Анализ рыночных возможностей делается посредством системы маркетинговых исследований и изучения маркетинговой информации.
Маркетинговая возможность – область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть основа прибыли компании
Любая фирма должна научиться открывать рыночные возможности, исследуя товар конкурентов, собирая информацию в прессе, посещая выставки и т. д. Одним из действенных приемов в данной работе является составление матрицы возможностей по товарам и рынкам (рис. 2).
| Существующие товары | Новые товары | |
| Существующие рынки | 1. Стратегия проникновения на рынок | 2. Стратегия создания новой продукции |
| Новые рынки | 3. Стратегия поиска новых рынков | 4. Стратегия диверсификации |
Рис. 2. Матрица возможностей по товарам и рынкам
С помощью матрицы разрабатываются следующие возможности сбыта товара:
Ø более глубокое проникновение существующего товара на рынок, снижение прейскурантной цены продукции, увеличение расходов на рекламу и т. д.;
Ø расширение границ существующего рынка товара путем изучения и освоения демографических рынков, рынка организаций, географических рынков;
Ø разработка новых видов товара на существующих рынках (модификация существующего товара, выпуск новых марок и т. д.);
Ø диверсификация (переключение новых товаров на новые рынки).
Существует еще одна методика планирования стратегии предприятия. Она осуществляется с использованием матрицы Бостонской консультативной группы по вопросам экономики. Эта группа в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что компании располагают неким диапазоном (или портфелем) товаров, последние имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. И, наконец, товары, реализация которых идет быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.
Исходя из вышеизложенной теории, БКГ предложила схему (рис. 3)
|
|
Высокие
Темпы
роста
продаж
Низкие
Рынок
Большая Доля Малая
Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы.
Условные обозначения:
| + + + | крупные денежные поступления; |
| + | небольшие денежные поступления; |
| - - - | крупные денежные затраты; |
| - | небольшие денежные затраты. |
Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие товары называют «дойными коровами», чья лишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «трудных детей» (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами – «звездами». Товары – «собаки» (т. е. товары с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.
Разложим несколько групп товаров, выпускаемых нами в течение длительного времени, и несколько групп, появившихся в нашем ассортименте сравнительно недавно, по этим четырем категориям. Назовем эти группы товаров следующим образом:
А – интерлок-пике;
Б – интерлок-пресс;
В – интерлок;
Г– плюш-жоккард;
Д – кулирная гладь;
Е – ласик;
Таблица 4
| СБЕ | Объем продаж, тыс. шт. | Темп роста продаж, % | Количество конкурентов | Объем продаж основных конкурентов | Относитель-ная доля рынка |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| А | 275 | 10 | 4 | 200/300/350 | 0,92 |
| Б | 300 | 9 | 4 | 250/350/300 | 0,86 |
| В | 220 | 10 | 4 | 220/210/205 | 1,05 |
| Г | 220 | 12 | 3 | 200/180/210 | 1,05 |
| Д | 200 | 13 | 3 | 180/190/185 | 1,05 |
| Е | 150 | 12 | 3 | 130/130/100 | 1,15 |
Средний Тр = (10+9+10+12+13+12)/6 = 11%
Матрица БКГ.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Е | Д | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Г | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| А | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| В | Б | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1,15 1,10 1,05 1 0,95 0,90 0,85 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рис. 3. Матрица БКГ
Проанализируем полученные результаты:
1) Старый ассортимент.
Группа товаров В попала в категорию «Дойные коровы». Рынок этих товаров развивается, следовательно, дополнительные затраты не требуются. Эти товары приносят достаточно высокую прибыль, которая пойдет на развитие товаров «Звезды». Группы товаров А и Б попали в категорию «Собаки». Для них характерна низкая доля продаж на неразвивающемся рынке. Вкладывать деньги в эти группы товаров не имеет смысла. Поэтому в отношении них у фирмы есть два пути – либо уйти с рынка, либо производить эти товары для отдельных покупателей, которые интересуются этими товарами.
2) Новый ассортимент.
