Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
В качестве социально–психологических (или, по-другому, нематериальных) методов мотивации персонала можно выделить:
1) совершенствование психологического климата в коллективе;
2) управление конфликтами.
Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.
Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [24, с. 62].
В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:
1. Не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);
2. Подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;
3. Совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;
4. Похвала, поддержка со стороны руководителя;
5. Похвала, поддержка со стороны коллектива;
6. Занесение на Доску почета;
7. Благодарственное письмо со стороны руководства;
8. Ценный подарок;
9. Почетная грамота;
10. Престижность труда;
11. Возможность общения;
12. Причастность к делам трудового коллектива;
13. Размеры и планировка служебного кабинета;
14. Публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;
15. Подарки к праздникам, юбилеям.
Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Расчет затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» на 2011 г., тыс. руб.
| Социально-психологические приемы воздействия | Тыс. руб. |
| Новогодние подарки для детей в возрасте до 18 лет | 35 000 |
| Юбилеи работников (50, 55, 60 лет) | 20 000 |
| Подарки к праздникам (день автомобилиста, день сельскохозяйственного работника) | 40 000 |
| Итого | 95 000 |
Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.
В 2008 году в ОАО «Хлебная база №52» произошел следующий конфликт. В результате ухода на пенсию одного из бухгалтеров освободилась должность. На нее претендовали двое сотрудников, которые повели себя не лучшим образом: жаловались друг на друга вышестоящему начальству, коллегам и т.д. В коллективе стало напряженно, никто не хотел остаться виноватым. В конце года должность сократили, и конфликт был исчерпан за неимением предмета раздора.
Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:
1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие–то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.
2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.
3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие – снижаются дисциплина и ответственность.
4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия – такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.
Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.
Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.
Тренинги можно пройти в любом из ближайших крупных городов: Барнаул, Новосибирск, Кемерово и др. [41]. Причем, тренинги проводятся как очно, так и дистанционно.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Рассмотрев вышеизложенное, мы можем сделать следующие выводы по третьей главе.
В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:
1. тестирование по участку деятельности работника;
2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;
3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);
4. проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п.);
5. присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;
6. назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;
7. повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;
8. предоставление работникам социальных гарантий.
Система материального стимулирования ОАО может включать в себя:
¾ премии (бонусы),
¾ пенсионные накопления,
¾ участие в прибылях, дивиденды,
¾ оплату обучения (работника или его детей),
¾ беспроцентные займы на покупку дома или машины,
¾ оплату питания или проезда работников,
¾ оплату отдыха работника и т.п.
Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям.
Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.
Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий
| Предлагаемые мероприятия | Предполагаемый эффект | |
| Для организации | Для персонала | |
| Премирование | Повышение производительности труда | Заинтересованность в результатах труда |
| Доплата за стаж | Закрепление работника в организации | Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе |
| Призы, похвала, занесение на Доску почета | Лояльность работников | Стимул побуждения к эффективному труду |
| Причастность к делам трудового коллектива | Улучшение работы в группе | Удовлетворение трудовой деятельностью |
| Подарки на праздники | Повышение авторитета у работников | Признательность к вниманию руководства |
Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Заключение
Таким образом, целью выпускной квалификационной работы ставилась разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» Заринского района Алтайского края.
В результате достижения данной цели мы пришли к следующим выводам.
1. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.
2. Основными видами мотивации являются приемы материального и нематериального (социальные, моральные, социально-психологические) стимулирования. Для того чтобы быть эффективной, система материального стимулирования персонала требованиям должна удовлетворять таки требованиям: побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения; быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования.
3. Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т. к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.
4. ОАО «Хлебная база №52» занимается производством крупы в ассортименте (гороховая, овсяная, ячневая, перловая, пшеничная, пшенная и другие); производством муки пшеничной и ржаной; производством комбикормов и комбисмесей.
5. Выручка от продажи продукции и валовая прибыль в 2009 г. по отношению к 2005 г. составили 74,0% и 51,1% соответственно, но зато снизились такие показатели как себестоимость – 76,3% и расходы – 80,9%. Благодаря сокращению себестоимости и расходов выросла прибыль с 780 т.р. до 1946 т.р., что составило 249,5%.
Основную часть работающего персонала составляют рабочие, занятые на производстве, специалисты. С 2005 года по 2009 год кадровый состав ОАО «Хлебная база №52» претерпел незначительные изменения, с 76 человек до 91 человека. В 2009 г. средняя заработная плата рабочих составила 5330,0 руб., что больше на 231,7%, чем в 2005 г.; заработная плата руководителей увеличилась на 140,0%, специалистов – на 123,5%.
6. Заработная плата состоит из начислений оплаты за отработанное время (по табелю), доплаты за ночные часы, ежемесячной премии и районного коэффициента. Нет доплат за стаж, за хорошую работу, за уровень образования.
7. Согласно данным проведенного опроса у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости. Вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации, так как существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.
Анализ личной мотивации труда работников ОАО «Хлебная база №52» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.
8. Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.
Нами были предложены основные направления совершенствования мотивации в ОАО «Хлебная база №52».
1) совершенствование внутриорганизационной карьеры персонала;
2) совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;
3) совершенствование социально–психологических методов в управлении.
В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала: тестирование по участку деятельности работника; дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации; самообразование (на добровольной или обязательной основе); проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п.); присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации; назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств; повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника; предоставление работникам социальных гарантий.
9. Система материального стимулирования ОАО «Хлебная база №52» может включать в себя: премии (бонусы), пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.
Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
10. В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям.
Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.
Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Список источников
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Дело, 2002. – 288 с.
3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2002. – №7–8. – С. 9 – 10.
4. Бас В. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – №8. – С. 48 – 53.
5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 523 с.
6. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. – №9. – С. 35 – 42.
7. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. – М.: Фонд, 2005. – 274 с.
8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003. – 176 с.
9. Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000. – 500 с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.
11. История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 258 с.
12. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №5. – С. 45 – 59.
13. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №6. – С. 11 – 18.
14. Лазарева Н.А. Социально–экономические механизмы мотивации трудовой деятельности. – М.: Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, 2001. – 24 с.
15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал–технологии. – М.: Интел–Синтез, 2003. – 388 с.
16. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002. – 96 с.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
18. Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. – 2004. – №7–8. – С. 195 – 208.
19. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Ченкина. – М.: Инфра-М, 2006. – 260 с.
20. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. – Новосибирск: СО РАН, 2008. – 380 с.
21. Прошкин Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – 2009. – №23. – С. 18 – 23.
22. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: Олимп–Бизнес, 2005. – 256 с.
23. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 560 с.
24. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. – М: Инфра-М., 2002. – 512 с.
25. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №1. – С. 37 – 43.
26. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. – 2008. – №1. – С. 18 – 26.
27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
28. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 638 с.
29. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 560 с.
30. Устинкин С.В. Основы менеджмента. – Н. Новгород, 2000. – 144 с.
31. Фролов С.С. Социология организаций. – М.: Гардарики, 2001. – 384 с.
32. Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2004. – 208 с.
33. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. – М.: Смысл, 2003 – 860 с.
34. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.
35. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2003. – 192 с.
36. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 100 с.
37. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 182 с.
38. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Альфа–Пресс, 2006. – 332 с.
39. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПБ.: Питер, 2006. – 640 с.
40. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №1. – С. 28 – 36.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 219.