Инновационное управление предприятием по своему содержанию представляет уникальную сферу деятельности: здесь используются и взаимодействуют знания из областей техники, экономики и экологии, социальной психологии и социологии, фундаментальных и прикладных наук, теория и практика, производство и управление им, стратегия и тактика. Само развитие становится возможным благодаря гению человеческой мысли, накоплениям капитала и высококачественному производительному труду. Но оно же, это развитие, будучи нацелено на благо человека, обогащает труд и человеческую мысль, расширяет возможности накопления капитала благодаря повышению производительности и качества труда и создает, тем самым, условия для нового этапа развития, обеспечивая его непрерывность.

Инновационный менеджмент призван обеспечить научную организацию этого сложного и богатого по своему содержанию процесса и управление им.

В ней инновационный процесс представлен, в первую очередь, как содержание социально-экономического развития общества, определяемое объективными закономерностями. Выявление закономерностей научно-технического развития производства в условиях становления рыночной экономики и разработка новых принципов, обеспечивающих целенаправленность развития, составляют одну из главных особенностей. Так, система удовлетворения потребностей представлена в качестве большой экономической системы. В ней удовлетворение общественных потребностей рассматривается как главная цель не только деятельности предприятий - производителей конечной продукции, но и как миссия предприятий инвестиционных отраслей, обеспечивающих научно-техническое развитие товаропроизводителя. Для достижения этой цели в условиях рыночной экономики необходимо каждому предприятию формировать систему своего развития из внутренних и внешних элементов. Образование такой системы предполагает совершенно новый подход к организации общественного производства и управления им.

Закономерности развития служат, базой выявления приоритетности задач развития в различных условиях, образования совокупности системных принципов технического развития, формирования системы разнообразных, по природе воздействия, механизмов управления, выявления факторов повышения работоспособности человека в производственном процессе, построения корпоративных промышленных структур и т.д.

Другой особенностью является системность рассмотрения проблем развития и оригинальность подходов к их решению. В этом отношении характерны разделы, посвященные мотивациоюшм механизмам труда, хозяйствования и предпринимательства. Мотивационные механизмы играют первостепенную роль: вокруг них складываются механизмы другой природы - экономические, организационно-правовые и политические. Таким образом формируется хозяйственный механизм нового типа - комплексный механизм управления, обеспечивающий воздействие на факторы различной природы. Следует отметить, что ранее действующие механизмы управления формировались как мономеханизмы и это не могло обеспечить эффективность воздействия на многие факторы социально-экономического развития.

Проводимая в стране экономическая реформа позволяет каждому предприятию создать собственный механизм управления, базирующийся на мотивации деятельности различных социальных групп (предпринимателей, менеджеров, специалистов и непосредственных участников производственного процесса - рабочих), на экономической самостоятельности и созидательных возможностях организационного потенциала.

Термин "инновация" и его производные являются одними из ключевых понятий современной теории управления организаций. Отечественные специалисты рассматривают инновацию как универсальный метод, набор инструментов обеспечения оптимального технологического прогресса организации путем планируемого управленческого воздействия на социальную структуру предприятия. Между тем из поля зрения специалистов по управлению ускользает широкий спектр теоретических и концептуальных проблем, связанных с происхождением понятия в системе социальных наук. А ведь инновация - это не только система периодически вводимых разовых новшеств, заменяющих товарные и технологические переменные организационной структуры. Это и комплексный шциокультурньш процесс, развивающийся по неким объективным, законам, тесно взаимосвязанный с историей и традициями рассматриваемых социальных систем и кардинально преобразующий их структуру. Это и социально-психологический феномен, характеризующийся своеобразным жизненным циклом, с особыми фазами, последовательностями и зависимостями происходящих в индивидах когнитивных и эмоциональных процессов. Оба подхода оказали значительное влияние на исследования организационной культуры 80-х годов.

С точки зрения атрибутики, инновация - это особая сфера теории и практики, система действий социального субъекта, направленная на совершенствование качеств социокультурного объекта и позволяющая агенту приобрести в качестве вознаграждения желаемые ресурсы и положительную репутацию в глазах референтных аудиторий релевантного социального пространства. Частные варианты данного взгляда сосредоточены на описании инновации как инструмента деятельности предпринимателей, при помощи которого последние используют нововведения как благоприятную возможность для осуществления своих замыслов в сфере бизнеса. С другой стороны, инновация - это специфический логико-рациональный компонент поведения субъектов инновации, касающийся познания содержания восприятий и разнообразных концепций, а также нововведения качеств менталитета, когнитивных способностей индивида.

К теоретическому фундаменту исследований инновации можно отнести положения традиционных макросоциологических теорий - функционализма, социальной экологии и т.д. Их эмпирической основой послужили наблюдения и анализ процессов в корпорациях как наиболее активных и влиятельных элементах современной социальной системы.

