Характеристика фирмы.
1.1. Название фирмы и его обоснование.
Компания «Шерстепряд» является частным производственным предприятием. По организационно-правовой форме хозяйствования «Шерстепряд» представляет собой закрытое акционерное общество.
Название «Шерстепряд» является сокращенным от полного «Шерстенная пряжа», что довольно ясно объясняет предназначение продукции, выпускаемой данным предприятием.
Юридический адрес предприятия: 127000, г. Москва, ул. Академика Королева, д. 12.
1.2. Вид деятельности.
По виду хозяйственной деятельности ЗАО «Шерстепряд» представляет собой промышленно-производственное предприятие, которое специализируется на выпуске шерстяной пряжи, и дальнейшей ее реализации.
1.3. Продолжительность работы на рынке.
ЗАО «Шерстепряд» работает на рынке производства данной продукции в течении 9 лет, имеет постоянных потребителей, и создает все условия для привлечения новой базы клиентов.
1.4. Ассортимент выпускаемой продукции.
ЗАО «Шерстепряд» занимается производством шерстяной пряжи. В целом деятельность предприятия характеризуется следующим ассортиментом выпускаемой продукции:
Таблица 1
Ассортимент выпускаемой продукции.
| Наименование вида продукции. Артикул № | Средняя стоимость 1 кг пряжи, руб | Объем производства за месяц, кг | Общая стоимость, произведенной продукции за месяц, руб |
| 10-10-1 | 60 | 5500 | 330000 |
| 10-10-2 | 40 | 7700 | 308000 |
| 10-10-3 | 30 | 12800 | 384000 |
| 10-10-5 | 75 | 1640 | 205000 |
| 12-12-7 | 40 | 4550 | 182000 |
| 12-12-8 | 50 | 6400 | 320000 |
| ИТОГО: | - | 26000 | 1729000 |
Таким образом, объем производства ЗАО «Шерстепряд» составляет 26000 кг/месяц.
1.5. Объемы продаж и доля на рынке.
ЗАО «Шерстепряд» в данный момент времени является крупным производителем шерстяной пряжи в г.Москва и Московской области. Доля данного предприятия на рынке составляет 35%.
Объем продаж ЗАО «Шерстепряд» составляет 1 729 тыс. руб./месяц.
Существуют еще несколько фабрик – производителей шерстяной пряжи. Основными фирмами-конкурентами ЗАО «Шерстепряд» в данной области являются следующие предприятия:
- «Российская Шерсть» - 21% рынка;
- «Петро-Ал Шерсть» - 13% рынка;
- «Московская Пряжа» - 10% рынка;
- «ЛикоПрядШерсть» – 12% рынка.
Оставшиеся 9% рынка производства шерстяной пряжи занимают мелкие предприятия.
1.6. Численность работающих.
Общая численность работающих ЗАО «Шерстепряд» составляет 620 человек, включая управленческий персонал, численность которого составляет 62 человека.
Высокие
Темпы
роста
продаж
Низкие
Рынок
Большая Доля Малая
Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы.
Условные обозначения:
| + + + | крупные денежные поступления; |
| + | небольшие денежные поступления; |
| - - - | крупные денежные затраты; |
| - | небольшие денежные затраты. |
Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие товары называют «дойными коровами», чья лишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «трудных детей» (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами – «звездами». Товары – «собаки» (т. е. товары с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.
Разложим несколько групп товаров, выпускаемых нами в течение длительного времени, и несколько групп, появившихся в нашем ассортименте сравнительно недавно, по этим четырем категориям. Назовем эти группы товаров следующим образом:
А – интерлок-пике;
Б – интерлок-пресс;
В – интерлок;
Г– плюш-жоккард;
Д – кулирная гладь;
Е – ласик;
Таблица 4
| СБЕ | Объем продаж, тыс. шт. | Темп роста продаж, % | Количество конкурентов | Объем продаж основных конкурентов | Относитель-ная доля рынка |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| А | 275 | 10 | 4 | 200/300/350 | 0,92 |
| Б | 300 | 9 | 4 | 250/350/300 | 0,86 |
| В | 220 | 10 | 4 | 220/210/205 | 1,05 |
| Г | 220 | 12 | 3 | 200/180/210 | 1,05 |
| Д | 200 | 13 | 3 | 180/190/185 | 1,05 |
| Е | 150 | 12 | 3 | 130/130/100 | 1,15 |
Средний Тр = (10+9+10+12+13+12)/6 = 11%
Матрица БКГ.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Е | Д | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Г | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| А | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| В | Б | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1,15 1,10 1,05 1 0,95 0,90 0,85 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рис. 3. Матрица БКГ
Проанализируем полученные результаты:
1) Старый ассортимент.
