Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонентах –философии доходности и составе задач цикла контроллинга.
Миссия контроллинга
Для осознания цели и задач контроллинга, а также его места и роли в деятельности компании, следует сначала вспомнить, в чем заключается миссия менеджеров любой компании. Очевидно, что миссия менеджмента –вести компанию к ее целям, причем максимально эффективным путем.
Как известно из теории управления, основными функциями менеджмента при этом являются планирование, организация, управление и контроль использования ресурсов. Для Высшего менеджера речь идет о ресурсах компании в целом, для прочих менеджеров –речь идет о ресурсах, которыми они наделены для выполнения возложенных на них задач. Причем, это любые ресурсы: финансовые, материальные, человеческие. Если, к примеру, говорить о человеческом ресурсе, то каждый менеджер обязан спланировать работу подчиненных ему работников, организовать выполнение ими этой работы, управлять своими работниками в процессе выполнения работ и направлять их нужным курсом и, наконец, контролировать, насколько исполняются плановые задания.
Время, затрачиваемое на каждую из 4 перечисленных функций менеджмента, зависит от занимаемой менеджером ступеньки в иерархической лестнице компании: чем выше уровень менеджера, тем больше в его работе превалирует планирование и организация, чем ниже –тем больше управление. При этом на любом уровне иерархии менеджер должен уделять время контролю.
Очевидно, что для реализации своих функций менеджерам необходима информация: полная, достоверная, своевременная. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров для того, чтобы менеджеры могли качественно исполнять свою работу.
Из всего сказанного следует, что контроллинг не есть альтернатива менеджменту, а контроллеры не освобождают менеджеров от выполнения их основных обязанностей: планирования, организации, управления и контроля ресурсов компании.
| Миссия менеджеров | Миссия контроллеров |
| Достижение целей компании через планирование, организацию, управление и контроль использования ее ресурсов | Информационная и аналитическая поддержка менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля использования ресурсов |
Внедрение контроллинга не освобождает менеджеров от выполнения их основных обязанностей: планирования, организации, управления и контроля ресурсов компании.
Таким образом, очевидно, что контроллинг –это не система управления, это один из инструментов управления бизнесом, причем современный и эффективный. Контроллинг –комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.
Цели и задачи контроллинга
Контроллинг –это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.
Цели контроллинга– как направления деятельности –непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.
Задача контроллинга –ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество мелких:
· миссия бизнеса;
· стратегические цели;
· тактические цели;
· конкретные задачи для реализации.
Таблица. Цель и задачи контроллинга
| Цель | Ключевые задачи в соответствии с областью и направлением действия |
| Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей предприятия. | Стратегический контроллинг: –Участие в установлении качественных целей предприятия. –Определение основных подконтрольных показателей. –Ответственность за стратегическое планирование. –Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей. Оперативный контроллинг: –Постановка стратегических задач в оперативном срезе. –Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. –Мотивация и создание систем информации. |
| Обеспечение методической и инструментальной базы для поддержки основных функций менеджмента. | –Формирование и развитие системы комплексного планирования. –Разработка методов планирования. –Определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения. –Разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, выбор методов обработки информации. |
| Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей предприятия. | –Создание системы управления достижениями текущих целей (цель стратегического контроллинга). –Обеспечение выживаемости и отслеживание движения к намеченной цели (цель оперативного контроллинга). –Ориентация руководства на принятие решений и необходимые действия. |
| Направление деятельности всех структурных подразделений на достижение поставленных целей, как тактических, так и стратегических, как по намеченной очереди, так и одновременно взятых. | –Обеспечение рационального использования ресурсов. –Обеспечение оптимального использования имеющихся возможностей. –Оперативная и объективная оценка сильных и слабых сторон. –Ослабление кризисной ситуации для предприятия. –Управление процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей. |
| Информационная поддержка управленческих решений и методология управления. | –Выбор наиболее эффективной структуры системы управления. –Постановка задач, связанных с функциями учета, планирования, контроля и принятия решений, а также специальных функций. |
| Предупреждение возникновения кризисных ситуаций как в настоящем, так и в будущем. | –Выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. –Информационное сопровождение процесса планирования. |
| Оперативное прогнозирование, смещение акцента с текущего анализа на прогнозный (перспективный) анализ деятельности (в стратегическом и оперативном аспектах). | –Участие в постановке целей предприятия. –Ответственность за стратегическое планирование. –Определение основных подконтрольных показателей. –Мотивация и создание информационных систем для принятия управленческих решений. |
| Ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием. | –Ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных решений. –Новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение. –Новое психологическое содержание роли планово-экономических служб. |
