Економічна культура визначається як сукупність неформальних процедур, що превалюють в організації, чи як переважна філософія щодо того, що найкраще дозволить досягти організаційних цілей. Культура формується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів. Поняття культури управління також тісно пов'язане з економічною культурою.

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають відповіді на наступні запитання:

1. Чи існують цінності, які поділяють всі співробітники компанії і який їхній зміст?

2. Чи є розходження між реальними і продекларованими керівництвом цінностями?

3. Які норми поведінки співробітників?

4. Які етичні стандарти, що розмежовують «припустиме» і «недозволене»?

5. Який управлінський стиль домінує у фірмі?

6. Які процедури вирішення конфліктів?

Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури. Перша - інтенсивність - являє собою «ступінь згоди співробітників підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів. Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі трансформації, мають менш інтенсивну культуру. Друга характеристика - інтегрованість - визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить часто високодиверсифіковані компанії демонструють сполучення високої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури.

Проблема організації із сильною корпоративною культурою полягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях напевно не будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі.

Оптимальною культурою можна назвати таку культуру, що найкраще підтримує місію, цілі і стратегії фірми. Таким чином, як і у випадку з організаційною структурою, корпоративна культура повинна випливати із стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

На етапі реалізації нової або зміненої стратегії найважливішими завданнями менеджменту є:

- визначення того, що дана конкретна зміна в стратегії буде означати для корпоративної культури;

- визначення необхідних змін у корпоративній культурі;

- рішення щодо того, чи виправдують очікувані результати змін культури пов'язані з цим витрати. Важливо також оцінити сумісність стратегії і культури фірми.

За реалізації нової стратегії Дж. Хангері Т. Вілен рекомендують відповісти на наступні запитання:

1. Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої реалізації.

2. Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може культура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповідності з новою стратегією? Якщо так, можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні модифікації; впроваджуючи програми навчання і розвитку співробітників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісні і професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії.

3. Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, хоче і чи може менеджмент здійснити значні організаційні зміни і піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стратегії.

4. Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як і раніше, чи він орієнтований на реалізацію даної стратегії? Якщо так, варто знайти партнера для організації чи спільного підприємства, запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контрактній основі. Якщо ні, необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реалізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформації корпоративної культури: головний керуючий повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху.

Головний керуючий і інші представники вищого керівництва повинні приділяли величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати і як це може бути досягнуто, прогресу компанії на шляху до цільових орієнтирів.

2.9.2 Аналіз професіоналізму вищого керівництва й системи планування

Проведемо аналіз професіоналізму вищого керівництва, а саме директора підприємства, замісника директора по виробництву, головного інженера, начальника економічного відділу, головного бухгалтера, начальника відділу маркетингу й збуту, старшого юриста, начальника відділу матеріально-технічного забезпечення, начальника відділу технічного контролю, начальник відділу кадрів. Аналіз будемо проводити за показниками: вік, освіта, стаж роботи у галузі машинобудування, оцінка стилю керівництва експертами (1-5 балів за зростанням), оцінка працівниками підприємства (1-5 балів).

Зведемо результати у таблицю 15:

Таблиця 15.– Аналіз професіоналізму вищого керівництва.

Як видно з таблиці 15 усе вище керівництво має вищу освіту, а директор підприємства й начальник економічного відділу навіть дві. Усі мають достатній досвід праці у галузі машинобудування. Однак, не відповідає освіта зайнятій посаді начальника відділу маркетингу й збуту, й експертна оцінка й оцінка працівниками підприємства найнижча. Начальнику відділів кадрів й директору підприємства треба або шукати нового начальника відділу маркетингу й збуту, або направити його на відповідні курси, другу вищу освіту.

Як видно з таблиці 15 дуже високо оцінюють експерти стиль керівництва зам. директора по виробництву, начальника відділу матеріально-технічного забезпечення, начальника відділу технічного контролю й начальника відділу кадрів. Але працівники підприємства ставлять найвищу оцінку лише начальнику відділу контролю й головному бухгалтеру. Цю розбіжність можна поясними двома причинами: або працівники не об’єктивні при оцінці, або навпаки, експерти не працюють з цими людьми на протязі багатьох років, тому оцінюють лише результати роботи, але важливим фактором є й “клімат” на підприємстві.

У цілому вище керівництво ДЕЗ УкрНДІВЕ – це високопрофесійні спеціалісти, які забезпечують заводу ДЕЗ УкрНДІВЕ досить стабільні результати, й плинність персоналу на заводі низька, що говорить про гарні відносини між рядовими працівниками й вищим керівництвом.

Проаналізувавши систему бізнес-планування на підприємстві можна зробити висновок, що система планування на підприємстві носить більше нормативний характер, ніж практичний.

Висновки до розділу 2

На основі проведеної всебічної економічної діагностики діяльності можна виділити такі напрямки розвитку ДЕЗ УкрНДІВЕ:

1.Розширення діючих потужностей по виробництву устаткування.

2.Перепрофілювання діяльності підприємств, освоєння нових видів чи продукції здійснення модернізації вже існуючого електроустаткування.

3.Застосування нових розробок науки і нових матеріалів.

4.Вихід на нові ринки, такі як, ринок хімічної промисловості автомобільної промисловості, сільського господарства.

Можна вважати, що ці фактори успіху є пріоритетними для підприємства на найближчі кілька років.

Таким чином, ДЕЗ УкрНДІВЕ повинний дотримувати стратегії розвитку, тобто сконцентруватися на посиленні своїх слабких позицій, на посиленні своїх конкурентних переваг, і почати пошук сфер, де він зможе зайняти лідируючі позиції. Фінансовий стан й професіоналізм працівників дозволяє надалі активно розвивати підприємство. Але є й негативні тенденції, які характерні більшості підприємств України – це незадовільний майновий стан, тобто низька ступінь обновлення основних фондів й слабкий маркетинг. Також слабкою є система бізнес-планування, яка потребує кардинальних змін.

Загалом ДЕЗ УкрНДІВЕ є конкурентним підприємством, яке випускає продукцію високої якості, має задовільний фінансовий стан, висококваліфікований персонал, організаційну структуру, яка задовольняє потреби стратегії підприємства.