Как видно из матрицы БКГ, все группы товаров из нового ассортимента попали в категорию «Звезды». Для этих товаров характерен более высокий по сравнению со среднеотраслевым темп роста продаж. Однако конкурентоспособность этих товаров невысокая и требуются значительные средства для их развития. Эти товары имеют шансы на успех, т. к. рынок расширяется.
Маркетологами был проведен анализ рыночных возможностей фирмы, который показал, что наиболее оптимальной для нашего предприятия является стратегия понижения издержек, т. к. на данный момент «Шерстепряд» не обладает большим ассортиментом выпускаемой продукции. Поэтому деятельность фирмы в ближайшее время будет направлена на разработку новых способов увеличения объема производства и снижения издержек.
Выбор данной стратегии можно обосновать еще и следующим образом: при быстрых переменах во вкусах потребителя, изменении технологии производства товаров и увеличении конкуренции предприятие не может полагаться только на продажу имеющихся товаров. Каждая фирма должна иметь программу увеличения объема производства и за счет этого снижения стоимости продукции, что позволит заключать договора с новыми клиентами. Поэтому деятельность фирмы в ближайшее время будет направлена именно на поиск путей снижения издержек для существующего рынка.
Что касается матрицы БКГ, то из нее также видно, что у предприятия достаточно хорошие перспективы развития, связанные со снижением затрат на продукцию. Таким образом, организацией выбрана стратегия низких издержек.
4. Разработка плана проведения маркетингового исследования.
До того, как начать следовать выбранной стратегии развития, необходимо убедиться, что это приведет к ожидаемому эффекту. Следовательно, необходимо провести маркетинговое исследование.
Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью изучения текущих проблем для принятия нужных маркетинговых решений.
Наши маркетинговые исследования будут включать в себя следующие этапы:
1. Постановка проблемы
2. Анализ вторичной информации
3. Сбор первичной информации
4. Анализ полученных данных
5. Разработка маркетинговых мероприятий
6. Внедрение маркетинговых мероприятий в практику
Рассмотрим теперь проведение наших маркетинговых исследований более подробно.
1. Постановка проблемы
Правильная формулировка проблемы и определение целей исследования является начальным и очень важным этапом, ведь при установлении неправильных целей и результат будет получен неудовлетворительный.
Проблемой предприятия является то, что оно ориентируется на малый круг потребителей шерстяной пряжи – только предприятия по производству шерстяной продукции. Решить эту проблему можно путем привлечения новых клиентов. Таким образом, целью проведения маркетингового исследования будет определение отношения предприятий к качественным, ценовым и другим факторам, имеющим для них принципиальное значение при покупке шерстяной пряжи для массового производства.
2. Анализ вторичной информации
Проводимые ранее исследования показали, что рынок шерсти насыщен шерстяной пряжей. Поэтому для нас развиваться в дальнейшем в том же направлении стоит только при наличии нового дешевого конкурентоспособного товара. Следовательно, для нас целесообразнее будет развивать наше предприятие именно в этом направлении.
3. Сбор первичной информации
Таким образом, нам необходимо выяснить, какие характеристики шерстяной пряжи имеют принципиальное значение для производителей при ее покупке. Маркетологами нашего предприятия было предложено провести очередное полевое исследование путем анкетирования.
4. Анализ полученных данных
Полученные данные будут переданы в отдел стратегического планирования, где они будут тщательно изучены. А далее, в обобщенном виде и с конкретными указаниями они поступят в отдел химических разработок, для совершенствования существующих видов пряжи, а точнее уменьшить себестоимость и улучшить характеристики, интересующие клиентов.
5. Разработка маркетинговых мероприятий
Анкетирование будет проведено среди шерстетканных предприятий города Саратова и Саратовской области, имеющих соответствующие секции. Анкеты будут раздаваться специалистам предприятий-клиентов, а так же некоторым представителям других фирм в течение месяца.
6. Внедрение маркетинговых мероприятий в практику
Таким образом необходимо будет осуществить затраты на канцелярские принадлежности, составление и распечатку анкет, доставку их на места анкетирования и анализ полученных результатов по истечению срока, запланированного к проведению анкетирования. Проведенные расчеты показали, что эти затраты составят 17000 рублей.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 192.