| Обеспечение технологии эффективного управления для достижения стратегических и оперативных целей предприятия. | –Подготовка решений по стратегическому планированию. –Финансовое планирование (бюджетирование) на предприятии. –Реинжиниринг бизнес-процессов. –Подготовка решений по управлению ресурсами предприятия. –Подготовка решений по инвестиционному развитию предприятия (задачи управления проектами). |
| Срочная адаптация предприятия к изменениям окружающей среды (оперативный контроллинг); координация подфункций при формулировании целей, их реализация и контроль в процессе стратегического управления. | –Представление общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки. –Организация и обслуживание стратегических звеньев управления. –Создание рамочных условий для обмена инновационной информацией. |
| Поддержка внутрифирменного процесса управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. | –Рефлексия управленческих решений. –Получение и обработка информации. –Координация получения и подготовки информации с потребностями в ней. |
| Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией. | –Определение количественных и качественных критериев деятельности. –Планирование. –Отслеживание процессов, протекающих на предприятии в режиме реального времени. –Фиксирование и оценка свершившихся фактов. |
| Метафункция управления, которая позволит координировать процессы менеджмента: контроль, планирование, мотивацию и организацию. | –Создание системы управления преобразованиями. –Разработка методики оценки состояния системы. –Внедрение методики управления состоянием системы. |
| Информационная поддержка принятия управленческих решений на всех стадиях жизненного цикла продукта. | –Создание и планирование проекта. –Планирование затрат. –Бюджетирование. –Учет фактических результатов и закрытие проекта. |
| Сбор и предоставление информации для учредителей (информационная поддержка принятия решений). | –Контроль рейтингов, бенчмаркинг. –Управление качеством и знаниями. –Юридическая и техническая консультации. –Расчет инвестиций. –Планирование/бюджетирование и др. |
| Формирование стратегии развития и измерение ее реализации. | –Стратегическое планирование. –Стратегический контроль. –Разделение стратегического и оперативного контроллинга по ориентации, целевым величинам и источникам информации. |
| Организационно-экономический сервис для обеспечения планирования и управления, ориентированных на достижение целей предприятия. | –Сбор и анализ данных о внешней среде. –Проведение калькуляции для особых заказов. –Расчеты эффективности инвестиционных проектов. |
| Управление затратами. | –Контроль за выполнением заданий. –Установление отклонений от плановых норм и нормативов затрат. –Определение причин отклонений. –Выявление ответственных. –Разработка предложений. |
| Построение эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. | –Организация эффективной системы учета операций и результатов. –Внедрение систем планирования контроля и анализа деятельности. –Обеспечение мотивации персонала. –Автоматизация систем учета и управления компаний. |
| Ориентация процесса управления на достижение всех целей. | –Стратегический анализ внешней и внутренней среды. –Формирование контроля стратегий. |
| Создание системы обеспечения менеджмента информацией для принятия решений. | –Определение целей деятельности. –Отражение в системе показателей. –Планирование деятельности. –Исследование причин отклонений значений показателей от плановых. –Разработка вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений. |
| Обеспечение прибыльности и рост стоимости компании. | –Участие в определении стратегии, согласовании, корпоративных целей. –Распространение информации о стратегии внутри компании. –Участие в разработке тактических решений для реализации стратегии. –Разработка и внедрение методов и процедур контроля. |
Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности пред приятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.
В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (по структурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесооб разности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.
Виды контроллинга
Основная цель контроллинга –ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей», и для каждого уровня «дерева целей» формируется своя цель. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей подразделяется на:
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего аналитика менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Следовательно, контролеры должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.
Они также определяют цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого –оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее.
Оперативный контроллинг. Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям.
В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.
Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь мы вновь возвращаемся к 4 основным функциям менеджмента: планированию, организации, управлению и контролю ресурсов компании. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.
Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.
В краткосрочном плане контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном –на адаптацию стратегического развития предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.
Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени –до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.
Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:
· анализ внешней и внутренней среды
· анализ конкуренции
· анализ ключевых факторов успеха
· формирование портфеля стратегий
· анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности
· анализ цепочки ценностей
· анализ стратегического позиционирования
· анализ затратообразующих факторов.
Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.
Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:
· Матричные аналитические инструменты (например, SWOT-анализ)
· Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами
· Принципы управления спросом и предложением
· Принципы финансовой оценки стратегических планов
· Сценарный анализ
· Функционально-стоимостной анализ
· Стратегическое управление затратами.
Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.
Решение задач оперативного контроллинга должно реализовываться по четырем основным направлениям:
· снабжение: финансовый контроль за уровнем производственных запасов, их использованием, контроль закупок,
· производство: анализ себестоимости и ее изменение, оценка управленческих решений через показатели финансового состояния,
· реализация: формирование политики цен, анализ положения продукции предприятия на рынках, затраты на сбыт,
· финансовая деятельность: контроль эффективности финансовой деятельности предприятия, учет и контроль затрат предприятия, оперативное ведение баланса предприятия.
Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:
· GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов)
· Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.
· CVP-анализ –анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»(Cost-Volume-Profit).
· АВС-анализ –анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).
· Планирование потребности в материалах
· Финансовый анализ показателей деятельности
· Статические и динамические методы инвестиционных расчетов
· Бюджетирование
· Функционально-стоимостной анализ.
Функционально-стоимостной анализ (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга. Он позволяет выяснить распределение суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты.
Диспозитивный контроллинг заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. Цель ситуационного контроллинга –обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным.
Диспозитивный контроллинг, суть которого определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно», заключается в регулировании исполнения оперативного плана. Диспозитивный контроллинг –это план-фактное сопоставления оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы, в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей. Т.е. в процессе диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности компании.
Это могут быть решения о срочных рекламных мероприятиях с целью активизации продаж, временном приостановлении закупок сырья с целью сокращения складских запасов, смене поставщиков, избавлении от неликвидов, сокращении персонала, изменении политики инкассации дебиторской задолженности и любые другие внеплановые мероприятия и перераспределения ресурсов, способные повлиять на улучшение ситуации по достижению оперативных целей.
В то же время, не следует под видом диспозитивного планирования вносить коррективы в оперативные планы. Извращенное применение диспозитивного планирования, т.е. не организация внеплановых мероприятий для достижения оперативного плана, а корректировка самого плана в процессе его выполнения под текущие, вновь вскрывающиеся обстоятельства, может «помочь» недобросовестному менеджменту обеспечить 100% выполнение оперативного плана, что однако не будет способствовать продвижению компании к намеченным целям.
Поэтому, основанием для ревизии оперативного годового плана может быть только ревизия стратегических целей компании и корректировка стратегического плана.
Для обеспечения жизнедеятельности бизнеса любая компания в той или иной мере занимается маркетингом, осуществляет закупки материалов и производство продукции, управляет человеческим ресурсом и финансами, осуществляет капиталовложения и прочие действия. Все эти виды деятельности являются объектами менеджмента.
Для принятия оптимальных решений в сфере операционной, инвестиционной и финансовой деятельности менеджерам нужна информация, следовательно, контроллинг как информационно-консультационная поддержка функций менеджмента охватывает (или должна охватывать) все сферы деятельности компании.
В настоящее время в контроллинге сложились два основных направления: американское и немецкое (европейское). Отличие заключается в сущности каталога задач, которые идентифицируются в контроллинге:
1) американский каталог задач (сконцентрирован преимущественно на вопросах учета, планирования, информирования и анализа):
· составление, координация планов банка, контроль их реализации; сравнение полученных результатов с планами и стандартами; информирование о результатах деятельности и их анализе на всех уровнях управления;
· оценка разных сфер менеджмента, оценка всех процессов на разных фазах на предмет достижения поставленных целей, оценка действенности политики, организационных структур и процессов;
· формулировка и использование принципов и методов работы в сфере налогообложения; контроль и координация при составлении сообщений для государственных органов;
· обеспечение безопасности имущества проведением внутреннего контроля, внутренней ревизии и надзора за страховым обеспечением (защитой);
· постоянные исследования экономических, социальных и политических факторов и оценка их влияния на банк;
2) европейский (немецкий) каталог:
· консультирование и координация при бюджетировании; консультирование и координация при стратегическом планировании; консультирование и координация при долгосрочном планировании;
· управление расчетами издержек/результатов;
· управление внутренней информационной службой; консультирование и координация при планировании инвестирования;
· проведение специальных экономических исследований.
В немецкой концепции управления «контроллинг» включает «управленческий учет», связанный с выработкой системы контрольных показателей и разделением ответственности по центрам учета».
Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии. Мы видим, что в американской концепции к заданиям службы контроллинга относятся ведение бухгалтерского учета, составление баланса, учет налогов и страхования, что отсутствует в немецкой системе контроллинга. Здесь же отсутствует также такое задание, как ревизия. Эти задания выполняет финансовая служба. В отличие от вышеприведенных концепций контроллинга, развитие контроллинга в Казахстане имеет свои свойственные ей особенности: это потребность в подготовительном этапе (исследование совокупности действующего порядка планирования на макро-, мезо-, микро- уровнях), разработка системы и поддержки процедуры планирования и контроля деятельности на всех уровнях управления.
Российской модели контроллинга ближе немецкая модель, так как она охватывает только внутренний учет и отчетность. Введение контроллинга в процесс координирования деятельности предприятия дает потенциал:
· предусмотреть возможные экономические проблемы предприятия и своевременно принимать адаптивные меры в условиях многомерной конкуренции;
· предоставить надежную, проанализированную информацию административному персоналу для выполнения решений управления бизнесом в соответствии с поставленными целями;
· исключить наличие «узких мест» в деятельности предприятия;
· способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде: спрос покупателей, изменение цены у конкурентов и т.д.;
· постоянно получать необходимые сведения из бухгалтерии, экономического и финансовых отделов, отдела маркетинга и службы сбыта и оперативно менять аналитическую информацию.
Таблица. Сравнительная характеристика социально ориентированной концепции контроллинга и монетарной концепции контроллинга
| Концепции | Концепция монетарного контроллинга | Концепция социально ориентированного контроллинга |
| 1. Видение и мышление | Мышление закрытой системы –доминирует логика последовательного мышления (снабжение-производство–сбыт) | Мышление открытой системы –доминирует логика системного мышления (окружающая среда –организация –человек) |
| 2. Культура | Стабильности, рациональности | Изменений, поиски нового типа поведения |
| 3. Технологии | Механистические | Электронные |
| 4. Цель | Максимизация прибыли | Устойчивое развитие организации в условиях неопределенности окружающей среды, ориентация на клиента, становление и развитие обучающейся организации |
| 5. Задачи | Управление прибылью | Управление потенциалом |
| 6. Предположения об окружающей среде | Прогнозируемая | Неопределенная |
| 7. Ресурсы | Капитальные | Информация, знания |
| 8. Иерархия | Вертикальная | Горизонтальная |
| 9. Власть/контроль | Топ-менеджмента | Широко распределенная, самоконтроллинг |
| 10. Общая характеристика управления и основные показатели | Ориентация преимущественно на материальные факторы; приоритет управления на основе монетарных показателей | Ориентация на материальные факторы, инновации, инвестиции, персонал; сбалансированное управление на основе монетарных и нефинансовых показателей |
| 11. Технология управления на основе | –власти и ответственности –разделения и кооперации труда в организации –экономического принуждения | –интеграции интересов, ценностей, целей персонала и организации –привлечения персонала организации к принятию решений –передачи персоналу информации, обучения ее использованию |
| 12. Стиль Управления | Варианты: –командный –рациональный | Варианты: –символический –интерактивный –генеративный |
| 13. Цель карьеры | Безопасность | Самореализация |
| 14. Выполнение работ | Индивидуальное | Командное |
| 15. Качество | По возможности | Без исключений |
Инструменты КП
Анализ отклонений. В рамках анализа отклонений фактические затраты сопоставляются с плановыми. Сравнение осуществляется как по видам издержек, так и по местам их возникновения. Анализируются отклонения по тем издержкам, которые обусловлены внутренними причинами (т.е. отражают результаты работы руководителей производства): загрузка рабочих и оборудования, изменение технологии обработки, потери рабочего времени, изменение методов организации работ и т.п.
Анализ отклонений позволяет:
· выявить «слабые места» – области неэффективности, где возникают неблагоприятные отклонения, например перерасход материалов, превышение нормативной (плановой) трудоемкости;
· найти неиспользованные возможности в случае возникновения благоприятных отклонений;
· оценить качество используемых нормативов.
Основная задача анализа отклонений заключается не в поиске виновных, а в выявлении причин и факторов, вызвавших нежелательные отклонения. Это позволяет вести управление по отклонениям, т.е. вырабатывать мероприятия, направленные на снижение внутрипроизводственных издержек.
Установление предельно допустимых отклонений. В целях повышения эффективности управления не следует реагировать на все возникающие отклонения.
Анализ использования мощностей. Хотя этот метод и не позволяет установить непосредственно связь издержек с уровнем загрузки мощностей предприятия, однако его целесообразно использовать при оценке степени загрузки оборудования. Количественно ее можно измерить с помощью коэффициента загрузки оборудования, рассчитываемого как соотношение фактического и запланированного времени работы оборудования. Величина этого коэффициента существенно влияет на долю постоянных затрат в структуре себестоимости продукции.
