В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает вид поведения.

Теория ожиданий В. Врума

Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к работе, он должен верить, что его действия увеличат вероятность получения вознаграждения.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность .

Если работающие чувствуют, что прямой связи между трудом и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории, мотивация будет ослабевать. Например, если менеджер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность хорошего вознаграждения за результаты достаточно низкая.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой

Валентность - это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая после получения вознаграждения. Поскольку у людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности.

Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг.

Теория справедливости С. Адамса

Автор теории справедливости утверждает, что при выполнении одинаковой работы, сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, испытывает при этом чувство справедливости и несправедливости. Чувство негативной несправедливости возникает тогда, когда индивид получил вознаграждение за свою работы меньше, чем окружающие. Чувство позитивной несправедливости возникает, когда индивид получил за свою работу больше, чем окружающие. Для восстановления справедливости и баланса работника необходимо мотивировать: либо, изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить уровень получаемого вознаграждения, изменить для себя объект сравнения, либо уйти с организации. Руководителям в этом случае необходимо вести разъяснительную беседу со своими подчиненными.

Например, надо пояснить, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне (выдача заработной платы в конвертах). К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Теория постановки целей Эдвина Локка

Теория постановки целей исходит из того, что люди в той или иной степени, воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны и конкретны, то, чем они выше, тем упорнее будет стремиться к ним сотрудник. При этом человек получает удовлетворения от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Мотивация через постановку целей наиболее активно действует для людей с высокой потребностью в достижениях. Им нужны цели, оценка результатов их деятельности, и, кроме того, они желают иметь возможность самостоятельно оценивать свои результаты – полученный результат должен быть их достижением. Вероятно, подобные люди успешно бы работали в сфере торговли, если в конце каждого отчетного периода могли бы видеть, насколько они преуспели по сравнению с другими показателями.

Комплексная теория Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Концепция организационной культуры; атрибуты, уровни организационной культуры (по Э. Шайну).Развитие организационной культуры. Типы культур, классификация организационных культур ( Оучи, Ханди, Дил – Кеннеди, Камерон - Куинн).

Культура организации - совокупность традиций, норм, обычаев, убеждений на предмет положительных и отрицательных явлений, происходящих в организации и в обществе в целом. Познание корпоративной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с "поверхностного" уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, "подповерхностный", уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Третий "глубинный" уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну Э. удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

Культура организации отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.

1. "Культура власти". Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн..

2. "Ролевая культура". Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый и торговый отделы (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

3. "Культура задачи Ее структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи.

4. "Культура личности". В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интересов без какой- либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

Самую краткую и точную классификацию организационных культур дал исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур дал С. Хонди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации:

•культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация.

культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). В культуре роли основной источник власти — сила положения;

•культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

•культура личности (Диониса). В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются.

Дил и Кеннеди предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.

К.Камерон и Р. Куинна разработали 4 классификации организационных культур.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи, их главы воспринимаются как воспитатели или родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы, где люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами готовы рисковать. Участников объединяет преданность экспериментированию и новаторству.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны.