Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
СМК, охватывающая деятельность предприятия, будучи однажды установленной, должна регулярно подвергаться аудиту. Целью аудитов является оценка правильности протекания производственных процессов в соответствии с установленными требованиями, а также проверка соответствия всех документов своему назначению. Важно осознавать, что внутренний аудит - это проверка пригодности и результативности СМК, а не проверка деятельности индивидуальных кадров. В тех случаях, когда внутренний аудит выявил несоответствие протекания производственных процессов установленным требованиям, следует определить причины несоответствий, для чего необходимо иметь в своем распоряжении корректирующие методы.
Эффективное управление деятельностью аптечного предприятия в современных условиях все в большей степени зависит от качества информационного обеспечения руководителей всех уровней. Сегодня основным поставщиком информации для принятия управленческих решений является бухгалтерская документация, которая в основном рассчитана на коммуникацию с внешними пользователями. Кроме того, она не позволяет объективно оценить оперативное внутреннее состояние, так как фиксирует прошлые события, тогда как для управления важно иметь постоянный приток свежей информации.
Для повышения финансовой устойчивости необходим отлаженный механизм управления, важнейшим элементом которого выступает повседневный внутренний контроль. В связи с этим существенно повысилось внимание к вопросам внедрения системы внутреннего контроля, т.е. децентрализованной системы управления, предусматривающей персонификацию ответственности. Система внутреннего контроля - это совокупность организационных мер, методик и действий, применяемых руководством и работниками экономического субъекта для успешного и эффективного ведения хозяйственной деятельности.
Внедрение в фармацевтическую практику системы внутреннего контроля как составной части менеджмента качества, целесообразно для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения руководства своевременной, полной, достоверной информацией о производственно-хозяйственной и финансовой деятельности аптечной организации.
Единых нормативных требований к постановке системы внутреннего контроля (СВК) не существует, поэтому модели ее построения определяются информационными потребностями менеджмента, которые в свою очередь зависят от его организационной структуры, квалификационного уровня руководителей и других задач.
С целью контроля информационными потоками, основными процессами, в значительной степени влияющими на качество фармацевтической помощи и рентабельность, в аптечной организации вводится внутренний аудит. В настоящее время широкое распространение получила такая его разновидность, как самооценка (самодиагностика), базирующаяся на анализе системы менеджмента качества. [4]
Внутренний аудит является одной из основных составных частей системы внутреннего контроля, который необходим для предотвращения потери ресурсов и осуществления необходимых изменений внутри предприятия. Служба внутреннего аудита не является обязательной структурой, но ее наличие служит существенным фактором для создания надежной контрольной среды. Внутренний аудит не только дает информацию о деятельности самой организации, но и подтверждает правильность и достоверность отчетов менеджеров. К функциям внутреннего аудита относятся: проверка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля, их мониторинг и разработка рекомендаций для улучшения функционирования этих систем; проверка соблюдения законов и других нормативных актов, а также требований учетной политики, инструкций, решений и указаний руководства. Используя информацию внутреннего аудита, руководство предприятия может оперативно и своевременно осуществлять необходимые изменения внутри предприятия.
Для проведения внутреннего аудита разрабатывается программа, она носит конфиденциальный характер, утверждается руководством фармацевтической организации. Внутренний аудит рекомендовано осуществлять на основе разработанных внутренних стандартов наиболее важных хозяйственных процессов. Стандарты внутреннего аудита являются частью организационно-распорядительной документации и должны отвечать следующим требованиям:
целесообразности;
практической пользы;
преемственности и непротиворечивости;
логической стройности - обеспечивать четкость формулировок, целостность и ясность изложения.
В стандартах должно регулироваться само осуществление внутреннего аудита:
методика с указанием целей и задач различных видов проверок;
объекты и предметы проверок;
проведение процедур сбора, систематизации, документирования;
анализа и оценки информации о состоянии аудируемого объекта;
составление отчета по результатам внутреннего аудита;
указание всевозможных видов ошибок и нарушений, порядок доведения результатов до руководства и разработка последующих действий.
Процесс стандартизации обеспечивает унификацию в вопросах методологии; единство подходов к проведению аудита, составлению отчетов, способствует накоплению информации, осуществления ее корректировки и совершенствование процессов. Стандарты рекомендовано пересматривать, поднимая планку требований одновременно с происходящими изменениями внешней среды. Стандартизация внутреннего аудита имеет положительные стороны, так как формирует потребность: во-первых, в объективном внутреннем аудите, самооценке, анализе, выработке обоснованных решений на основе полученных фактов; во-вторых, в выявлении необходимых ресурсов, без чего не может быть обеспечена результативность системы. Стандартизация всех элементов работы позволяет довести каждое движение до совершенства. методология проведения внутреннего управленческо-финансового аудита аптечной организации представлена в приложении 2.