Поиск «узких мест». В случае если сбыт не является «узким местом», т.е. спрос на определенные виды продукции превышает производственные мощности, необходимо выявить «узкие места» в производственном процессе.
Факторный анализ. При анализе выпускаемой продукции можно выявить ряд факторов, влияющих на изменения прибыли: цена продукта, изменение объемов производства и сбыта, издержки на единицу потребляемого ресурса, загрузка оборудования, производительность труда и т.д.
КОНТРОЛЛИНГ ЛОГИСТИКИ (КЛ)
Цели и задачи КЛ. В широком смысле понятие логистики охватывает все процессы как в системах, так и между ними, которые служат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов.
Логистика применительно к предприятию – это планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.
Целевой задачей контроллинга логистики (КЛ) является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.
Первоочередные задачи КЛ – текущий контроль экономичности и информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логистики, которые существенны для достижения цели предприятия. С помощью контроллинга необходимо определить оптимальную степень готовности поставщиков с учетом соответствующих затрат на складирование, транспортных издержек и выбрать оптимальные места для складирования на территории предприятия. КЛ должен обеспечить формирование оптимальных стратегий предоставления подразделениям предприятия материалов, рассчитать оптимальную структуру сети дистрибьютеров, выбрать наиболее подходящие системы складирования. Аналогичным образом можно выделить задачи КЛ в сфере услуг, где значение логистики за последнее время приобрело едва ли не решающее значение. Это торговля, особенно сетевая, транспортные компании, организации, работающие в сфере финансов (операционные потоки) и государственных услуг.
Инструменты КЛ
Планирование потребности в материалах.
Расчет издержек.
Контроль экономичности деятельности службы логистики.
ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ (ФК)
Цели и задачи ФК. Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:
· участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;
· составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго - и краткосрочных финансовых планов;
· текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;
· составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.
Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели «поддержание финансового равновесия», сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях «план – факт».
Инструменты ФК
Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках.
В качестве инструментов в финансовом контроллинге применяются:
· расчет коэффициентов ликвидности;
· временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин;
· схема показателей, часто используемая банками для проверки платежеспособности своих клиентов (базируется на разбиении позиций, принятом в балансе и в отчете о прибылях/убытках, и концентрируется в первую очередь на анализе временных изменений).
Перчислим некоторые инструменты финансового контроллинга, представляющие перспективный интерес:
· Анализ потоков платежей (КФ-анализ).
· Анализ работающего капитала (РК, Working Capital).
· Баланс движения средств и финансовый план.
КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА
Цели и задачи контроллинга персонала. Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.
Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.
Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений.
Задачами оперативного контроллинга персонала являются:
· привлечение персонала
· развитие персонала
· руководство персоналом
· сервис для персонала
· маркетинг персонала
· мотивация персонала
· увольнение персонала.
Инструменты контроллинга персонала
Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех вышеприведенных задач должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала.
Сравнение по показателям. При оценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные, так и качественные оценки.
КОНТРОЛЛИНГ ИНВЕСТИЦИЙ (КИ)
Цели и задачи КИ. Главная направленность контроллинга инвестиций (КИ) – достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности.
К числу основных задач деятельности инвестиционного контроллинга относятся:
· планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;
· инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации; в первую очередь это относится к новым инвестиционным проектам, обеспечивающим долгосрочные потенциалы успеха (например, слияние с другими предприятиями, открытие новых филиалов и т.п.);
· реализация инвестиций, сопровождение проектов (проект-контроллинг);
· контроль за реализацией инвестиционных проектов, включающий текущие поверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.
Стратегический инвестиционный контроллинг должен помочь менеджерам использовать шансы, снижая будущие риски путём приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире. Для этого необходимо сформулировать системную, согласуемую с общим стратегическим планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования.
Важной задачей инвестиционного контроллинга является проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности, в том числе предприятий. Проводится предварительный отбор потенциальных кандидатов, определяются ранг и приемлемая цена приобретения. Для проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы.
Инструменты КИ
В настоящее время известны следующие методы инвестиционных расчетов:
· статические методы
· динамические методы
· сценарии и математические модели.
Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период.
