Теоретичні аспекти реінжинірингу

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Зміст

Вступ

1. Теоретичні аспекти реінжинірингу

1.1 Суть реінжинірингу

1.2 Учасники реінжинірингу

1.3 Види і етапи проведення реінжинірингу

2. Особливості проведення реінжинірингу

2.1 Сфера послуг як сфера проведення реінжинірингу

2.2 Застосування інноваційних технологій

3. Практичне застосування реінжинірингу

3.1 Зарубіжний досвід

3.2 Проведення реінжинірингу на вітчизняних підприємствах

Висновок

Список літератури

Вступ

Двісті років тому Адам Сміт зробив видатне відкриття: індустріальне виробництво повинне бути розбите на прості і самі базові операції. Він показав, що розподіл праці сприяє зростанню продуктивності, оскільки зосереджені на одному завданні робочі стають майстернішими майстрами і краще виконують свою роботу. І впродовж XIX і XX століть люди організовували, розвивали компанії, управляли ними, керуючись принципом розподілу праці Адама Сміта.

Проте в сучасному світі достатньо уважно подивитися на будь-яку компанію - від вуличного рундука до транснаціонального гіганта типу Microsoft або Coca-Cola - те виявиться, що діяльність компаній складається з величезної кількості бізнес-процесів, що повторюються, кожен з яких є послідовністю дій і рішень, направлених на досягнення певної мети. Прийом замовлення клієнта, доставка товару клієнтові, нарахування зарплати співробітникам - все це бізнес-процеси.

Цілком очевидно, що ефективність діяльності компанії (і, отже, прибутковість, конкурентоспроможність і вартість компанії) в значній мірі визначається ефективністю реалізації бізнес-процесів в цій компанії.

Реінжиніринг став одним з найважливіших важелів успішної перебудови американських компаній, дозволивши їм успішно «перебудуватися» в 80-і роки, повернути світове лідерство в ефективності і забезпечити небачене зростання американської економіки і фондового ринку (який не припиняється вже майже десятиліття). Саме реінжиніринг став методом, який для нової революції в бізнесі означає те ж, що спеціалізація праці означала для попередньої революції.

Теоретичні аспекти реінжинірингу

Суть реінжинірингу

Метод революційного перетворення діяльності підприємства, корінної перебудови його бізнесу, який отримав назву реінжиніринг, з'явився на Заході в 80-і роки минулого сторіччя. Засновниками теорії реінжинірингу є Майкл Хаммер і Джеймс Чампі, які випустили книгу «Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі». Автори визначили реінжиніринг як «фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектувало бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування і оперативність».

Розкриємо використані в даному визначенні ключові поняття:

1.«Фундаментальний»: Повинні бути отримані відповіді на найбільш істотні питання про діяльність підприємства: «Чому ми повинні робити те, що ми робимо?», «Чому ми повинні робити це тим способом, яким ми це робимо?». Реінжиніринг ні для чого з колишнього досвіду не гарантує збереження. Він ігнорує те, що є, і концентрується на тому, що повинне бути.

2.«Радикальний»: Радикальність означає зміна речей в самому їх корені. У бізнес-реінжинірингу радикальність означає відкидання всіх існуючих структур і процедур і втілення нових способів виконання робіт.

3.«Кардинальний»: Якщо підприємство має падіння прибули всього на 10%, якщо його витрати всього на декілька відсотків перевищують заплановані, якщо показник якості потрібно поліпшити лише на небагато, якщо обслуговування замовників вимагає лише певного прискорення, то підприємству взагалі бізнес-реінжиніринг не потрібний. В цьому випадку застосовні звичайні методи, наприклад, такі як програми поступового поліпшення якості. Бізнес-реінжиніринг застосовується тільки тоді, коли є гостра потреба в «вибуховій» дії.

4.«Процеси»: Це поняття - найважливіше у визначенні бізнес-реінжинірингу, але воно найважче розуміється менеджерами. Велика частина ділових людей не є «процессоорієнтірованнимі»; вони сфокусовані на завданнях, на роботах, на людях, на структурах, але не на процесах.

В рамках реінжинірингу бізнесу старі назви професій і старі організаційні утворення - департаменти, відділення, групи і так далі - втрачають своє значення. У реінжинірингу важливим є те, як ми хочемо організувати роботу саме сьогодні з урахуванням попиту на сьогоднішньому ринку і можливостей сьогоднішніх технологій. Таким чином, аналізуючи вище сказане, виділити властивості реінжинірингу:

· Відмова від застарілих правил і підходів і початок ділового процесу з нуля, що дозволяє подолати негативну дію господарських догм, що склалися;

· Зневага системами, що діють, структурами і процедурами компанії і радикальна зміна способів господарській діяльності - якщо неможливо переробити своє ділове середовище, то можна переробити свій бізнес;

· Приведення до значних змін показників діяльності (на порядок тих, що відрізняються від попередніх).

Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже істотних поліпшень, в трьох основних ситуаціях:

1.В умовах, коли фірма знаходиться в стані глибокої кризи. Ця криза може виражатися в явно неконкурентному рівні витрат, масовій відмові споживачів від продукту фірми і т.п.

2.В умовах, коли поточне положення фірми може бути визнане задовільним, проте прогнози її діяльності є несприятливими. Фірма стикається з небажаними для себе тенденціями в частині конкурентоспроможності, прибутковості, рівня попиту і т.д.

3.Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються благополучні, швидкорослі і агресивні організації. Їх завдання полягає в прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів і створенні унікальних конкурентних переваг.

Учасники реінжинірингу

Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один з вищих менеджерів фірми, який очолює реінжиніринговую діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.

Другий учасник - комітет, що управляє, складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд і рішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу.

Особливе місце займає менеджер, що здійснює оперативне керівництво реінжинірингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, ним виконувані, - розробка методик і інструментів реінжинірингу, навчання і координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.

Відмітимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу.

Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони і здійснюють безпосередню роботу по реінжинірингу конкретного процесу.

Зарубіжний досвід

IBM Credit Corporation.

Дана фірма є філією IBM і займається кредитуванням клієнтів, яким ШМ продає комп'ютери, програми або надає послуги. Проблеми полягали в тому, що при існуючому технологічному циклі рішення питання про кредитування клієнта займало в середньому 6 днів, а в складних випадках - до двох тижнів. Надмірна тривалість приводила до втрати клієнта.

Проведений аналіз дозволив виявити припущення, лежаче в основі використовуваного способу обробки: кожен запит був складним завданням, що вимагає для її вирішення участі експертів різних спеціальностей. Аналіз запитів показав, що це припущення помилкове, оскільки більшість запитів є простими і їх обробка зводиться до роботи з базою даних, що може зробити клерк, а не експерт. Таким чином, існуючий процес обробки був орієнтований на найбільш важкий запит. У новому процесі всю обробку виконує один фахівець, забезпечений інформаційною експертною системою, що забезпечує ухвалення рішення і доступ до всім необхідним даним і засобам вирішення проблеми. Тепер в 90% всіх випадків один фахівець забезпечує рішення задачі. У 10% рішення задачі відбувається із залученням експерта.

В результаті реінжинірингу IBM Credit радикально перепроектувала процес обробки і досягла різкого поліпшення основних показників діяльності компанії. Час обробки запиту скорочений з семи днів до чотирьох годин, кількість оброблюваних запитів зросла в 100 разів.

Ford Motor.

В цілях скорочення накладних витрат у відділенні оплати рахунків компанія піддала аналізу процес під назвою «постачання». Цей процес починається з того, що департамент замовлень посилає продавцеві товарів замовлення на їх придбання. При цьому копія замовлення прямує у відділення оплати рахунків. Коли продавець відправив товари і вони прибули в компанію Ford, клерк з відділу отримання товарів складає документ отримання, що описує товари, і відправляє його до департаменту оплати рахунків. Тим часом продавець посилає у відділення оплати рахунків накладну на товари. До цього часу у відділенні оплати рахунків знаходяться три документи на ці товари: замовлення на придбання, документ отримання і накладна. Якщо всі три документи відповідають один одному, то клерк оплачує рахунок. В більшості випадків саме ця ситуація і має місце. При невідповідності документів необхідно знайти джерело помилки. Основний час в своїй роботі клерк витрачає на обробку ситуацій, в яких виявлена невідповідність документів. Обробка одній такій ситуації може займати більше тижня.

Новий процес оплати рахунків, розроблений в компанії в ході реінжинірингу, радикально відрізняється від старого. Клерки тепер не зіставляють замовлення на придбання з документом отримання, оскільки в новому процесі усунена накладна. Це привело до скорочення кількості співробітників з 500 до 125 чоловік.

Суть нового процесу в наступному. Відділення замовлень посилає продавцеві замовлення на придбання товарів і одночасно вводить це замовлення в базу даних. Потім продавець посилає замовлені товари у відділ отримання. Коли товари прибувають у відділ отримання, клерк через комп'ютерний термінал перевіряє відповідність присланих товарів товарам, що перерахованим в замовленні і зберігаються в базі даних. Якщо відповідність є, то клерк приймає товари і вводить інформацію про це в базу даних. Комп'ютер, отримавши інформацію про прибуття товарів, автоматично відправляє продавцеві чек про оплату товарів. Якщо товарів немає, то клерк відкидає вантаж і відправляє його назад продавцеві.

Kodak.

Фірма Kodak вирішила провести реінжиніринг процесу розробки нового продукту і при цьому орієнтувалася на застосування послідовно-паралельного підходу, тобто деякі частини продукції розробляються паралельно, а деякі послідовно. Для того, щоб прискорити випуск нового виробу, компанія ухвалила рішення використовувати технологію CAD/CAM (Coinputer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing) [16]. Ця технологія дозволяє проектувати вироби безпосередньо на екрані комп'ютера, не удаючись до креслень на папері, що значно прискорює розробку.