Группа товаров В попала в категорию «Дойные коровы». Рынок этих товаров развивается, следовательно, дополнительные затраты не требуются. Эти товары приносят достаточно высокую прибыль, которая пойдет на развитие товаров «Звезды». Группы товаров А и Б попали в категорию «Собаки». Для них характерна низкая доля продаж на неразвивающемся рынке. Вкладывать деньги в эти группы товаров не имеет смысла. Поэтому в отношении них у фирмы есть два пути – либо уйти с рынка, либо производить эти товары для отдельных покупателей, которые интересуются этими товарами.
2) Новый ассортимент.
Как видно из матрицы БКГ, все группы товаров из нового ассортимента попали в категорию «Звезды». Для этих товаров характерен более высокий по сравнению со среднеотраслевым темп роста продаж. Однако конкурентоспособность этих товаров невысокая и требуются значительные средства для их развития. Эти товары имеют шансы на успех, т. к. рынок расширяется.
Маркетологами был проведен анализ рыночных возможностей фирмы, который показал, что наиболее оптимальной для нашего предприятия является стратегия понижения издержек, т. к. на данный момент «Шерстепряд» не обладает большим ассортиментом выпускаемой продукции. Поэтому деятельность фирмы в ближайшее время будет направлена на разработку новых способов увеличения объема производства и снижения издержек.
Выбор данной стратегии можно обосновать еще и следующим образом: при быстрых переменах во вкусах потребителя, изменении технологии производства товаров и увеличении конкуренции предприятие не может полагаться только на продажу имеющихся товаров. Каждая фирма должна иметь программу увеличения объема производства и за счет этого снижения стоимости продукции, что позволит заключать договора с новыми клиентами. Поэтому деятельность фирмы в ближайшее время будет направлена именно на поиск путей снижения издержек для существующего рынка.
Что касается матрицы БКГ, то из нее также видно, что у предприятия достаточно хорошие перспективы развития, связанные со снижением затрат на продукцию. Таким образом, организацией выбрана стратегия низких издержек.
4. Разработка плана проведения маркетингового исследования.
До того, как начать следовать выбранной стратегии развития, необходимо убедиться, что это приведет к ожидаемому эффекту. Следовательно, необходимо провести маркетинговое исследование.
Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью изучения текущих проблем для принятия нужных маркетинговых решений.
Наши маркетинговые исследования будут включать в себя следующие этапы:
1. Постановка проблемы
2. Анализ вторичной информации
3. Сбор первичной информации
4. Анализ полученных данных
5. Разработка маркетинговых мероприятий
6. Внедрение маркетинговых мероприятий в практику
Рассмотрим теперь проведение наших маркетинговых исследований более подробно.
1. Постановка проблемы
Правильная формулировка проблемы и определение целей исследования является начальным и очень важным этапом, ведь при установлении неправильных целей и результат будет получен неудовлетворительный.
Проблемой предприятия является то, что оно ориентируется на малый круг потребителей шерстяной пряжи – только предприятия по производству шерстяной продукции. Решить эту проблему можно путем привлечения новых клиентов. Таким образом, целью проведения маркетингового исследования будет определение отношения предприятий к качественным, ценовым и другим факторам, имеющим для них принципиальное значение при покупке шерстяной пряжи для массового производства.
2. Анализ вторичной информации
Проводимые ранее исследования показали, что рынок шерсти насыщен шерстяной пряжей. Поэтому для нас развиваться в дальнейшем в том же направлении стоит только при наличии нового дешевого конкурентоспособного товара. Следовательно, для нас целесообразнее будет развивать наше предприятие именно в этом направлении.
3. Сбор первичной информации
Таким образом, нам необходимо выяснить, какие характеристики шерстяной пряжи имеют принципиальное значение для производителей при ее покупке. Маркетологами нашего предприятия было предложено провести очередное полевое исследование путем анкетирования.