Таким образом, мониторинг элементов системы внутреннего контроля превращают внутренний аудит в систему менеджмента качества и инструмент обратной связи процесса управления. Он является мощным стимулом саморазвития и повышения конкурентоспособности за счет создания системы, обеспечивающей постоянное улучшение деятельности. "Любая деятельность рассматривается как технологический процесс и поэтому может быть улучшена" (Э. Деминг).
Периодически надо проводить внутренний аудит. Следует учитывать, что система менеджмента качества - это не ужесточение режима работы в компании, и такие проверки не должны служить в качестве карательных мер для сотрудников. Цель внутренних аудитов - четко и объективно выявить несоответствия методикам, процессам. Результаты проверок - это своеобразная "шпаргалка" для руководства, в которой отражаются все неполадки, требующие исправления. Если сотрудников наказывать за какую-то недоработку, то в следующий раз при аудите эту ошибку просто завуалируют, не покажут. Тогда смысл внутренней проверки и системы менеджмента качества в целом сведется к нулю.
Работа аудиторов, как правило, не занимает много времени. Если компания основательно подготовилась к процессу, то он займет от двух до пяти дней. В случае обнаружения аудиторами каких-то незначительных ошибок, их можно оперативно устранить, что существенно не затянет саму процедуру сертификации. Теперь все: заветный сертификат получен. Этим документом и знаком соответствия ISO теперь можно пользоваться в рекламных целях, но на продукции их размещать нельзя. [5]
Казалось бы - "дело сделано", однако для тех, кто получил сертификат ISO, все только начинается. И речь здесь не о том, что необходимо проходить ресертификацию раз в три года. Просто борьба за качество - процесс постоянный.
В соответствии с требованиями отраслевого стандарта "Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях" должна быть создана система управления качеством
При изучении основных концепций в построении моделей и функционировании систем управления качеством явное лидерство демонстрируют подходы, основанные на концепции всеобщего управления качеством (TQM) и стандартах ISO серии 9000. В плане методологии менеджмент качества по TQM и ISO основываются на общих принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, процессорный подход, системный подход, постоянное улучшение, принятие решения, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Основная цель создания эффективной системы управления качеством ЛС и фармацевтической деятельности в условиях аптеки - обеспечение возможности приобретения потребителем доброкачественных ЛС и получения высококачественного лекарственного обслуживания (Пархомено Д.В., 2004 г) Стандарты ISO представляют собой общепризнанный вариант требований, предъявляемых к менеджменту организации, обеспечивающих гарантию необходимого качества фармацевтических услуг. В данной модели системы менеджмента качества основным инструментом становится документированная система управления, ориентированная на качество.
Своевременное получение каждой аптечной организацией достоверных и исчерпывающих сведений о забракованных и фальсифицированных ЛС, подлежащих изъятию, представляет собой трудно решаемую проблему для многих отдаленных аптечных организаций по техническим, финансовым и другим причинам. Проблема заключается еще и в недоброкачественной продукции, поступаемой в аптеки и пришедшей в негодность при транспортировке. В данном случае совместная работа с поставщиками и Центром контроля качества и сертификации ЛС помогает улучшить приемочный контроль и не допустить реализацию недоброкачественной продукции в исследуемой аптечной сети.
Последним этапом внедрения системы управления качеством и верхним уровнем документирования стала разработка руководства по качеству, которое включает политику в области качества, цели и документированные процессы организации
Внедрение системы управления качеством, определенное нормативно-правой базой должно кардинально повлиять на качество фармацевтической помощи на территории всей РФ. Процессы государственного регулирования обращения лекарственных средств, образовательная деятельность и научные исследования должны стать основой для ускорения внедрения требований отраслевых стандартов.
Работа с персоналом аптеки
Работа с системой менеджмента качества начинается с увлеченности руководства самой идеей внедрения. Главное условие - лидирующая роль директора. Ведь ему необходимо убедить других в правильности принятого решения - при этом необходимо, чтобы сотрудникам было интересно принимать участие в данном процессе.
