Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

^J :                                                                                                                                                                                                            ' і

\      Досвід ухвалення рішень на різних ієрархічних рівнях систе-

" ми управління свідчить, що висновки про провідну роль методів планування та стимулювання цілком справедливі. При цьому тут ¹ чітко помітний пріоритет кожного з цих методів залежно від охоплюваного періоду розвитку об'єкта. Так, у поточному та перспективному управлінні основні рішення стосуються безпосе­редньо планування та його методів, а в оперативному управлінні ухвалення рішень в основному обмежується заходами еко-' комічного стимулювання — матеріального та морального.

З проведенням складу та змісту ухвалених рішень, що доку­ментовані як розпорядження, стало можливим кількісне оцінення • значення окремих методів у системі управління. Так, у мартенівсь­кому цеху великого металургійного комбінату України в системі оперативного управління цехом (на прикладі трьох місяців роботи) з 125 документованих рішень 68 обмежувалися заходами еко­номічного впливу (44 матеріального та 24 морального), причому, як правило, лише у формі покарання за недогляди в роботі (додаток 4). Ухвалені рішення тут були досить стандартними і мали на-

128

Менеджмент: теорія та практика багато меншу кількість видів, ніж кількість видів управлінських ситуацій. Так, з 44 рішень матеріального впливу 36 стосувалися позбавлення премії: повністю (14), на 50% (11), 30% (3), 25% (6), 20% (1), 2 рішення — утримання з зарплатні 1/3 місячного за­робітку чи тарифної ставки, 3 переведення на роботу, що опла­чується нижче. Лише три ухвалених рішення були позитивними: одне стосувалося скасування розпорядження про зменшення премії на 50%, а два — підвищення розряду і відповідно оплати. У моральному впливі переважали оголошення догани (час­то разом з рішенням про позбавлення премії). Протягом досліджуваного періоду було оголошено 13 доган, 3 зауваження, винесено 3 попередження, 1 пропозицію обговорити вчинок у ко­лективі та виголошено лише одну подяку.

Аналогічний вибірковий аналіз змісту оперативного уп­равління в цеху безшовних труб одного з трубопрокатних за­водів України (на прикладі одного місяця) свідчить, що, незалеж­но від того, що підприємство має власну специфіку та певні тра­диції персоналу в системі управління, тенденції в структурі уп­равлінських рішень тут приблизно такі самі, як і в попередньому прикладі. Так, з 26 ухвалених рішень 19 стосувалися матеріально­го впливу у вигляді позбавлення премії: повністю (1), на 50% (6), 25% (5), 15% (4), 10% (1), переведення на роботу, що оплачується нижче (1). Лише одне рішення було направлене на виділення премії за економію фонду заробітної платні. Заходи морального впливу було зафіксовано у шести рішеннях: догана (2), сувора до­гана (3) та обговорення провини в колективі (1) (Додаток 3).

При всьому різноманітті управлінських ситуацій, якщо аб­страгуватися від їхньої технологічної суті, можна звести всі ситу­ації та причини, що їх породили, до кількох узагальнених груп. Так, ситуації, точніше їхні наслідки, поділяють на такі групи:

- випуск браку (зміна якості продукції);

- випуск продукції поза замовленням;

- втрати виробництва (зменшення обсягу);

- простої устаткування (погіршення використання основ­
них фондів);

- перевитрати (економія) паливних, енергетичних та ма­
теріальних ресурсів;

-      перевитрати (економія) фонду заробітної платні.
Неважко помітити, що ці групи, що їх узято з реальних уп­
равлінських ситуацій різних цехів та підприємств повністю збіга-

129

О.А. Подсолонко

ються з узятими раніше елементами, які характеризують діяль­ність будь-якого об'єкту управління.

Серед передумов управлінських ситуацій можна виділити також певну кількість груп:

- порушення технологічних інструкцій (технологічної дис­
ципліни, правил технічної експлуатації);

- невиконання (інструкцій);

- порушення трудової дисципліни;                                 *

- порушення правил техніки безпеки.

