ценность информации определяется тем, как она будет использована, и суждение об этой ценности может быть весьма субъективным. Да и цену, в которую обойдется получение информации, порой довольно трудно определить. Надо произвести быстрые подсчеты совокупной стоимости информации, складывающейся из ее получения, обработки, сортировки и доведения до заинтересованных лиц. Иногда дополнительная информация может совсем незначительно повлиять на маркетинговое решение, принимаемое менеджером, и ее стоимость может превышать ее ценность. Например, управляющий ресторана подсчитал, что запуск в производство нового блюда без сбора дополнительной информации маркетингового характера даст $500 000 чистого дохода, а если собрать эту информацию, выложив за это $30 000 или даже больше, можно улучшить маркетинговые возможности нового продукта, доведя доход до $525 000. При таком раскладе было бы просто глупо тратиться на эту дополнительную информацию.

Получение и обработка информации
Информация, нужная маркетинговым менеджерам, может быть извлечена из собственных источников путем маркетинговой разведки и проведения маркетинговых исследований. Аналитическая группа обрабатывает полученный материал и предоставляет его менеджерам в удобном для пользования виде.

Внутренние источники
Большинство маркетинговых менеджеров постоянно пользуются внутренними источниками информации для принятия решений по текущему планированию, реализации и контролю маркетинговых операций. Внутренние источники - это рабочие материалы и архивы фирмы, из которых можно извлекать информацию с целью оценки текущей маркетинговой ситуации и маркетинговых проблем. К внутренней информации относятся отчеты бухгалтерии предприятия о продажах, затратах, движении наличности. Ежедневные отчеты ресторана могут содержать цифры по общему сбыту, сбыту на одного продавца, сбыту на один пункт меню, среднюю выручку и счета посетителей. Ежедневные отчеты гостиницы могут содержать цифры по занятости номеров, количеству гостей, общей выручке, количеству невостребованных зарезервированных номеров и данные относительно аренды помещения коллективами. Отвечая на вопросы, предложенные табл. 6.1, менеджер сможет оценить собственные потребности в информации.

Полезная информация также содержится в графике работы кухни, в отчетах об объеме продаж, в отчетах регистратуры, в отчетах о востребованных продажах. Вот несколько примеров того, как внутренние источники помогают менеджерам принимать маркетинговые решения.

Для своевременного принятия решения о размещении рекламного объявления менеджеры отелей изучают отчеты о забронированных номерах и вообще регистрационную книгу проживающих. Если большинство февральских отпускников бронируют себе номера в ноябре, то рекламировать свое заведение в декабре будет поздновато.





Таблица 6.1

Вопросы, помогающие оценить потребность в информации

1. Какие решения вы обычно должны принимать?
2. Какая информация вам нужна для того, чтобы принимать эти решения?
3. Какую полезную информацию вы получаете регулярно?
4. Какую информацию вы хотели бы получать, но не получаете?
5. Какую информацию вы получаете, хотя она вам и не нужна?
6. Какую информацию вы хотели бы получать ежедневно? Еженедельно? Ежемесячно? Ежегодно?
7. Информацию по какой теме вы бы хотели получать постоянно?
8. Какие базы данных вы сочли бы полезными для себя?
9. Какие программы по анализу информации вы хотели бы иметь?
10. Назовите четыре наиболее насущных усовершенствования, в которых нуждается информационная система, которой вы пользуетесь.

Регистрационная книга отеля может дать информацию о лучших туристических агентствах. Когда планируются какие-нибудь мероприятия рекламного типа, представитель отеля может созвониться с турагентствами или даже лично приехать в агентство, чтобы пригласить агентов на это мероприятие с целью способствовать лучшей заполняемости номеров в будущем.

Информация о постояльцах
Один из самых важных элементов в любой маркетинговой информационной системе, используемой в индустрии гостеприимства, - это процесс использования информации о гостях. Без учета этой информации невозможно совершенствовать обслуживание, создавать эффективные рекламные кампании и программы стимулирования сбыта, разрабатывать новый товар и улучшать уже производимые, составлять планы маркетинга и продаж. К сожалению, большинство фирм имеют весьма смутное представление о своих постояльцах.

Актуальная для отеля информация о постояльцах представлена в табл. 6.2.


Таблица 6.2

Модуль 1. Менеджмент в туристской индустрии и гостиничной сфере.

 

Дата: 2019-05-28, просмотров: 176.