4. Анализ полученных данных
Полученные данные будут переданы в отдел стратегического планирования, где они будут тщательно изучены. А далее, в обобщенном виде и с конкретными указаниями они поступят в отдел химических разработок, для совершенствования существующих видов пряжи, а точнее уменьшить себестоимость и улучшить характеристики, интересующие клиентов.
5. Разработка маркетинговых мероприятий
Анкетирование будет проведено среди шерстетканных предприятий города Саратова и Саратовской области, имеющих соответствующие секции. Анкеты будут раздаваться специалистам предприятий-клиентов, а так же некоторым представителям других фирм в течение месяца.
6. Внедрение маркетинговых мероприятий в практику
Таким образом необходимо будет осуществить затраты на канцелярские принадлежности, составление и распечатку анкет, доставку их на места анкетирования и анализ полученных результатов по истечению срока, запланированного к проведению анкетирования. Проведенные расчеты показали, что эти затраты составят 17000 рублей.
Определение целевого рынка.
Анализируя охват рынков сбыта, можно выделить три этапа развития маркетинга:
Ø недифференцированный (массовый) маркетинг – продавец занимается массовым производством, массовым распределением и стимулированием сбыта одного и того же товара для всех покупателей сразу; при таком подходе максимально снижаются издержки, цены и формируется максимально большой потенциальный рынок;
Ø товарно-дифференцированный маркетинг – продавец производит несколько товаров с разными свойствами, различным качеством; эти товары предназначены не столько для различных сегментов рынка, сколько для создания покупательского разнообразия;
Ø целевой (концентрированный) маркетинг предусматривает сегментацию рынка, выбор одного или нескольких сегментов, а также разработку товара для каждого из отобранных сегментов; для эффективного охвата каждого такого рынка продавец может варьировать цены, каналы распределения, рекламные усилия.
Для ЗАО «Шерстепряд», учитывая ограниченность ресурсов предприятия и неоднородность продаваемой продукции, целесообразно будет выбрать дифференцированный маркетинг, предусматривающий сосредоточение маркетинговых усилий на большой доле нескольких субрынков в противовес сосредоточению на небольшой доле большого рынка.
.
Недифференцированный маркетинг предусматривает проведение двух основных мероприятий по выходу товара на рынок:
1. сегментирование рынка и выбор целевого сегмента. ЗАО ''Шерстепряд'' предполагает сегментирование рынка шерстяной пряжи по географическому признаку, который предусматривает разбивку рынка на разные географические единицы. Исходя из этого, целевым сегментом является рынок шерстяной пряжи в России.
· 2. позиционирование товара на рынке. Решив, на каком сегменте выступать, предприятие должно решить, как проникнуть на этот сегмент. Так как этот сегмент утвердился – в нем есть конкуренция.
ЖЕСТКИЕ
МЯГКИЕ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Интегрированный показатель конкурентоспособности товара показывает степень его привлекательности для покупателя и определяется следующим образом:
К = Iп/Iэ, где
Iп – параметрический индекс потребительских свойств товара;
Iп – сводный индекс конкурентоспособности товара по экономическим показателям.
К = 53,3/28,8 = 1,85
Таким образом показатель конкурентоспособности товара оказался больше 1. Это свидетельствует о том, что данный товар привлекателен для потребителя.
Описание конкурентов.
Заключение
Таким образом, маркетологами была предложена стратегия снижения издержек, которая позволит выйти на лидирующие позиции на рынке шерстяной пряжи. После реализации данной стратегии ожидаются следующие технико-экономические показатели:
1) По заключенным договорам ожидаемый объем продаж составит
- общий объем продаж – 2,5 млн. руб.
2) Себестоимость продукции составит
- общая себестоимость продукции – 1,9 млн. руб.
3) Прибыль составит
- общая прибыль предприятия составит 0,6 млн. руб.
4) Рентабельность продукции
- общая рентабельность продукции – 31,5%
Таким образом, предприятие, реализовав стратегию, получит увеличение прибыли на 28%.
Список использованной литературы:
1. Методические указания к выполнению курсовой работы по маркетингу.
2. Анурин В.Р., Муромкина И.В., Евтушенко Е.С. Маркетинговые исследования потребительского рынка. СПб.; Питер, 2004.
3. Белоусова С.Н., Белоусова А.Г. Маркетинг: 2-е изд., доп. и перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2003.
4. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.; Питер, 2001.