Порівнюючи ухвалені рішення у двох взятих для прикладу це­хах, не можна не зауважити, що в цеху безшовних труб порівняно з мартенівським досить багато рішень типу "підвищити вимоги до підлеглих", "вказати на слабкий контроль виконання інструкцій". Виникає природне запитання: в чому полягають причини такої відмінності? Технологічні особливості? Стиль керівництва? Чіткість технологічних інструкцій? Чіткість посадових інструкцій?

Напевно, технологічні особливості тут майже не мають зна­чення. Чіткість технологічних інструкцій також не повинна вик­ликати сумнівів, а якраз стиль керівництва та чіткість посадових інструкцій дають велику свободу дій підлеглим (виконавцям ви­робничого процесу та нижчій ланці управління).

У масовому безупинному виробництві часто досить важко виділити конкретну участь кожного працівника в одержанні тих чи інших результатів діяльності підрозділу. Тому з'являється рішення про одночасне покарання декількох виконавців в одна­кових чи різних розмірах. В одному випадку майстра позбавля­ють премії так само, як і його підлеглих, безпосередніх виконавців технологічного процесу (мартенівський цех), в іншому випадку при позбавленні підлеглих премії майстру лише вказують на не­обхідність підвищення вимог до підлеглих (цех безшовних труб). Напевно, в цьому випадку позначається стиль керівництва. Який з них є ефективнішим? Напевно, перший. Тим більше що другий стиль є ближчим до організуючих рішень, ніж до стимулюючих.

Чіткість посадових інструкцій лежить в основі чіткості ух­валення рішень. Не розглядаючи деталі цього важливого та до­сить специфічного й змістовного питання, зазначимо лише, що в даному випадку головне — оцінити вплив кожного з виконавців технологічного процесу, керівників нижчого рівня управління на одержання в кожній управлінській ситуації результатів, що впи­суються в якийсь з елементів зазначених груп ситуацій. Потім

130

Менеджмент: теорія та практика

треба за цими результатами оцінити обгрунтований захід ма­теріального чи морального впливу. Вирішити це завдання можна лише шляхом порівняння усіх зазначених локальних результатів через єдиний критерій управління та фонди економічного стиму­лювання, що пов'язані із цим критерієм (рис. 27).

Рис. 27. Спеціалізація управлінських рішень при оперативно­му управлінні на найнижчому рівні системної ієрархії підприємства:

А — виробничо-технологічні підрозділи: Л_г, Л₂, Л₃, Л₄, Л₅, Л₆;

Б — наслідки управлінських ситуацій: Р₀ — обсяг виробництва продукції та послуг, Р_п — споживчі характеристики продукції та по­слуг, Р_к — якість продукції та послуг, С_п -— предмети праці, С_с _ засо­би праці, V— жива праця;

В — передумови управлінських ситуацій: 1 — порушення правил техніки безпеки, 2—порушення трудової дисципліни, 3 — порушення по­садових інструкцій, 4 — порушення технологічних інструкцій; управ­лінські рішення: 1 — організуючі, 2 — кваліфікаційні, 3 — стимулюючі;

Г — критерій ефективності управління.

Як було зазначено, серед прийнятих рішень при оператив­ному управлінні крім стимулюючих важливе значення мають ор­ганізуючі. У двох аналізованих цехах ці рішення чітко відрізняли-

131

О.А. Подсолонко

ся. У мартенівському цеху вони носили характер попередження (попередження появи небажаної ситуації), а у трубному — кон­статували ситуацію, що вже сталася. Безумовно, перший вид є ефективнішим та свідчить про науковість організації оператив­ного управління в мартенівському цеху. Другий вид свідчить про відсутність системного, наукового підходу до організації опера­тивного управління в цеху безшовних труб.

Результати аналізу структури та змісту організуючих рішень, що приймаються, дозволили зробити висновок, що їх спеціалізація здійснюється за елементами об'єкту управління, який характеризує його виробничо-технологічну структуру. Так, протягом досліджуваного періоду в мартенівському цеху було прийнято рішення із створення комісій з перевірки стану ор­ганізації виробництва та праці, устаткування, техніки безпеки, протипожежної техніки на всіх виробничо-технологічних ділян­ках: шихтовому та міксерному відділеннях, у трубному та розли-вочному прольотах, газовому господарстві (Додаток 2).