Еще один важный момент - создание новой должности - уполномоченный по качеству или представитель руководства по качеству (точность определения роли не играет). Конечно, руководитель компании может и сам заниматься вопросами качества (особенно это актуально для небольших предприятий с ограниченным штатом). Но, как показывает практика, лучше передать контроль за разработкой системы другому человеку. Нагрузка на уполномоченного по качеству и так будет немалой: во-первых, он обязан досконально знать содержание текста стандарта, а также требований того или иного органа сертификации, а во-вторых, будет отвечать за все рабочие моменты по внедрению системы (определение процессов, разработку документации, обучение персонала). Поэтому при внедрении систем менеджмента качества компании, которые могут себе это позволить, нередко пользуются услугами консультантов. Можно, конечно, попробовать и самим - если цель именно внедрение системы, а не просто получение соответствующего сертификата.
Итак, персонал увлечен новой идеей, уполномоченный по качеству найден. Далее - необходимо определить бизнес-процессы, происходящие в компании. Процессный подход - основа стандарта ISO. Однако если мы говорим об аптечном предприятии, здесь имеется нюанс. Так, Елена Неволина обращает особое внимание на то, что аптека - учреждение не только медицинское, но и торговое, относящееся к сфере обслуживания. При внедрении системы менеджмента качества здесь, конечно, используется процессный подход. Но расписать по пунктам процесс живого общения первостольника с покупателем просто невозможно. Поэтому к процессному подходу добавляется еще и компетентный. В данном случае все зависит от профессионализма аптечного работника, его коммуникативных способностей.
Как же понять, какие процессы происходят на предприятии? Для этого специалисты рекомендуют воспользоваться избыточной моделью Международной бенчмаркинговой палаты, которая классифицирует процессы по 13 направлениям:
1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.
2. Разработка стратегии.
3. Разработка продукции (услуг).
4. Организация продаж.
5. Производство и поставка продукции.
6. Организация сервиса.
7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.
8. Управление человеческими ресурсами.
9. Управление информационными ресурсами.
10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.
11. Управление экологией.
12. Управление внешними связями.
13. Управление улучшениями и изменениями.
Достаточно вычеркнуть из этого списка все лишние для аптеки процессы и перечень бизнес-процессов готов. Следующим шагом будет их распределение между подразделениями и сотрудниками компании, назначение "владельцев" процессов. Эти люди будут нести ответственность за качество выполнения своего участка работ.
Параллельно ведется разработка документов. Каждый процесс компании должен быть четко задокументирован, описан: что на его входе, что на выходе, кто является поставщиком процесса, а кто потребителем. Начинать надо "снизу" - с описания процедур для подразделений и рабочих процессов для отдельных сотрудников (например, работа с товаром: заказ, поступление, хранение, отпуск). Главный документ компании - "Политика (Руководство) по качеству" - полностью описывает миссию компании в области качества, подытоживает "мелкие" документы. Напомним, что вся документация, относящаяся к системе менеджмента качества, должна четко соответствовать требованиям стандарта.
Отметим, что ISO не требует безоговорочного следования своим постулатам. Многие положения стандарта допускают достаточно свободную трактовку. Например, организация может сама решать, какие из шести методик выбирать: управление документацией, управление отчетностью, внутренний аудит, управление несоответствующей отчетностью, корректирующие действия и предупреждающие мероприятия. ISO предполагает, что управление документацией и управление отчетностью можно сделать одним документом. Равно как и управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, а также предупреждающие мероприятия. Получается, что из шести методик имеет смысл прописать только три: формально будет считаться, что система менеджмента качества обеспечивается.
В итоге нам останется обучить персонал работать по новой системе и отладить всю процедуру.
Выводы и предложения
Безусловно, качество фармацевтической помощи зависит не столько от службы качества или уполномоченного по качеству, сколько от профессионального уровня и компетентности специалистов. Нами была сделана попытка проанализировать оценку своего профессионального уровня самими специалистами. Более 60% оценили свой профессиональный уровень ниже максимальной оценки. Причины этому - недостаток знаний (22%) и малый опыт (24%). Это позволяет нам сделать вывод о неиспользовании в фармацевтических организациях существующих источников получения знаний специалистами. Такими источниками, по нашему мнению, являются курсы повышения квалификации, научно-практические конференции, семинары, участие в управлении проектами, стратегия развития организации, стандарты фармацевтических услуг, персональные программы обучения и др. Еще одним источником могут рассматриваться должностные инструкции (функциональные обязанности). При том, что 91% респондентов имеют должностные инструкции, выполняют обязанности в соответствии с должностной инструкцией лишь 58%, 37% выполняют функций больше, чем указано в должностной инструкции, 5% - плохо ознакомлены с должностной инструкцией. Влияет ли такое положение вещей на качество фармацевтической помощи? Конечно же, да. И это еще одно направление деятельности службы качества или уполномоченного по качеству, и является одним из элементов системы менеджмента качества, которая может рассматриваться как динамично развивающаяся система. На ее развитие влияют изменения государственных целей и задач по охране здоровья населения, в том числе лекарственному обеспечению; региональных целей и задач; стандартов медицинской и фармацевтической деятельности; количественных аспектов целей, организационных стратегических целей, оценок фармацевтических услуг. До внедрения системы менеджмента качества в фармацевтических промышленных и торговых организациях существовали структуры (ОТК) и специалисты (провизоры-аналитики), которые осуществляли и осуществляют контроль качества продукции. Но они имеют функциональные цели, отличающиеся от целей менеджмента качества. Если в первом случае в большей степени цели имели характер запрета и принуждения, то во втором случае цели носят побудительный, стимулирующий характер.