Первыми крупнейшими теоретиками инновационных процессов по праву считаются И. Шумпетер и Н.Д. Кондратьев. Шумпетер увидел в нововведениях возможности для ускоренного преодоления экономических спадов через активизацию радикальных технологических нововведений. Норма здоровой экономики - в динамическом неравновесии, вызванном деятельностью новатора-препринимателя. Цель инновации - повысить отдачу на вложенные ресурсы. Инновация (нововведение) является скорее экономическим и социальным понятием, чем техническим.

В соответствии с теорией "больших циклов" Н.Д. Кондратьева, динамика экономической структуры общества чутко реагирует на базовые нововведения (ключевые изобретения), влекущие за собой реализацию вторичных, модернизирующих социально-экономических нововведений.

Дальнейшее комплексное развитие представлений об инновационных процессах связано с именами П.Ф. Дракера, К. Левина, Э.М. Роджерс, Дж. Залтмена, Х.Г. Барнетта, Р. Данкана и других исследователей. Характерно, что практически все теоретики и практики инновации, с работами которых мы знакомы, обосновывают (по меньшей мере имплицитно) существование феномена "социального прогресса", который понимается как рост технологических возможностей социального субъекта, открывающий доступ к более широкому по сравнению с предыдущим спектру ограниченных ресурсов, обеспечивающих его существование.

Заключение

В заключении - несколько общих выводов о целесообразности, формах и результатах преобразования организационной структуры предприятия.

В каком-то смысле предприятия представляют собой три модели проведения организационных преобразований.

Одна из них - модель управляемых долгосрочных структурных изменений - таких, которые ориентированы на активное завоевание рынка и которые строятся на базе стратегии этого завоевания (завод "Дормаш"). Собственно, "управляемость" структурных изменений в том и состоит, что они подчинены общим стратегическим замыслам собственника.

Две других модели отличаются от первой тем, что не содержат в явном виде активной стратегии и потому предполагают структурные преобразования как следствие уже произошедших рыночных изменений. При этом изменения эти в одном случае (Рефтинская ГРЭС) не были роковыми для основного производства (производства профильной для предприятия продукции), а в другом (Ярцевский завод "Двигатель") - вызвали его глубокий кризис.

Характер структурных изменений во многом предопределяется степенью активности выбранной стратегии. Чем более сильно запущены дела на предприятии и, тем больше вероятность прекращения его существования в прежнем статусе, т.е. как такового.

С другой стороны, каким бы плачевным ни было исходное состояние предприятия, рокового исхода может и не наступить, если будут предприняты активные усилия собственника и управленческого персонала предприятия по обеспечению перспективы основного производства. Именно оно является главным центром притяжения всех вспомогательных, непрофильных (связанных и несвязанных) подразделений. Просто расчленить предприятие на составные части - дело нехитрое. Гораздо более сложно соединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) с рыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чревата утратой ценовой конкурентоспособности всех подразделений одновременно. Поэтому очень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составной частью полноценного (с сильной маркетинговой, инновационной и инвестиционной составляющими) процесса бизнес-планирования на предприятии.

Первая модель как раз и предполагает "вытягивание" (хотя и обставленное дополнительными условиями) вспомогательных подразделений за счет придания динамизма основному производству. Базовым принципом второй модели является усиление конкурентоспособности основного производства за счет освобождения от нагрузки непрофильных производств, с одной стороны, и усиление конкурентоспособности последних - за счет переориентации хозяйственной деятельности с поставок по внутреннему обороту на существующий рынок сбыта, т.е. за счет активизации маркетинговой политики.

Такое разделение, в принципе, также можно считать практически безболезненным, поскольку в результате выигрывают все, и крупное предприятие сохраняется. Хотя - надо признать - этот вариант более всего подходит для предприятий - естественных монополистов и близких к ним. Для попавших в кризисную ситуацию предприятий обрабатывающих отраслей и, к тому же, не имеющих маркетинговых и инновационных заделов (или не стремящихся их реализовать) реструкутризация будет мерой вынужденной и связанной с закрытием наиболее отсталых производств и увольнением части персонала.

Проблематичность вывода на прибыльную работу основного производства чревата потерей эффекта масштаба и в производствах: вспомогательных - если они не смогут быстро компенсировать сокращение поставок по внутренней кооперации заказами внешних потребителей. Если депрессивное основное производство имело общероссийскую и, тем более международную кооперацию, восполнить ее потерю региональной (а лишь она может быть серьезной альтернативой для предприятий, специализирующихся на инфраструктуре) невозможно. Поэтому перспективы всех остальных подразделений предприятия (кроме основного производства) после разделения также могут стать неблагоприятными.