5. Хершген Х. Маркетинг. Основы профессионального успеха: учеб-ник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Характеристика фирмы.
1.1. Название фирмы и его обоснование.
Компания «Шерстепряд» является частным производственным предприятием. По организационно-правовой форме хозяйствования «Шерстепряд» представляет собой закрытое акционерное общество.
Название «Шерстепряд» является сокращенным от полного «Шерстенная пряжа», что довольно ясно объясняет предназначение продукции, выпускаемой данным предприятием.
Юридический адрес предприятия: 127000, г. Москва, ул. Академика Королева, д. 12.
1.2. Вид деятельности.
По виду хозяйственной деятельности ЗАО «Шерстепряд» представляет собой промышленно-производственное предприятие, которое специализируется на выпуске шерстяной пряжи, и дальнейшей ее реализации.
1.3. Продолжительность работы на рынке.
ЗАО «Шерстепряд» работает на рынке производства данной продукции в течении 9 лет, имеет постоянных потребителей, и создает все условия для привлечения новой базы клиентов.
1.4. Ассортимент выпускаемой продукции.
ЗАО «Шерстепряд» занимается производством шерстяной пряжи. В целом деятельность предприятия характеризуется следующим ассортиментом выпускаемой продукции:
Таблица 1
Ассортимент выпускаемой продукции.
| Наименование вида продукции. Артикул № | Средняя стоимость 1 кг пряжи, руб | Объем производства за месяц, кг | Общая стоимость, произведенной продукции за месяц, руб |
| 10-10-1 | 60 | 5500 | 330000 |
| 10-10-2 | 40 | 7700 | 308000 |
| 10-10-3 | 30 | 12800 | 384000 |
| 10-10-5 | 75 | 1640 | 205000 |
| 12-12-7 | 40 | 4550 | 182000 |
| 12-12-8 | 50 | 6400 | 320000 |
| ИТОГО: | - | 26000 | 1729000 |
Таким образом, объем производства ЗАО «Шерстепряд» составляет 26000 кг/месяц.
1.5. Объемы продаж и доля на рынке.
ЗАО «Шерстепряд» в данный момент времени является крупным производителем шерстяной пряжи в г.Москва и Московской области. Доля данного предприятия на рынке составляет 35%.
Объем продаж ЗАО «Шерстепряд» составляет 1 729 тыс. руб./месяц.
Существуют еще несколько фабрик – производителей шерстяной пряжи. Основными фирмами-конкурентами ЗАО «Шерстепряд» в данной области являются следующие предприятия:
- «Российская Шерсть» - 21% рынка;
- «Петро-Ал Шерсть» - 13% рынка;
- «Московская Пряжа» - 10% рынка;
- «ЛикоПрядШерсть» – 12% рынка.
Оставшиеся 9% рынка производства шерстяной пряжи занимают мелкие предприятия.
1.6. Численность работающих.
Общая численность работающих ЗАО «Шерстепряд» составляет 620 человек, включая управленческий персонал, численность которого составляет 62 человека.
Структура управления маркетингом и ее обоснование.
Процесс управления маркетингом можно определить как приспосабливаемость предприятия (фирмы) к меняющимся условиям маркетинговой среды и использование наиболее выгодных рыночных возможностей. Поэтому необходимо разработать такую структуру управления службой маркетинга на предприятии, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование.
Различают четыре основные типа структур управления службой маркетинга: функциональная, географическая (региональная, рыночная), товарная, товарно-рыночная (матричная).
Функциональная – самая распространенная система управления службой маркетинга. Основана она на принципе подчинения специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору по маркетингу), который координирует их работу.
Система управления службой маркетинга, построенная по принципу географической принадлежности, рекомендуется для компаний, торгующих по всей территории страны, при которой имеются управляющие по работе с региональными, зональными службами сбыта. Эта структура позволяет управляющим отдельными рынками эффективно работать с клиентами с минимальными затратами времени и средств.
Товарная структура управления маркетингом выбирается в том случае, когда на предприятии выпускается большой ассортимент разнообразных марочных товаров. Товарная структура является дополнением функциональной структуры.
Товарно-рыночная структура может применяться в том случае, если фирма выпускает большое количество разных товаров и продает их на разных сегментах рынка.
Наиболее оптимальной является функциональная структура управления отделом маркетинга. т .к. одним из ее достоинств является простота и дешевизна.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 166.
