Руководитель - это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и оказывают влияние и некоторые ограничения. В целом, можно выделить следующие факторы, оказывающие влияние на работу руководителя: Психологические - нематериальные факторы, помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:

Эстетика рабочего места;

Удовлетворенность работой;

Социальный статус;

Другие.

Физиологические - факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся:

Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

Окружающая среда - человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся:

Температура окружающего воздуха;

Окружающий звук;

Освещенность рабочего места;

другие.

Норма управляемости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

Степень материальной удовлетворенности - тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.

Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.

Навыки руководителя

Определение задания.

Определение задания очень важная часть навыков руководителя. Если задание будет выполнено не очень хорошо, то это окажет отрицательное влияние на весь коллектив и на каждого работника в отдельности. В идеале задание должно быть таким, чтобы весь коллектив принимал участие в его выполнении и понимал его непосредственное и косвенное значение, как для всей организации, так и для коллектива. То есть задание должно быть общим.

Первая цель руководителя - добиться путем обсуждения и объяснения, чтобы задание стало действительно единым для всего коллектива. Процесс определения задания нужно разбить на три этапа:

определение конечной цели,

определение путей решения,

постановка конкретной задачи.

И еще один важный момент. Руководитель должен убедиться в том, что цели, стремления и результаты соответствуют целям и стремлениям отдела или организации[1].

Инструктаж.

Другой важной функцией является инструктаж. Самым эффективным методом инструктажа является собрание, на котором присутствуют все, кто будет выполнять работу. Это дает людям возможность задавать вопросы и выяснять то, что непонятно.

Искусство инструктажа состоит из следующих навыков:

Подготовка состоит в способности заранее продумывать и планировать сообщение.

Разъяснение состоит в способности объяснить что-либо или делать что-либо доступным для понимания.

Упрощение состоит в способности облекать сложные задачи в простые формы.

Оживление - это способность оживить предмет. Необходимо использовать живой язык, и даже трюки, юмор, проводить инструктаж с энтузиазмом.

Быть самим собой и при этом помнить о том, как важно уметь управлять своими нервами и вести себя естественно перед аудиторией.

Инструктаж означает не только сообщение, которое исходит сверху. Руководитель должен быть готов к обратной связи, а так же знать о том, что происходит внизу.

Мотивация.

Работая с коллективом, руководитель должен использовать все принципы мотивации и удовлетворения от работы. Для того, чтобы мотивировать коллектив, руководитель должен выяснить, каких поощрений добиваются сотрудники, и руководить так, чтобы за хорошую работу они получали поощрения. При этом необходимо помнить о том, что удовлетворение потребностей отдельного работника не должно происходить за счет всего коллектива. Задача руководителя, в данном случае, состоит в поддержании баланса между тремя сторонами: задание, коллектив и личность[2].

Организация.

Под организацией понимается создание структуры, позволяющей коллективу эффективно выполнить работу. Такая структура может быть краткосрочной, то есть рассчитанной на выполнение определенного проекта, или более длительной. При наличии большого коллектива и сложного задания разумно разбить коллектив на автономные группы или передать руководство группой отдельным работникам. Или наоборот, руководитель может просить группы самим выбрать себе руководителей. Однако какой бы ни была структура, необходимо определить четкое разграничение обязанностей.

Некоторые организации имеют структуры, которые оставались неизменными с момента образования, но было бы ошибкой предполагать, что такие структуры останутся неизменными и впредь. Для того, чтобы выжить в современных условиях, организационные структуры должны быть динамичными и реагировать на быстрые технические изменения. По этой причине многие организации приглашают консультантов по менеджменту, чтобы обсудить изменение "культуры организации", хотя изменение в культуре может привести к изменению в структуре. Не все структурные изменения должны исходить сверху. Например, руководитель мог бы начать с рассмотрения оптимального размера рабочей группы. Если она очень большая или передача полномочий не срабатывает, то структура может распасться.

Таким образом, мы пришли к выводу о том, что организация работы, особенно это касается планирования и использования времени, является решающим фактором для эффективного руководства.

Личный пример руководителя.

Руководитель не может не подавать пример. Пример очень важен потому, что люди больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они видят, оказывает на них гораздо больший эффект, чем то, что руководитель приказывает им делать.

На более низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет своей работой, техническими навыками. На более высоком уровне менеджер имеет авторитет, благодаря опыту, хотя его деятельность и не видна. Это не значит, что "видимая" часть работы руководителя не важна.

Есть несколько очевидных способов, с помощью которых руководитель может стать примером для коллектива. Собственная пунктуальность руководителя способствует тому, что и подчиненные стараются приходить вовремя. Если руководитель слушает других и уважает то, что они говорят - это тоже улучшает отношения в коллективе. Обратное очевидно - плохой пример также копируется.

Сотрудничество.

Сотрудничество и консультации так же являются навыками руководителя. Это - элементы открытого "управления". Истинное сотрудничество и консультации требуют использования всех навыков работы с людьми. Для развития навыков в этой области руководитель сам должен поверить в эти идеи.

Сотрудничество - это коллективный подход к принятию решений и решению задач. Руководитель может не участвовать в этом непосредственно, исключая случаи организации и поддержки коллектива. Поддержка руководителем инициатив очень важна так же, как и признание их результатов. В дальнейшем задача руководителя состоит в том, чтобы демократическим путем внедрить эти решения в жизнь[3].

Консультации - это несколько иное. В основном - это процесс сбора информации, необходимой для принятия решений и выполнения заданий. Руководитель может консультироваться со всеми членами коллектива, с коллегами в других отделениях, со специалистами. Однако, окончательное решение на основании полученных информации и советов будет приниматься руководителем[4].

Сотрудничество - это не бесконечные заседания, а открытое управление по открытым вопросам. Менеджмент по согласию - это не отказ руководителя от ответственности, а разумное признание того, что согласие рабочих необходимо для правильного выполнения работы. В современном обществе люди не любят подчиняться, они хотят, чтобы их убедили. Это значит, что руководитель не должен приказывать людям, их надо просить. Это не только вежливо, это - признание реальной жизни. Повиновение обеспечено сильной силой ресурсов - силой нанимать и увольнять. Эта сила сильно ограничена сегодня. Без нее сила положения сама по себе слаба. Менеджер, обладающий силой личности и специалиста, не опасается управления с использованием консультаций и согласия. Это нужно рассматривать не как слабое, а как разумное руководство.

Передача полномочий.

Эффективная передача полномочий - серьезная задача для менеджера. В идеале можно надеяться, что сотрудников набирают, принимая во внимание их способность брать на себя ответственность, но часто менеджер берет уже сложившийся коллектив и у него нет возможности большого выбора работников коллектива. Для небольших периодов времени существует ряд способов передачи полномочий, которые регулируются следующими факторами:

Определение задания.

Степень свободы действия.

Форма контроля.

Плохая передача полномочий или сделанная неохотно часто хуже, чем отсутствие передачи полномочий вообще. Однако разумная передача полномочий может:

увеличить выход продукции;

сделать работу коллектива более удовлетворительной;

улучшить компетентность каждого члена коллектива;

сберечь время руководителя для более продуктивной работы;

позволит руководителю перейти на более высокий уровень работы, так как у него будут компетентные подчиненные, которые могут выполнить работу за начальника[5].