Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.
Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.
По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.
Преимущества линейной структуры управления:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
- согласованность действий исполнителей;
- оперативность в принятии решений;
- простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
- минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;
Недостатки линейной структуры управления (табл. 1):
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; | Вопрос стратегического планирования – в первую очередь вопрос руководителя | Подготовка или замена руководителя. Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре |
| В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; Перегрузка управленцев верхнего уровня; | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно. | Определение зоны компетенции нижесто-ящих руководителей и делегирование им соответствующих полно мочий. Введение штатной единицы помо-щника, на которого возложить рутинные работы. |
| Тенденция к волоките и перекладыванию ответ-ственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; | Отсутствие горизонтальных связей | Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
| Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; | Недостаточное делегирование полномочий нижесто-ящим уровням. Они должны приспосабли-ваться к изменениям, не дожидаясь команды сверху | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. |
| Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные | Это не недостаток, это само собой разумеющееся | Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом. |
| Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности | Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными | Введение экономических оценок, введение системы бюджетирования |
| Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. |
| Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. | Это не недостаток, это аксиома | Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ менеджеров. |
Дата: 2019-05-28, просмотров: 185.