Составьте все эти элементы для вашего предприятия.
План бизнеса должен быть составлен таким образом, чтобы можно было сразу понять, сколько вам нужно денег. Как планируется их использовать, каковы прогнозируемые показатели эффективности данного проекта. Каков риск и каковы варианты страхования риска.
15. Оцените степень риска из-за изменения уровня издержек обращения, используя статистический метод и приведенный ниже пример.
Данными для расчета является среднеотраслевой уровень издержек обращения за последние 5 лет:
1 год – 28 %; 2 год – 26 %; 3 год – 27 %; 4 год – 29 %; 5 год – 26 %.
Планируемый уровень издержек обращения – 28 %.
ООО «Ока» производит дверные полотна с остеклением и без него. Необходимо оценить степень риска из-за потерь прибыли (падения R), используя статистический метод. Аналитическими данными для расчета являются показатели среднеотраслевой прибыли за последние 5 лет.
Среднеотраслевая прибыль за 5 лет: 1 год – 15%; 2 год – 15%; 3 год – 16%; 4 год – 28%; 5 год – 19%. Уровень планируемой прибыли – 20%.
Решение
1) Определяем среднюю прибыль отрасли, используя формулу среднеарифметической.
15+15+16+28+19
Rср = ----------------------- = 18,6 %.
5
2) Определяем дисперсию (Q) (сумму произведений всех квадратов разниц между средней и фактической величиной прибыли).
Q = (15-18,6)2 х 0,2 +(15-18,6)2 х 0,2 +(16-18,6)2 х 0,2 +(28-18,6)2 х 0,2 +(19-18,6)2 х 0,2 = 24,24.
3) определяем стандартное отклонение (+/- Δ): ±Δ= √ 24,24 = 4,92 %.
Вывод: наиболее вероятное отклонение прибыли составит ± 4,92 %, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать прибыль продукции на уровне 13,6 % (18,6-4,92), по оптимистическому прогнозу 23,52 % (18,6+4,92).
16. Используя данные, приведенные в таблице 1, произвести оценку риска экспертным методом. Оценка производится по 100 бальной шкале: 0 - риск несущественен; 25 – риск скорее всего реализуется; 50 - о наступлении события ничего сказать нельзя; 75 – риск скорее всего проявится; 100 – риск наверняка реализуется.
Таблица 1 -
Экспертная оценка предпринимательского риска
| Оцениваемый фактор | Коэффициент весомости (Wi) | Оценки экспертов | Vi средняя вероятность | Балл Wi*Vi | ||
| 1 | 2 | 3 | ||||
| Отношения местных властей | 0,1 | 25 | 0 | 25 | ||
| Платежеспособность заказчика | 0,3 | 0 | 25 | 25 | ||
| Изменение спроса | 0,1 | 0 | 0 | 25 | ||
| Снижение цен конкурентами | 0,4 | 100 | 75 | 75 | ||
| Рост цен на сырье и материалы | 0,5 | 75 | 75 | 75 | ||
| Появление аналогов | 0,2 | 100 | 100 | 100 | ||
| Несвоевременная поставка сырья | 0,1 | 50 | 25 | 0 | ||
Расчет Vi средней вероятности производится по формуле средней арифметической:
Оценка 1-го эксперта + Оценка 2-го эксперта + Оценка 3-го эксперта
Vi = ------------------------------------------------------------------------------------------
Для рисков балл, которых Wi х Vi >10 необходимо разработать мероприятия противодействия.
17. Разработайте мероприятия противодействия для факторов из таблицы 1, балл которых имеет максимальные значения. Для выполнения задания заполните таблицу 2.
Таблица 2
Мероприятия по снижению риска
| Рисковый фактор | Мероприятия по снижению отрицательного воздействия риска |
18.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Весь SWOT-анализ сводится к выявлению и определению четырех компонентов. Каждый из нихмы и будем подробно рассматривать в этом руководстве.