На стику оперативного, поточного та перспективного уп­равлінь знаходяться рішення, які стосуються навчання робітників та інженерно-технічних працівників цехів. Умовно їх можна назвати кваліфікаційними рішеннями. Певною мірою во­ни тяжіють до організуючих рішень, але за своєю специфікою, за часом, який витрачається на їх здійснення, виходять за їх межі та виділяються окремим класом. До них належать рішення з підви­щення кваліфікації робітників та ІТП (на основі проведення спеціальних занять з наступним складанням іспитів), з настав­ництва та передання досвіду висококваліфікованих працівників менш кваліфікованим, з тимчасової роботи одного працівника замість іншого (на період хвороби, відпустки, виконання гро­мадських чи державних обов'язків і т.п.).

Наведені спроби виявлення спеціалізації рішень, що прий­маються, в реальних системах управління дозволили дати уза­гальнену класифікацію управлінських рішень, що підлягають стандартизації, для цехів підприємств:

- планові рішення (для поточних та перспективних періодів
часу) з розроблення норм продуктивності праці та агрегатів, ви­
трат паливних, енергетичних та матеріальних ресурсів;

- стимулюючі рішення (для оперативних періодів часу) ма­
теріального та морального впливу на всіх працівників цеху (ма­
ють характер попередження і констатації);

132

теорія та практика

- організуючі рішення (для оперативних періодів часу), що
мають характер попередження і констатації та охоплюють усі
елементи виробничо-технологічної структури цеху;

- кваліфікаційні рішення (для оперативних, поточних та
перспективних періодів часу).

Поєднання в одному документі передумов та наслідків управ­лінських ситуацій з рішеннями, які за ними приймаються, дозволяє створити за ними "таблицю" стандартних управлінських рішень для всіх рівнів системної ієрархії в цеху, на підприємстві, в міністер­стві та тим самим забезпечити системність та науковість процесів управління. "Таблиця" — це умовна назва, оскільки це завдання не­можливо розв'язати у двовимірному просторі через об'ємне уявлен­ня об'єкту управління. Напевно, це має бути структурна модель прийняття рішень, яка базується на моделі об'єкту управління. Це завдання найбільш ефективно реалізовується за допомогою ЕОМ. При уважному розгляданні суті зазначених вище передумов управлінських ситуацій не можна не відзначити, що вони змісто­вно належать до окремих видів забезпечення системи управління. Тому цілком логічно прослідковується зв'язок між порушеннями у "фундаменті" системи та відображенням цих порушень в усіх чи деяких з підсистем системи через локальні об'єкти розвитку та врешті-решт — кінцевому результаті діяльності об'єкта.

Наведений аналіз складу та змісту управлінських рішень ре­альних процесів управління на рівні цехів, підприємств дозволив підтвердити, що використовуваний метод дослідження (структурно-графічного моделювання) дійсно обгрунтовано, та зробити висно­вок про те, що для стандартизації управлінських рішень доцільним є використання структурно-графічної моделі об'єкта управління.

Наведені приклади з двох підприємств свідчать про те, що спеціалізація управлінських рішень у системній ієрархії уп­равління виробництвом базується на спеціалізації функцій уп­равлінського персоналу на кожному рівні за часом, за об'єктами управлінського впливу, за елементами, які висвітлюють основні наслідки управлінських ситуацій.

Передумови виникнення ситуацій, які потребують управ­лінських рішень, структурно вписуються до складу видів забезпе­чення функціонування системи управління, а наслідки ситуацій характеризують зміни результатів розвитку об'єкту та рівня ви­користання вихідних елементів його діяльності. Стандартизація Управлінських рішень є кульмінацією спеціалізації функцій уп-

133

О.А. Подсолонко

равлінського персоналу. В основі стандартизації рішень, що приймаються, лежить класифікація їх за ознаками, які відобража­ють переважно склад методів управління.

В оперативному управлінні пріоритетними є організуючі та стимулюючі рішення, а в поточному та перспективному — пла­нові та кваліфікаційні.

,         2.1.7. Підготування управлінських рішень на

рівні підприємств

Однією з цілей управління на рівні підприємства є забезпе­чення безперебійної роботи підрозділів системи (цехів та служб під­приємства) у процесі виконання ними поточних планових завдань. Інакше кажучи, тут досягаються цілі оперативного управління.

