Важнейший аспект работы любого руководителя –принятие управленческих решений, а потому важнейшей задачей системы контроллинга является поддержка принятия управленческих решений.

Выполнение каждой из функций управления заставляет руководителя решать ряд специфических задач, наиболее типичные из которых планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. Для решения этих задач необходимо получить ответы на ряд вопросов по следующим направлениям:

планирование:

· определение миссии предприятия;

· выяснение природы бизнеса;

· определение целей;

· анализ изменений во внешнем окружении и их влияния на будущее предприятия;

· выработка стратегии и тактики достижения поставленных целей;

организация деятельности:

· определение рациональной структуры деятельности предприятия;

· выяснение целесообразности укрупнения блоков выполняемых работ;

· координация функционирования блоков для их гармоничной и непротиворечивой работы;

· выяснение круга задач, решение которых на каждом уровне предприятия следует доверять персоналу (в частности, руководителям);

· определение целесообразности изменения структуры предприятия из-за изменений во внешнем окружении;

мотивация:

• выяснение нужд и потребностей подчиненных;
• определение степени удовлетворения этих потребностей в ходе деятельности, направленной на достижение целей предприятия;

контроль:

• установление критериев измерения результатов работы;
• определение периодичности оценки результатов работы;
• определение степени достижения целей;
• выяснение причин отставания и внесение коррективов для оптимального достижения поставленных целей.

Виды контроллинга

Основная цель контроллинга –ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей», и для каждого уровня «дерева целей» формируется своя цель. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей подразделяется на:

• стратегический –делать правильное дело
• оперативный –делать дело правильно
• диспозитивный (ситуационный) –что делать, если дело делается неправильно.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего аналитика менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Следовательно, контролеры должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.

Они также определяют цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого –оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее.

Оперативный контроллинг. Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям.

В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь мы вновь возвращаемся к 4 основным функциям менеджмента: планированию, организации, управлению и контролю ресурсов компании. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

В краткосрочном плане контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном –на адаптацию стратегического развития предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени –до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

· анализ внешней и внутренней среды

· анализ конкуренции

· анализ ключевых факторов успеха

· формирование портфеля стратегий

· анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности

· анализ цепочки ценностей

· анализ стратегического позиционирования

· анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

· Матричные аналитические инструменты (например, SWOT-анализ)

· Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами

· Принципы управления спросом и предложением

· Принципы финансовой оценки стратегических планов

· Сценарный анализ

· Функционально-стоимостной анализ

· Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Решение задач оперативного контроллинга должно реализовываться по четырем основным направлениям:

· снабжение: финансовый контроль за уровнем производственных запасов, их использованием, контроль закупок,

· производство: анализ себестоимости и ее изменение, оценка управленческих решений через показатели финансового состояния,

· реализация: формирование политики цен, анализ положения продукции предприятия на рынках, затраты на сбыт,

· финансовая деятельность: контроль эффективности финансовой деятельности предприятия, учет и контроль затрат предприятия, оперативное ведение баланса предприятия.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

· GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов)

· Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.

· CVP-анализ –анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»(Cost-Volume-Profit).

· АВС-анализ –анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).

· Планирование потребности в материалах

· Финансовый анализ показателей деятельности

· Статические и динамические методы инвестиционных расчетов

· Бюджетирование

· Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга. Он позволяет выяснить распределение суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты.

Диспозитивный контроллинг заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. Цель ситуационного контроллинга –обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным.

Диспозитивный контроллинг, суть которого определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно», заключается в регулировании исполнения оперативного плана. Диспозитивный контроллинг –это план-фактное сопоставления оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы, в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей. Т.е. в процессе диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности компании.

Это могут быть решения о срочных рекламных мероприятиях с целью активизации продаж, временном приостановлении закупок сырья с целью сокращения складских запасов, смене поставщиков, избавлении от неликвидов, сокращении персонала, изменении политики инкассации дебиторской задолженности и любые другие внеплановые мероприятия и перераспределения ресурсов, способные повлиять на улучшение ситуации по достижению оперативных целей.