S (Strengths) — Сильные стороны. Это материальные и нематериальные положительные факторы внутри организации. Это преимущества и отличительные особенности вашей компании: все то, что отделяет вас от ваших конкурентов. Большинство из них важны и являются факторами, которые находятся под вашим контролем.
W (Weaknesses) — Слабые стороны. Это ограничения или недостатки внутри организации. Это нехватка ресурсов или компетенций, которые могут снизить производительность. При разработке этого списка, учитываются как организационные, так и пользовательские перспективы.
O (Opportunities) — Возможности. Это главные внешние факторы, которые могли бы обеспечить Вашей организации конкурентное преимущество. Это факторы, которые ваша компания может использовать, чтобы стать более успешной.
T (Threats) – Угрозы (риски) Это основные неблагоприятные внешние обстоятельства, которые могут помешать дальнейшему успеху вашей организации. Они представляют собой факторы, от которых вы должны защитить свою компанию.
Для проведения анализ необходимо:
- Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
- Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
- Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
Рис. 1 - Последовательность действий для проведения SWOT-анализа
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Примеры Сильных сторон:
— Специализированный опыт маркетинга
— Новые или инновационные продукты или услуги
— Географическое местоположение бизнеса
— Качество процессов и процедур
— Любой другой аспект Вашего бизнеса, который повышает ценность ваших продуктов или услуги
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Примеры Слабых сторон:
— Отсутствие опыта
— Продукты или услуги недифференцированные по отношению к конкуренции
— Низкое качество продукции или услуг
— Плохая репутация вашей организации или ее бренда
— Ограниченность ресурсов
— Отсутствие управленческих навыков
— Отсутствие доступа к навыкам и технологиям
— Недостаточная систематизация бизнес процессов
— Медленность поставок
— Неудачное место расположение вашего бизнеса
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Примеры возможностей:
— Разработка или формирование рынка
— Слияния, совместные предприятия или стратегические альянсы
— Переход в новые сегменты рынка, которые дают возможность получать больше прибыли
— Новый международный рынок
— Слияния и поглощения среди кругов ваших конкурентов
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Примеры угроз: новый конкурент на вашем рынке, ценовые войны конкурентов, конкурент выводит новый, инновационный продукт или услугу, конкуренты имеют более широкие возможности в каналах распространения, введение новых или повышение ставки налогов на ваши продукты или услуги, существующие или потенциальные конкуренты, изменение цен поставщиков, государственное регулирование, экономические изменения, плохие отзывы и компрометирующие материалы в СМИ или прессе о вашей организации, изменение потребительского поведения, отрицательно сказывающееся на продажах, внедрение новых технологий, делающие ваши продукты или услуги устаревшими.
Составьте матрицу SWOT-анализа для вашего предприятия.
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия (Strengths) | Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities) |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия (Weaknesses) | Рыночные УГРОЗЫ (Threats) |
Рис.2 - Матрица SWOT-анализа
Таблица 2.11 – Матрица сильных и слабых сторон, возможностей и угроз
| Описание | Возможности Возможность реорганизации производства за счет существующих трудовых ресурсов, а так же производственных мощностей; Приобретение новых технологий и оборудования, а так же выход на новые сегменты рынка; Конкурентоспособная и высококачественная продукция привлечет основную массу клиентов; Возможность перестройки организационной структуры предприятия; Широкие возможности варьирования технологиями и моделями для более полного удовлетворения потребителя; Возможность экономии на административных расходах за счет реорганизации; Систематическое поступление и обновление информационных ресурсов; Открытие магазинов и нахождения новых точек сбыта; Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке. | Угрозы Рост расходов на покупные материалы и фурнитуру; Сильное налоговое давление на предприятие; Инфляционный характер роста прибыли; Зависимость предприятия от сезонных заказов; Нестабильность обменных курсов валют может привести к потере прибыли от экспорта; Всеобщая экономическая нестабильность и неопределенность на предприятии и в самом государстве; Высокая подверженность влияние законодательств и регулятивных мер; Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность предприятия; Большое количество конкурентов на данном рынке; Предпочтительность потребителей к покупке товаров иностранного производителя; Повышения к качеству продукции со стороны заказчика; Отток квалифицированных кадров на другие предприятия. |