Відповідно до наведеної спеціалізації управлінських функцій та стандартизації управлінських рішень на цьому рівні застосовують стимулюючі та організуючі рішення. Ці види рішень істотно відрізняються за змістом та методами їх підготу­вання та прийняття. Методи підготування стимулюючих рішень треба розглядати з боку їхньої кількісної оцінки.

Враховуючи пріоритетну роль прибутку в системі оцінки ефективності розвитку об'єктів будь-якої складності (підприємс­тво, галузь, регіон), доцільним є використання в розрахунках її також і на найнижчому ієрархічному рівні управління при підго­туванні стимулюючих рішень. Рішення про розміри премій ко­лективів цехів чи додаткові розміри фонду оплати праці мають залежати від внеску кожного з цехів до величини зміни проти плану суми прибутку підприємства.

Організуючі рішення охоплюють в більшій мірі ділянки цеху, які забезпечують основний технологічний процес. Звідси логічним є висновок, що на рівні прийняття рішень керівництвом заводу ці самі закономірності властиві й цехам: по цехах, які випускають кінцеву продукцію, переважають стимулюючі рішення, а по цехах забезпе­чення (допоміжних, підсобних, заготівельних) — організуючі рішення. В даному випадку підприємство розглядаємо як найниж­чий рівень у ієрархічній системі "народне господарство — галузь — підприємство" ("народнегосподарство — регіон — підприємство").

Незважаючи на те, що організуючі управлінські рішення охоплюють більшою мірою допоміжні, підсобні та заготівельні

134

Менеджмент: теор/я та практика

служби, не можна недооцінювати їхнього значення. Ці рішення фактично забезпечують безперебійну роботу всіх цехів, які випус­кають кінцеву та проміжну продукцію, створюють умови для ви­конання планових завдань з обсягу та якості продукції, її спожив­чих характеристик, з досягнення потрібного рівня використання вихідних ресурсів. Саме ці завдання вирішуються в процесі підго­тування та прийняття рішень на найнижчому ієрархічному рівні. В основі обох видів рішень, що приймаються на цьому рівні, в основі їх кількісної оцінки лежить виявлення впливу від­хилень параметрів технологічних процесів від технічно обгрун­тованих та прийнятих у державних стандартах чи внутрішньоза­водських технічних умовах величин на проміжні та кінцеві ре­зультати розвитку.

З метою висвітлення кожного такого відхилення в результа­тах діяльності цеху, у рівні використання вихідних ресурсів, за умо­ви відсутності функціональних залежностей виправданим є застосу­вання економіко-математичних моделей, які відображають основні етапи процесу виробництва кінцевої продукції. Так, моделі про-дуктвності технологічних агрегатів дають можливість розділяти ве­личину зміни прибутку проти плану на складові за окремими агре­гатами та факторами, що характеризують усі технологічні елементи виробничого процесу. При цьому на основі такого деталізування з'являється реальна можливість доведення до кожного робочого місця (бригади робітників) оперативних результатів впливу відхи­лень у процесі діяльності цієї виробничої ланки на зміну кінцевого економічного результату (відхилень у досягненні критерію ефектив­ності управління) та, відповідно, на зміну величини оплати праці.

Для вирішення завдань ЕОМ-обробки всієї інформації, яка використовується в процесі підготування управлінських рішень, для обліку, планування та аналізу всіх технологічних параметрів та розрахунку техніко-економічних показників, розроблення за­значених економіко-математичних моделей у процесі вдоскона­лювання оперативного управління є достатня кількість робіт з інформаційного забезпечення систем управління.

В умовах створення автоматизованих систем управління підприємством (АСУП) такі розробки є необхідною умовою за­безпечення системного підходу до них, їх типовості та наступно­го їх функціонування. Без таких робіт неможливо вирішити і про­блему підготування та прийняття рішень на всіх розглянутих раніше етапах та в усіх її аспектах.

135

, iV \

A 4

О.А. Подсолонко

На відміну від існуючих на практиці управлінських рішень, що направлені на позбавлення премій за кожний прорахунок у роботі, обгрунтованішим є застосування методу динамічного формування стимулюючих рішень, що направлені на досягнення кінцевого результату в межах місяця (мінімальна одиниця часу), кварталу та року. Таке формування управлінських рішень відповідає й процесові виконання плану виробництва та відван­таження готової продукції до споживачів за наростаючими підсумками. З метою усунення штурмівщини у виробництві та кількісної оцінки стимулюючих рішень треба робити корективи на коефіцієнт ритмічності виробництва. Такий підхід робить си­стему управління гнучкішою та дозволяє в управлінських рішен­нях враховувати можливість усунення допущених негативних відхилень та закріплення позитивних. Таким чином, забезпе­чується поєднання стимулюючих та організуючих рішень.

На середньому рівні управління підприємством головним за­вданням є узгодження в часі діяльності цехів та служб підприємства для отримання високих виробничих кінцевих результатів його роз­витку при максимумі прибутку, пріоритет мають планові рішення (частково кваліфікаційні). Завдання узгодження в часі вирішують різні служби підприємства, що спеціалізуються на забезпеченні до­сягнення тих чи інших кінцевих (проміжних) результатів.

Узгодження обсягів виробництва здійснюється балансови­ми розрахунками у плановому підрозділі. Обсяги виробництва кінцевої та всіх видів проміжної продукції взаємопов'язуються на всіх технологічних переділах за вихідними матеріальним ресурса­ми в розрахунку на рік, квартали, на кожний місяць. Далі у вироб­ничому відділі на основі цього складають графіки виробництва продукції та її проходження всіма етапами технологічного проце­су протягом місяця. На дрібних підприємствах функції двох зазна­чених відділів виконує один планово-виробничий відділ. Вироб­ничий відділ також контролює виконання цих графіків протягом місяця. В даному випадку — це функції оперативного управління, які виконує персонал середнього ієрархічного рівня. Аналогічні функції на найнижчому рівні — всередині кожного цеху — вико­нує їхній диспетчерський апарат (планово-розподільне бюро).

При підготовці та прийнятті рішень, що стосуються взаємопов'язаних балансових розрахунків на підприємстві, доцільним є застосування методів матричного моделювання, так як досвід їх застосування досить великий.

136

Менеджмент: теорія та практика 2.2. Інформатизація управління

,.  2.2.1. Концептуальні основи інформатизації

Концепція має містити основну ідею теорії її формування, мати загальний задум та головну думку щодо даної проблеми. В даному випадку розглядається проблема ініформатизації уп­равління розвитком суспільства. При цьому інформатизація ніби відіграє другорядну роль перед змістом завдань управління та включає в себе сукупність інформаційних даних для вирішення цих завдань. Обгрунтованість вибору завдань управління та чіткість їх постановки безпосередньо впливає на структуру та надійність інформатизації.

У процесі інформатизації управління суспільством ство­рюється об'єктивно необхідний для цього процесу інформаційний ресурс, який використовують органи влади та управління на всіх рівнях, а також юридичні та фізичні особи. Інформаційний ре­сурс, на відміну від інших, єдиний, що має системотвірну (ор­ганізуючу) властивість, без якої неможливо створення цілеспря­мованої високоефективної системи. Особливе значення інфор­маційний ресурс має при розгляді суспільства як соціально-еко­номічної системи. Тут його організуюча властивість відіграє виз­начальну роль при створенні високоефективної системи.

З метою надання визначеності та чіткості поглядів на про­цеси інформатизації управління такими системами, забезпечення єдності у їх розумінні та трактуванні, розробляють концепцію інформатизації.

У міжнародній та вітчизняній практиці здійснення інфо-ратизації суспільства їй виділяють роль складової частини про­грами соціально-економічного розвитку суспільства із забезпе­чення досягнення поставлених за цією програмою цілей. При цьому програма інформатизації тим ефективніша, чим більше во­на забезпечує ефективність програми соціально-економічного розвитку суспільства. Ефективність останньої оцінюють із рівня досягнення кінцевої мети цього розвитку. В якості такої мети, як правило, виступає забезпечення задоволення матеріальних та ду­ховних потреб населення, що постійно зростають.