Використання CAD/CAM і інтегрованої бази даних, що зберігає поточний стан проекту, дозволило компанії застосувати при розробці ряду компонентів нової продукції паралельний підхід. Щодня в БД додавалися результати, отримані паралельно працюючими групами. Якщо невідповідності виявлялися, то вони тут же виправлялися.

Новий процес розробки дозволив скоротити термін випуску нової продукції з 70 тижнів до 38 тижнів. Більш того, новий процес дозволяє змоделювати збірку продукту до його виготовлення; стало можливим вибирати ті конструкції, які простіше і дешевше у виробництві. Завдяки цьому Kodak зменшив вартість новостворюваного продукту на 25%.

Висновок

Якщо узагальнити практику про реінжинірингу, то можна зробити наступні виводи:

- Необхідність в реінжинірингу пов'язана з високою динамічністю сучасного ділового миру. Виробник вимушений постійно пристосовуватися до нових технологій і до запитів споживачів, що постійно змінюються. Інертність пірамідальної організації - гальмо на шляху до виживання компаній.

- Вирішення проблеми сьогодні - в зміні базових принципів організації компанії і переході їх до орієнтації не на функції, а на процеси.

- Реінжиніринг - це метод вдосконалення характеристик фірми, який приводить до радикальних змін разом з такими методами, як стратегічне планування, управління змінами, досягнення високої якості і архітектури розвитку. Реінжиніринг означає радикальну перебудову на рівні як структури, так і його процедур.

- За допомогою реінжинірингу міняються методи роботи. Метод реінжинірингу націлений на підвищення конкурентоспроможності компанії за рахунок реорганізації виробничих процесів, орієнтуючи їх на потребі ринку.

- Реінжиніринг виступає як складний, тривалий процес, що вимагає залучення до нього всіх підрозділів компанії і радикальних перетворень в її роботі.

- Методика РБП, що мала успіх в багатьох країнах, включає наступні етапи: визначення напряму розвитку бізнесу; виявлення масштабу і кінцевої мети проекту; проектування процесу; формування структури фірми і кадрової політики; забезпечення технологічної підтримки; оцінка фізичної інфраструктури; конкретизація внутрішньої політики фірми і впливу чинного законодавства; мобілізація сил для здійснення проекту; впровадження.

- Необхідна умова успіху проекту РБП - команда фахівців, покликаних реалізувати проект.

- Типові помилки при використанні реінжинірингу в полягають в порушенні правил його проведення. Серед них: компанія намагається покращувати існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його; компанія не концентрує всі зусилля на бізнес-процесах; прагнення задовольнятися малим успіхом; передчасне завершення процесу реінжинірингу при появі перших труднощів; обмежена постановка завдання (замість всього процесу розглядається тільки його окремий фрагмент, оскільки існуючі організаційні межі не дозволяють охопити весь процес. Завдання реінжинірингу не укріплювати, а руйнувати існуючі організаційні межі); існуюча корпоративна культура і прийняті в компанії принципи управління нерідко перешкоджають реінжинірингу; призначення відповідальним за реінжиніринг старшого менеджера, який навіть не завжди розуміє, що ж це таке; недостатнє виділення ресурсів на проведення реінжинірингу; компанія концентрується виключно на задумах, тоді як потрібно забезпечити їх реалізацію. Відмінність між переможцями і що програли не як ідею, а в тому, чи були ці ідеї реалізовані; прагнення провести реінжиніринг, не ущемивши нічиїх інтересів; розтягнуте в часі здійснення реінжинірингу.

Відомий досвід більшості американських корпорацій, які, не витримавши конкуренції з боку японських підприємств, знаходилися в якнайглибшій кризі. З тих пір більшість з них змогли перебудуватися і відновити свою конкурентоспроможність. Одним з прийомів, яким вони користувалися, був реінжиніринг. Цей досвід і ці методи управління сьогодні представляють важливе значення для Росії. Більшість промислових підприємств, створених в період СРСР, потребують корінної перебудови своєї роботи. Для підтвердження цього досить просто Для підтвердження цього досить просто відвідати найближчий завод.

Список літератури

1. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998.

2. Материалы сайта www.bkg.ru, в частности статьи Быковой А.А., Томаса Дж. Коуди.

3. Материалы сайта www2.osp.ru, статья Э. Попова, М. Шапота «Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии».

4. «Реинжиниринг: в чем его польза?», Олег Черемных, М.В.А. партер компании ANT Management.

5. Материалы сайта www.consultng.netprom.ru , в частности статья Геннадия Верникова «Что такое реинжиниринг».

6. Материалы сайта www.interface.ru , статья Сергея Колесникова «Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России».

7. Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002.

8. Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2002 г.

9. Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2002.

10. http://business.rin.ru - Майк Робсон, Филип Уллах: «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов».

11. http://business.rin.ru – Быкова А.А.: «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе».