Структура принятия решения

Принятие неэффективных решений – часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определённого результата. В своей книге «Философия принятия профессиональных решений» Бен Хайэрс предлагает следующие этапы:

- правильная формулировка вопроса;

- альтернативный выбор;

- последствия;

- решение;

- последующие мероприятия.

Убедитесь, что вы задаёте правильный вопрос. Слишком часто вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что:

- не слишком упростили вопрос (может быть, и несознательно) для того, чтобы помочь себе принять простое решение;

- не допустили, чтобы краткосрочные соображения доминировали над среднесрочными и долгосрочными;

- полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;

- обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

- собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.

Нужно выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия решений обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения. [11]

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть всё, что случится. Мы можем только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы могли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

Опыт, воображение и разум – всё играет роль в принятии решений. Опыт даёт нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что всё пойдёт полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности. [1]

Модели принятия решений

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесёт максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углублённый анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. [4]

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своём желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощённым образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладётся в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворённости, а не максимизации. Удовлетворённость при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант их всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются ещё на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса. [3]

Стадии принятия решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Процесс принятия решения [8]

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы;

- формулирование проблемы;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблемы, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и её внешнем окружении. [9]

Признание проблемы является необходимым условием для её решения, так как если проблема не существует для того, кто предпринимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать её в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствия проблемы;

- воздействие на организацию;

- срочность проблемы и ограничения по времени;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме;

- жизненный цикл проблемы.

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени. [15]

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определённые факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческими:

- мотивация на поиск;

- предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

- создание условий для озарения;

- опробование идеи другими людьми на предмет её соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определённые обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учёт прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Завершающая стадия – это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространённой ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. [5]

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и обязанности среди участников.

Потом нужно встроить в решение механизм получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчёт или данные из «вторых» рук.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать всё, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и её решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведённые Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических. [13]

3. Реализация управленческих решений на примере ОOО«DROLYA»