В то же время, не следует под видом диспозитивного планирования вносить коррективы в оперативные планы. Извращенное применение диспозитивного планирования, т.е. не организация внеплановых мероприятий для достижения оперативного плана, а корректировка самого плана в процессе его выполнения под текущие, вновь вскрывающиеся обстоятельства, может «помочь» недобросовестному менеджменту обеспечить 100% выполнение оперативного плана, что однако не будет способствовать продвижению компании к намеченным целям.

Поэтому, основанием для ревизии оперативного годового плана может быть только ревизия стратегических целей компании и корректировка стратегического плана.

Для обеспечения жизнедеятельности бизнеса любая компания в той или иной мере занимается маркетингом, осуществляет закупки материалов и производство продукции, управляет человеческим ресурсом и финансами, осуществляет капиталовложения и прочие действия. Все эти виды деятельности являются объектами менеджмента.

Для принятия оптимальных решений в сфере операционной, инвестиционной и финансовой деятельности менеджерам нужна информация, следовательно, контроллинг как информационно-консультационная поддержка функций менеджмента охватывает (или должна охватывать) все сферы деятельности компании.

В настоящее время в контроллинге сложились два основных направления: американское и немецкое (европейское). Отличие заключается в сущности каталога задач, которые идентифицируются в контроллинге:

1) американский каталог задач (сконцентрирован преимущественно на вопросах учета, планирования, информирования и анализа):

· составление, координация планов банка, контроль их реализации; сравнение полученных результатов с планами и стандартами; информирование о результатах деятельности и их анализе на всех уровнях управления;

· оценка разных сфер менеджмента, оценка всех процессов на разных фазах на предмет достижения поставленных целей, оценка действенности политики, организационных структур и процессов;

· формулировка и использование принципов и методов работы в сфере налогообложения; контроль и координация при составлении сообщений для государственных органов;

· обеспечение безопасности имущества проведением внутреннего контроля, внутренней ревизии и надзора за страховым обеспечением (защитой);

· постоянные исследования экономических, социальных и политических факторов и оценка их влияния на банк;

2) европейский (немецкий) каталог:

· консультирование и координация при бюджетировании; консультирование и координация при стратегическом планировании; консультирование и координация при долгосрочном планировании;

· управление расчетами издержек/результатов;

· управление внутренней информационной службой; консультирование и координация при планировании инвестирования;

· проведение специальных экономических исследований.

В немецкой концепции управления «контроллинг» включает «управленческий учет», связанный с выработкой системы контрольных показателей и разделением ответственности по центрам учета».

Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии. Мы видим, что в американской концепции к заданиям службы контроллинга относятся ведение бухгалтерского учета, составление баланса, учет налогов и страхования, что отсутствует в немецкой системе контроллинга. Здесь же отсутствует также такое задание, как ревизия. Эти задания выполняет финансовая служба. В отличие от вышеприведенных концепций контроллинга, развитие контроллинга в Казахстане имеет свои свойственные ей особенности: это потребность в подготовительном этапе (исследование совокупности действующего порядка планирования на макро-, мезо-, микро- уровнях), разработка системы и поддержки процедуры планирования и контроля деятельности на всех уровнях управления.

Российской модели контроллинга ближе немецкая модель, так как она охватывает только внутренний учет и отчетность. Введение контроллинга в процесс координирования деятельности предприятия дает потенциал:

· предусмотреть возможные экономические проблемы предприятия и своевременно принимать адаптивные меры в условиях многомерной конкуренции;

· предоставить надежную, проанализированную информацию административному персоналу для выполнения решений управления бизнесом в соответствии с поставленными целями;

· исключить наличие «узких мест» в деятельности предприятия;

· способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде: спрос покупателей, изменение цены у конкурентов и т.д.;

· постоянно получать необходимые сведения из бухгалтерии, экономического и финансовых отделов, отдела маркетинга и службы сбыта и оперативно менять аналитическую информацию.

Таблица. Сравнительная характеристика социально ориентированной концепции контроллинга и монетарной концепции контроллинга