| Сильные стороны Наличие опыта работы на рынке в разных условиях (15 лет); Достаточно высокий производственный потенциал и широкие возможности предприятия; Известность марки среди покупателей; Наличие гибкого ассортимента разноплановой продукции, который можно подстраивать под конкретного потребителя; Работа с клиентами и поставщиками из разных городов России, Польши, Украины; Наличие квалифицированного персонала, работающего более десяти лет (уникальный отдел конструкторов); Наличие всех необходимых для полного цикла производства подразделений; Своя ниша на рынке (особенно среди продавцов юбочных изделий); Выгодные условия поставок, партнерские отношения с поставщиками сырья и материалов; Участие в различных международных выставках и показах. | Наличие опыта работы на рынке подсказывает необходимость разработки стратегии и методов существенной реорганизации производства и перераспределения производственных площадей предприятия для повышения эффективности его работы и повышения прибыли. Наличие довольно гибкого ассортимента продукции, а так же долгого нахождения предприятия на рынке поможет открытию собственных сетей магазинов. Завоевание доли рынка розничных покупателей может пройти довольно успешно благодаря высокому уровню технологий. Существует удобная вероятность оперировать существующими ресурсами предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей клиента. Расширение производства позволит снизить стоимость продукции, а так же искать пути выхода ее на новые рынки. | Рост цен на покупаемые материалы, при продолжении негативных тенденций в экономике может минимизировать прибыль организации, причем станет невозможной экономия. Нехватка резервных фондов отрицательно влияет на возможности реорганизации производства. Прибыль от экспорта может быть существенно снижена за счет неблагоприятного изменения обменного курса белорусского рубля и иностранных валют, а также новых экономических «встрясок». Возможность появления новых конкурентов с высоким качеством своей продукции, поэтому следует увеличить объемы реализации продукции и ее качество. |
| Слабые стороны Недостаточность внутрифирменной коммуникации; Политика стимулирования сбыта противоречит целям предприятия и условиям рынка; Низкая квалификация части производственного персонала; Малая известность предприятия на международной арене; Слабый маркетинг, недостаточность инвестиций; Малоэффективная экономически необоснованная организационная структура предприятия; Слабая база данных, нет аналитики и недостаток статистической информации; Отсутствие сетей магазинов в городах Беларуси; Невысокая конкурентоспособность товаров на рынке; Сезонный характер поступления основного потока денежных средств. | Нехватка финансовых ресурсов лимитирует возможности реорганизации производства. Отсутствие отдела по розничным продажам и продаж как таковых существенно снижает прибыль предприятия. Так же сдерживает продвижение товаров и это ведет к принципу, запрещающему принимать мелкие и крупные заказы от частных лиц. Необходимость обновления технологий производства и самого оборудования, что позволит снизить себестоимость продукции и соответственно увеличит конкурентоспособность предприятия. Важным фактором является развитие усовершенствования и расширение сбытовой сети, маркетинговых исследований, выходя на новые рынки. | Непосильное налоговое давление на предприятие может негативно повлиять на его благосостояние при сохранении таких тенденций. Это опасно для существования и выживания предприятия в целом. Дальнейший рост инфляции, а главное – цен на материалы, может побудить нехватку средств на реализацию всех запланированных мероприятий по реорганизации организационной структуры, запланированную рекламную кампанию, расширение производства и ассортимента услуг предприятия. Угроза потери рентабельности предприятия. Необходимо ввести другие группы товаров, т.е. провести диверсификацию. |
Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
- определены основные направления развития предприятия
- сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса
19. Составьте матрицу PEST-анализа, используя приведенный ниже образец.
PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Political–legal – политико-правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technological forces – технологические факторы.
В литературе можно также встретить обозначение STEP-анализ.
STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.
Отличие PEST-анализа от SWOT-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.
Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.
При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.
Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах [13, c. 115].
STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.
PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
При количественном варианте оценки следует учитывать, что: весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события; количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение; итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.
Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.
Приведем примеры факторов в таблице 2.4, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.
Таблица
| ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ |
| Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли | Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации |
| СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ | ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ |
| Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью | Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности |
Выделяют несколько разновидностей PEST-анализа.
PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.
Таким образом, PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.
20. Оцените конкурентоспособность вашей организации, используя приведенный ниже пример.
В таблице представлена бальная оценка данных конкурентов с предприятием ОАО «Коминтерн».
Рассчитаем групповые показатели по параметрам по формуле:
, (2.1)
где Iтп –групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;
qi – это единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру;
ai – это весомость i-гo параметра в общем наборе из n технических параметров, характеризующих потребность;
n – число параметров, участвующих в оценке.
Таблица 2.9 - Балльная оценка конкурентов (по пятибалльной шкале)
| Критерий | Значимость критерия | Оценка конкурентов в баллах | |||||||
| ОАО «Элема» | ОАО «Коминтерн» | Китай | Дома быта РБ | ||||||
| Баллы | Общая оценка с учетом значимости критерия | Баллы | Общая оценка с учетом значимости критерия | Баллы | Общая оценка с учетом значимости критерия | Баллы | Общая оценка с учетом значимости критерия | ||
| Ассортимент продукции | 0,2 | 4 | 0,8 | 5 | 1 | 4 | 0,8 | 4 | 0,8 |
| Уровень оснащения производства | 0,2 | 5 | 1 | 5 | 1 | 3 | 0,6 | 4 | 0,8 |
| Уровень цен на продукцию | 0,2 | 4 | 0,8 | 4 | 0,8 | 4 | 0,8 | 4 | 0,8 |
| Квалификация персонала | 0,1 | 5 | 0,5 | 4 | 0,4 | 3 | 0,3 | 3 | 0,3 |
| Качество продукции | 0,3 | 5 | 1,5 | 5 | 1,5 | 5 | 1,5 | 5 | 1,5 |
| Итого | 1 | 4,6 | 4,7 | 4 | 4,2 | ||||
Примечание – значимость можете проставить самостоятельно, учитывая итоговую сумму, баллы- это ваша оценка.
Для учета всех характеристик исследуемых предприятий рассчитаем показатели конкурентоспособности комплексным методом.
Расчет группового показателя для ОАО «Элема»:
Iтп = 0,2х4+0,2х5+0,2х4+0,1х5+0,3х5 = 4,6
расчет группового показателя для ОАО «Коминтерн»:
Iтп = 0,2х5+0,2х5+0,2х4+0,1х4+0,3х5 = 4,7
расчет группового показателя для предприятий Китая:
Iтп = 0,2х4+0,2х3+0,2х4+0,1х3+0,3х5 = 4
расчет группового показателя для Домов быта РБ:
Iтп = 0,2х4+0,2х4+0,2х4+0,1х3+0,3х5 = 4,2
Расчет комплексных показателей конкурентоспособности указывает на высокую конкурентоспособность исследуемой организации. ОАО «Коминтерн» отличается от остальных своих конкурентов высоким уровнем оснащения производства и квалификацией персонала. Качество продукции на предприятии, а также цены на продукцию находятся примерно на одном уровне во всех исследуемых организациях.
При проведении оценки, в качестве экспертов выступали сотрудники РУП «Гомельхлебпром» филиал Мозырский хлебозавод. Как видно, из таблицы, наиболее высокий уровень конкурентоспособности получился у предприятия Калинковичский хлебозавод, а наименьший - Гомельские заводы №2,№3,№4 РУП «Гомельхлебпром»
Таблица 4.1 - Балльная оценка единичных показателей
| Показатели | филиал Мозырский хлебозпвод | Калинковичский Хлебозавод | Гомельские заводы №2,№3,№4 РУП «Гомельхлебпром» |
| Качество управления | 7,0 | 8,9 | 7,6 |
| Качество услуг | 7,7 | 9,2 | 7,5 |
| Финансовое состояние | 8,1 | 9,3 | 8,1 |
| Использование ресурсов | 7,2 | 8,6 | 8,0 |
| Умение привлекать талантливых людей и работать с персоналом | 7,4 | 9,6 | 8,1 |
| Долгосрочные капвложения | 7,0 | 9,1 | 7,8 |
| Способность к инновациям | 7,9 | 9,5 | 8,3 |
| Ответственность перед обществом и природой | 8,3 | 8,5 | 8,1 |
| Средний балл | 7,58 | 9,09 | 7,94 |
Примечание: Источник-собственная разработка
Однако для более точного анализа конкурентоспособности предприятий необходимо учесть разное влияние на нее (различную значимость) каждого из рассматриваемых показателей. Три фирмы были оценены экспертами. При этом были установлены ограничения максимальной оценки каждого показателя конкурентоспособности - 5 баллов, а сумма весомых коэффициентов показателей конкурентоспособности должна быть равна 1. Полученные результаты приведены в таблице 4.2.
Таблица 4.2 - Оценка показателей конкурентоспособности с учетом весовых коэффициентов
| Показатели | ai | филиал Мозырский хлебозпвод | Калинковичский Хлебозавод | Гомельские заводы №2,№3,№4 РУП «Гомельхлебпром» | |||
| ai *
| 
| ai *
| 
| ai *
| ||
| Качество управления | 0,17 | 4 | 0,68 | 5 | 0,85 | 5 | 0,85 |
| Качество услуг | 0,15 | 3 | 0,45 | 4 | 0,60 | 4 | 0,60 |
| Финансовое состояние | 0,14 | 3 | 0,42 | 4 | 0,56 | 4 | 0,56 |
| Использование ресурсов | 0,08 | 2 | 0,16 | 4 | 0,32 | 4 | 0,32 |
| Умение привлекать талантливых людей и работать с персоналом | 0,10 | 3 | 0,30 | 5 | 0,50 | 4 | 0,40 |
| Долгосрочные капвложения | 0,07 | 2 | 0,14 | 4 | 0,28 | 4 | 0,28 |
| Способность к инновациям | 0,17 | 4 | 0,68 | 5 | 0,85 | 4 | 0,68 |
| Ответственность перед обществом и природой | 0,12 | 3 | 0,36 | 5 | 0,60 | 4 | 0,48 |
| Средний балл | 1 | - | 3,19 | - | 4,56 | - | 4,17 |
Примечание: Источник-собственная разработка
Таким образом, из профилей конкурентов видно, что Калинковичский хлебозавод превосходит Мозырский филиал: качеством товаров, услуги; использованием ресурсов; ответственностью перед обществом.
Гомельские заводы РУП «Гомельхлебпром» превосходит Мозырский филиал: использованием ресурсов; долгосрочными капвложениями; ответственностью перед обществом.
Таким образом, в дальнейшем Мозырскому филиалу следует серьезное внимание уделить четвертому и шестому показателям.