Якщо обрати за кінцеву мету соціально-економічного розвитку нашого суспільства нийвищий рівень добробуту наро-

137

О.А. Подсолонко

ду, можна здійснити інформатизацію суспільства у напрямку її досягнення. Обрання такої мети дозволить здійснити інфор­маційну підтримку завдань програми соціально-економічного розвитку будь-якої структури та орієнтації, забезпечити не­обхідною для досягнення цієї мети інформацією всі ланки існую­чої організаційної структури управління таким розвитком.

Зазначена підпорядкованість інформатизації головній меті соціально-економічного розвитку дозволяє органічно впи­сати усі виконувані тут розробки у потреби існуючої ор­ганізаційної структури управління. При цьому якість та ефек­тивність ухвалюваних рішень у цих ланках управління залежати­муть від надійності методів оцінки цього вищого рівня та міри його досягнення.

Структура держави, республіки як об'єкту соціально-еко­номічного розвитку та інформатизації має три взаємопов'язані просторові складові: територіальну, галузеву (відомчу) та насе­лення, що їх об'єднує.

Оскільки населення одночасно пронизує територіальну та галузеву структури будь-якого регіону, а головною метою уп­равління соціально-економічним розвитком останнього є досяг­нення найвищого рівня добробуту народу, то й склад завдань, що вирішуються для досягнення цієї мети, має бути єдиним як для те­риторіального, так і для галузевого рівнів.

Але ролі кожного з цих рівнів у вирішенні таких завдань неоднакові. Територіальний рівень керівництва має пріоритетне значення — у формуванні косплексного результату розвитку ке­рованої території та повного забезпечення діяльністю всіх підприємств та організацій, що розташовані на цій території, до­сягнення найвищого рівня добробуту народу за всіма вихідними та кінцевими його складовими. Галузевий та відомчий рівні гос­подарського, соціального та культурного керівництва забезпечу­ють комплексний розвиток підвідомчих підприємств та ор­ганізацій за тими самими складовими при орієнтації їхньої робо­ти на випуск необхідної для населення продукції та послуг. Саме спільність вихідних складових рівня добробуту народу створює реальну основу для формування єдиного для територій та відомств комплексу завдань із досягнення поставленої мети.

Системний аналіз дозволив виділити наступну групу ви­хідних складових, що характеризують рівень добробуту народу, та є однаковими як для процесів, забезпечення необхідного рівня

138

Менеджмент: теорія та практика

його матеріального добробуту, так і для рівня його соціального та духовного розвитку:

- асортимент продукції та послуг;
; >:?,    - якість продукції та послуг;

' - інтенсивність процесів отримання послуг;

- використання у виробництві вихідних ресурсів;

- екологічна чистота виробництва та довкілля;

-       соціальна захищеність працівників та населення.
Відповідно до наведеного змісту вихідних складових фор­
мується аналогічний склад завдань з управління процесом досяг­
нення найкращого результату за кожною з складових у напрямку
одержання в цілому по регіону та кожному його місту й району
найвищого рівня добробуту населення на основі вирішення цих
завдань у процесі діяльності підприємств та організацій, що роз­
ташовані на цій території. При цьому формується інформаційна
підтримка вирішення кожного завдання за допомогою
комп'ютерної техніки. Разом з тим така підтримка є можливою
лише за наявності певних умов забезпечення, що створюються в
цілому по регіону, до яких можуть належати:

- єдина законодавча база;

- інформаційна єдність планування та аналізу розвитку ре­
гіону;

- єдина система фінансової та банківської діяльності;

- єдина статистична та науково-технічна звітність;

-       економічно обгрунтована судова та арбітражна діяльність.
Всі ці види умов забезпечення мають пронизувати перера­
ховані раніше складові досягнення найвищого рівня добробуту
населення, а їхня сукупність дає набір вирішуваних завдань для
досягнення головної мети соціально-економічного розвитку дер­
жави, республіки.

Через те, що головна мета соціально-економічного роз­витку має складну структуру та досягається послідовно через відповідні вихідні складові, виникає необхідність у визначенні пріоритетів за інформатизацією серед цих складових.

На перше місце претендують завдання інформаційної підт­римки управління процесами задоволення матеріальних, соціаль­них та духовних потреб населення в асортиментному наборі всіх ви­дів продукції та послуг, що виробляють та здійснюють підпри­ємства та організації свого регіону чи ті, що надходять з інших регіонів. Так само сюди тяжіють питання якості продукції та послуг.