По нашему мнению, в фармацевтических организациях для разработки и внедрения системы менеджмента качества необходимо:
провести анализ существующего качества фармацевтических товаров и услуг;
провести ситуационный анализ и диагностику проблем управления качеством;
определить задачи и ответственность;
определить ресурсные возможности и потребность в ресурсах;
заинтересовать сотрудников организации;
разработать программу внедрения и реализации системы менеджмента качества;
построить систему обучения персонала по целевому принципу.
Приняв решение внедрить систему менеджмента качества (СМК), аптечная организация должна быть готова к тому, что предстоит постоянно совершенствовать свою деятельность. Сегодня это основной способ сохранить и повысить конкурентоспособность.
Список использованной литературы
1. Бурцев В. Использование внутреннего контроля коммерческой организации в государственном и управленческом аудите. / В. Бурцев. // Аудит и налогообложение. - 2002. - N 2. - С.22-26.
2. Версан В. Высшее руководство предприятий и результативность систем менеджмента качества / В. Версан // Стандарты и качество - 2005. - N 11. - С.28-31.
3. Другова З.К. Разработка системы внутреннего контроля для повышения качества управления деятельностью аптечной организации: Методические рекомендации / З.К. Другова, A.M. Битерякова, М.В. Малаховская // Томск: Изд-во ТПУ, 2006. - 34 с.
4. Ендовицкий Д.А. Обоснование места внутреннего аудита в системе внутреннего контроля. /Д.А. Ендовицкий; А.А. Аронова // Аудитор N 12 2003. - 37-45. //
5. Каверина О.Д. Управленческий учет. /О.Д. Каверина. М.: финансы и статистика, 2003. - 351 с.
6. Кононова С.В. Фармацевтические услуги, формирование рынка. /С.В. Кононова, Г.А. Олейник. // Новая аптека. - 2003. - N 6. - С.25-31.
7. Рыжкова М.В. Разработка стратегии антикризисного управления фармацевтической организацией: автореф. на соискание ученой степени д-ра фармац. наук: /Рыжкова М. В.: Гос. химико-фармац. акад. - Санкт-Петербург, 2004. - 45 с.
8. Хасанов Б.А. Внутренний аудит в системе управленческого контроля /Б.А. Хасанов // Аудитор - N 2 2003 г. С.42-44.
9. Хорохордин Д.Н. Актуальные вопросы формирования системы оценки качества внутреннего аудита. / Д.Н. Хорохордин // Аудитор. - 2002. - N 7. - С.40-42.
10. Государственные стандарты РФ (ISO) серии 9000-2001.
11. ИПС "Консультант Плюс".
12. Сайт: http://www.knews.ru/allnews/803315.
13. Сайт: http://www.medicine-lib.ru/ml01/pages/10006667. php.
14. Сайт: http://www.medbrak.ru/atical. htm.
[1] Государственные стандарты РФ (ISO) серии 9000-2001
[2] Государственные стандарты РФ (ISO) серии 9000-2001
[3] Сайт: http://www.knews.ru/allnews/803315.
[4] Другова З.К. Разработка системы внутреннего контроля для повышения качества управления деятельностью аптечной организации: Методические рекомендации /З.К.Другова, A.M.Битерякова, М.В. Малаховская // Томск: Изд-во ТПУ, 2006
[5] Другова З.К. Разработка системы внутреннего контроля для повышения качества управления деятельностью аптечной организации: Методические рекомендации / З.К.Другова, A.M.Битерякова, М.В. Малаховская // Томск: Изд-во ТПУ, 2006
Дата: 2019-05-28, просмотров: 197.