Таблица 3.6 – Оценка конкурентоспособности проводов ОАО «Беларускабель» и его основных конкурентов
| Свойства | Оценка предприятий-конкурентов (баллов) | Коэффициент значимости | Оценка с учетом коэффициента значимости (баллов) | ||||||||
| ОАО "Беларускабель" | ОАО "Завод Микропровод" | ООО "Рыбинсккабель" | ОАО "Псковский кабельный завод" | ЗАО "АББ Москабель" | ОАО "Беларрускабель" | ОАО "Завод Микропровод" | ООО "Рыбинсккабель" | ОАО "Псковский кабельный завод" | ЗАО "АББ Москабель" | ||
| 1. Видовой ассортимент | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 9,45 | 28 | 28 | 19 | 19 | 28 |
| 2. Диапазон размеров | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 13,82 | 28 | 41 | 28 | 28 | 28 |
| 3. Температурный индекс | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 16,00 | 48 | 48 | 32 | 48 | 48 |
| 4. Рекламно-информацион-ная поддержка сбыта | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 8,73 | 17 | 17 | 17 | 17 | 26 |
| 5. Уровень развития сбытовой сети | 1 | 1 | 2 | 1 | 3 | 6,18 | 6 | 6 | 12 | 6 | 19 |
| 6. Гибкость ценовой стратегии | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 16,00 | 48 | 48 | 32 | 32 | 48 |
| 7. Условия поставки | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 6,91 | 14 | 21 | 14 | 14 | 21 |
| 8. Уровень развития МТБ | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 7,27 | 15 | 22 | 15 | 15 | 22 |
| 9. Соответствие стандартам и нормам | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 5,82 | 12 | 12 | 12 | 12 | 17 |
| 10. Риск при уровне цен, отличающихся от уровня цен конкурентов | 2 | 1 | 3 | 3 | 2 | 9,82 | 20 | 10 | 29 | 29 | 20 |
| ИТОГО | 22 | 24 | 21 | 21 | 28 | 100 | 235 | 253 | 210 | 220 | 276 |
Вместе с тем, слабые стороны ОАО «Беларускабель» : ограниченность возможностей материально-технической базы (недостаточная оснащенность производства современными линиями, позволяющими выпускать провода с более широким спектром диаметров, в частности, проводов меньшего диаметра и, соответственно, открывающим возможность выхода на новые перспективные рынки); более высокий уровень цен на провода, несмотря на гибкую систему скидок, что не дает предприятию дополнительные преимущества в конкурентной борьбе; неразвитость сбытовой сети по реализации проводов как внутри Республики Беларусь, так и в отдельных регионах России; недостаточная рекламно-информационная работа, направленная на повышение известности торговой марки проводов «Беларускабель».
Расчеты показывают, что наибольший уровень конкурентоспособности проводов, предлагаемых на рынке московским предприятием ЗАО «АББ Москабель» – 276 баллов. Также высокий уровень конкурентоспособности эмальпроводов, предлагаемых ЗАО «Завод Микропровод» - 253 балла. Конкурентоспособность эмальпроводов ОАО «Беларускабель» составила 235 баллов, что превышает уровень конкурентоспособности ООО «Рыбинсккабель» (210 баллов) и ОАО «Псковский кабельный завод» (220 баллов).
Таким образом, одним из направлений повышения конкурентоспособности ОАО «Беларускабель» выступит расширение и обновление материально-технической базы и выпуск новых видов эмальпроводов, востребованных рынком. Тем не менее, в маркетинговой стратегии повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Беларускабель» нельзя делать акцент только на скидки и технические характеристики продукции. Необходимо использовать опыт наиболее сильных конкурентов – развивать сбытовую сеть (создание региональных представительств, поиск партнеров-посредников в качестве официальных дистрибьюторов исследуемого предприятия) и одновременно повышать эффективность рекламно-информационной работы.
21. Миссия.Лозунг
Составьте все эти элементы для вашего предприятия.
22. Репута́ция (англ. reputation), реноме́ (фр. renommée) — закрепившееся определенное мнение о человеке или группе людей. Репутация компании — это развернутый комплекс оценочных представлений целевых аудиторий о компании, сформированный на основе объективных параметров компании (факторов репутации), имеющих значение для целевых аудиторий. Составьте на основании имеющихся выше данных описание вашей компании, используя все, что важно дл целевых аудиторий (это может быть репортаж о вашей организации, интервью с руководителем, статья и т.п.)
Дата: 2019-05-28, просмотров: 312.