Фактически лишь в рамках первой модели есть место для выбора варианта изменения структуры управления (в двух других предполагается разделение структур управления вместе с разделением хозяйственного комплекса). Первая модель - модель "тонкой настройки" структуры управления предприятием. В ее рамках возможен эксперимент (проверка адекватности выбранной структуры требованиям эффективности и единства предприятия) с "обратным ходом" (регулированием степени децентрализации) постольку, поскольку сохраняется единой собственность и принципиальные блоки управления.

Наконец, необходимо подчеркнуть, что окончательный выбор варианта преобразования организационной структуры должен быть результатом "обсчета" основных изменений в показателях хозяйственной деятельности подразделений предприятий до и после реструктуризации. Какие принципиальные различия между моделями могут быть обнаружены на этом этапе?

Во-первых, базой для расчетов по первой модели будет являться система принятых в рамках организационных преобразований внутренних нормативов (цен внутренней кооперации, нормируемых затрат, уровней прибыли, рентабельности, отчислений в корпоративные фонды и т.п.). Для двух других моделей базой будут являться рыночные цены продукции (услуг) и ресурсов, а также действующие налогообложения. Принципов оценки эффективности реструктуризации это не меняет, однако, повторимся, в первой модели таки расчеты могут быть более многовариантными и служить основой для последующих корректировок выбираемых вариантов реструктуризации технологий, производства, хозяйства и управления. Многовариантность становится возможной как раз благодаря возможности изменить большую часть внутренних нормативов в достаточной широких пределах. Чего в большинстве случаев нельзя сделать с нормативами внешними.

Во-вторых, основополагающей статьей доходов от реструктуризации является, безусловно, экономия на переменных издержках, возникающая в результате технологического оздоровления производства или вообще замены технологии. Именно этот источник оказывает наиболее существенное влияние на показатели рентабельности текущей деятельности и именно его отсутствие ставит под вопрос дальнейшее существование подразделений с отсталыми технологиями.

Так, из подсобных хозяйств Рефтинской ГРЭС только рыбное хозяйство (его бизнес-план предполагает технологические изменения) может выйти на прибыльную работу в результате реструктуризации (рост коэффициента валовой прибыли за счет этого фактора +2.58). Остальные хозяйства такой возможности не имеют даже при реализации оздоровительных мероприятий организационного плана (коэффициент валовой прибыли менее нуля).

Не менее значимыми являются факторы роста эффективности, связанные с активизацией маркетинговой политики подразделений: расширение рынка сбыта, а также экономия, возникающая в результате приведения цен реализации к рыночному уровню (если ранее наблюдалось отставание) и изменения структуры выпуска. Такой источник оказался существенным для завода газозолобетонных изделий, а также рыбного хозяйства Рефтинской ГРЭС (рост к-тов валовой прибыли + 0.1 и +0.55 соответственно), дизельного производства Ярцевского завода "Двигатель" (+0.26) и всех вспомогательных цехов последнего (единственный источник доходов от реструктуризации).

Как правило, у всех подразделений имеются резервы экономии на непроизводительных расходах, связанных с избыточной численностью персонала. Для некоторых (завод газозолобетонных изделий Рефтинской ГРЭС) наличие этих резервов оказывается решающим (без роста к-та валовой прибыли на + 0.176 завод не смог бы выйти на прибыльную работу за счет других источников доходов), для большинства же - оказывают положительное влияние на хозяйственные результаты в незначительной степени.

Наиболее существенной дополнительной статьей расходов, возникающих после реструктуризации, является рост издержек на продукцию (услуги) производственного характера при переходе подразделений на коммерческие взаимоотношения. Опять-таки в случае, если сохраняется статус предприятия, в рамках которого регулирование внутренних нормативов осуществляется корпоративным центром, возможно обойтись "малой кровью". Если ценообразование полностью децентрализуется (2 и 3 модели), издержки могут резко возрасти. Причем в степени, определяемой производственно-технологической зависимостью вычлененных подразделений.

Подводя итоги, скажем, что российский опыт реструктуризации пока гораздо беднее западного, и предлагаемые модели преобразований предприятия наверняка будут корректироваться, уточняться и множиться в числе. Поэтому мзложенныесведения необходимо воспринимать не как готовый рецепт, а как информацию для творческого приложения и переработки к условиям конкретного предприятия.

Список литературы

1. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 1996

2. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий // Финансовая газета, 1998, N2

3. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнеса на основе реструктуризации градообразующих предприятий // Финансовая газета, 1998, N2

4. Никологорский Д. Крупные интегрированные структуры в промышленности // ЭКО, 1997, N11

5. Дудченко В.С., Макаревич В.Н. Игровые методы в прикладной теории управления // Под ред.Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993.

6. Управленческое консультирование. В 2-х т. Т.1/Пер. с англ. М.: СП "Интерэксперт". 1992.

7. Роджерс К., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях / Пер. с англ. М.: Экономика, 1980.