139

О. А. Подсолонко

На другому місці можна розглядати питання соціальної захищеності населення (як тієї його частини, що працює, так і тієї, що не працює), разом з регулюванням співвідношень обсягів потреб населення — можливих обсягів їх задоволення силами регіону та зовні — можливостей поточного задоволення цих по­треб усіма видами оплати праці та соціальних виплат.

На третьому місці розглядається взаємопов'язаний ком­плекс складових, що характеризують виробничі умови, які забез­печують перші дві групи складових та включають у себе: інтен­сивність виробництва продукції та надання послуг населення, рівень використання вихідних виробничих ресурсів та екологічну чистоту цих процесів на підприємствах та в організаціях регіону.

Всі ці три групи складових досягнення головної мети можна розглядати як у цілому по країні чи республіці, так і по кожному її району та місту, з виходом як на галузеві сукупності підприємств та організацій, так і на будь-яке підприємство окре­мо, з розгляданням як підприємств матеріального виробництва, так і організацій соціальної чи духовної орієнтації.

Інформаційний ресурс, що створюється за будь-яким з розглянутих напрямів (законодавча діяльність; планування та аналіз; статистична, бухгалтерська та науково-технічна звітність; фінансування та банківська діяльність; судова та арбітражна діяльність) за будь-якою групою складових досягнення головної мети, є одночасно надбанням конкретної ланки управління та за­гальнонаціональним. Це вже означає, що жодна з цих ланок не може його довільно змінювати, перекручувати чи знищити без відповідальності за це перед законом.

Для забезпечення реалізації перерахованих вище пріори­тетів у їхній послідовності та взаємозв'язку, для об'єднання їх у підсумковий комплекс інформаційної підтримки управління тре­ба прискорити процес створення спеціальної системи оцінення рівня соціально-економічного розвитку регіону в цілому, його галузей, їхніх підприємств, організацій у комплексі. Така система дозволить оцінювати їх міжнародний ринковий рейтинг, вимірю­вати їх своєрідний коефіцієнт корисної дії (ККД) за рівнем досяг­нення головної мети — найвищого рівня добробуту населення порівняно із світовим рівнем розвитку. Інформатизація раніше перерахованих завдань дозволить вираховувати такий ККД за кожним з цих завдань.

140

О.А. Подсолонко ^s

mm min max

Вартість основних засобів

Вартість нормованих обігових коштів

Госпрозрахунковий результат діяльності

На базі обгрунтованого складу локальних критеріїв уп­равління в цеху уточнюють взаємозв'язок їх у процесі досягнення глобального критерію. На цій основі будується граф формування критерію управління, у якому зазначають, як залежно від зміни ло­кальних змінюються проміжні та глобальні критерії. Цей взаємозв'язок представляють спочатку з логічних позицій. Напри­клад, обсяг виробництва залежить від продуктивності агрегатів на одиницю часу та від величини простоїв цих агрегатів. Далі цей са­мий логічний зв'язок представляють як функціональний. Напри­клад, обсяг виробництва продукції обраховують як добуток про­дуктивності агрегата у фактичний час роботи та тривалості роботи цього агрегата протягом аналізованого періоду (доба, місяць, рік).

Отже, спочатку будують граф логічних зв'язків між критері­ями управління — глобальним, проміжними та локальними, потім у цьому графі зазначають наявність функціональних зв'язків (як правило, між глобальними, проміжними та локальними критерія­ми). Після цього виявляють, між якими з критеріїв відсутні чіткі функціональні зв'язки, які з показників неможливо обрахувати за формулою. В основному це стосується зв'язків між окремими ло­кальними критеріями та вихідними показниками чи параметрами технологічного процесу, що їх формують. Через це необхідно засто­совувати методи кореляційного та регресійного аналізу, що дозво­ляє визначити досліджувані взаємозв'язки та кількісно їх оцінити.

Правильність побудови графу перевіряють шляхом введен­ня інформації з діяльності об'єкту, що аналізується. Спочатку вво­диться інформація про відхилення глобального критерію, потім — через проміжні та локальні критерії перевіряють правильність логічних, функціональних та кореляціно-регресійних зв'язків.