Сценарии и математические модели. Общий недостаток статических и динамических методов заключается в рассмотрении только монетарных величин. Более широкие возможности открываются при работе с мат. моделями и сценариями. Они позволяют рассмотреть более широкий спектр факторов инвестиционного проекта, варианты развития событий и оценить влияние изменений по составляющим на общий результат реализации проекта, например, в виде анализа чувствительности.
КОНТРОЛЛИНГ В ЗАРУБЕЖНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Принятие адекватных управленческих решений –основа успешного развития любого бизнеса. Однако без выявления всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка, очень сложно разглядеть сложности оперативного характера, мешающие достижению запланированных финансовых результатов. Именно контроллинг является неотъемлемой частью цикла управления бизнесом.
Контроллинг –ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.
Можно сказать, что контроллинг обеспечивает руководителей необходимым инструментарием, пригодным для принятия решений в конкретной ситуации. То есть является метасистемой, по отношению к менеджменту. Иными словами контроллинг есть управление управлением.
Как инструмент управления, контроллинг возник и развивается на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета, менеджмента и других методов и инструментов управления. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию управления управлением. Цель же контроллинга управленческой сферы –поддержка управленческих решений.
Различные трактовки контроллинга и генезис концепций контроллинга представлены в таблице.
Таблица Влияние школ управления на концепции контроллинга
| Концепция контроллинга | Выдающиеся представители | Основные идеи контроллинга | Школы управления |
| Управленческий учет (1980–е) | Манн Р. Майер Э. Скоун Т. Фольмут Х. Дайле А. Глущенко В.В. Глущенко И.И. | Контроллинг –система управления затратами, основывающаяся на информационном обеспечении. Основная функция –набор методов и инструментов для организации управленческого учета. Информационная основа –данные бухгалтерского учета. | Ситуационный подход |
| Информационная система (конец 1980-х) | Рейман Т. Прайсслер П. Брюггемейер М. Берр Х. | Контроллинг – сбор информации и ее использование при анализе и планировании. Основная функция – информационное обеспечение менеджмента. Информационная база –данные всех функциональных областей. | Количественный подход |
| Планирование и контроль (начало 1990-х) | Хан Д. Хорват П. Шнайдер Д. | Контроллинг –планирование и контроль. Основные функции –бюджетирование, стратегическое и оперативное планирование. Информационная база –данные планово-контрольных расчетов на базе внутреннего производственного учета. | Школа научного управления |
| Координация (1990–е) | Кюппер Х.У. Шмидт А. Вебер Й. Зунд А. | Контроллинг –новая функция менеджмента, обеспечивающая планирование, реализацию (учет) и управление по обратной связи (регулирование). Основная функция –координирование различных процессов системы менеджмента для достижения определенной цели. Информационная база –данные для управления по отклонениям. | Теория принятия решений |
| Метасистема управления (управление управлением) (конец 1990-х) | Шрайогг И. Сьюрц И. Ньюман В. Ананьина Е.А. Данилочкин С.В. Данилочкина Н.Г. Карминский А.М. Фалько С.Г. | Контроллинг –метасистема управ ления. Основные функции –планирование и бюджетирование, структуризация данных и метаданные, анализ отклонений, использование методологий структурного системного анализа для описания бизнес- процессов. Информационная база –система знаний для СППР. | Инновационный подход |
| Координация процесса принятия решений (2000-е) | Пич Г. Шерм Э. Штайнманн Х. Кустерман В. Ортман Г. Сидоу Д. Винделер А. Гидденс А. Беккер А. | Контроллинг –метафункция, обеспечивающая управление координацией процесса принятия решений. Основные функции –рефлексия управленческих решений с целью их формализации. Информационная база –система управления знаниями. | Бихевиористический подход |
Перечислим основные причины подобного многообразия концепций:
Хронология концепций контроллинга обращает наше внимание на смену приоритетных задач с течением времени. В зависимости от ситуации на рынке, стадии развития предприятий, каждая последующая концепция накладывается на предыдущую, используя ее достижения в качестве основы для дальнейшего развития.
Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.
В основе контроллинга как концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:
· адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
· согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
· координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
· создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
· создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
· адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
Следует подчеркнуть, что контроллинг– это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Окончательный выбор управленческого решения остается в компетенции менеджера соответствующего уровня –лица, принимающего решения. Следовательно, система контроллинга на предприятии является частью (подсистемой) общей системы управления или менеджмента организации, позволяющей обеспечить должное качество принимаемых управленческих решений.
Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:
· ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе –философия доходности;
· формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
· создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
· разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.
Дата: 2019-02-19, просмотров: 222.