КАМЫШИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)
ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО
УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра «МЕНЕДЖМЕНТ И БИЗНЕС»
КОНТРОЛЛИНГ
Учебно-методическое пособие
Волгоград
2017
ББК
Рецензенты:
Банько Н.А., Машенцева Г.А. / Контроллинг: Учебно-методическое пособие / ВолгГТУ, Волгоград – 2017. - 112с.
Данное учебно-методическое пособие знакомит студентов с системой контроллинга как одного из направлений экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Цель данного учебного пособия заключается в ознакомлении студентов с основными направлениями контроллинга в системе управленческой работы на современном предприятии.
Предназначено для студентов очной и заочной форм обучения высшего образования по направлению 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент».
Библиогр.: 18 назв.
© Волгоградский
государственный
технический
университет
Предисловие
Излагаются содержание контроллинга, его задачи и функции, основные принципы стратегического и оперативного контроллинга, объекты контроллинга, рассматривается специфика контроллинга на производстве, в банковской сфере, источники информации и информационные потоки в системе контроллинга.
Пособие разработано в рамках дисциплины «Контроллинг» и предназначено для студентов высшего учебного заведения по направлению 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент».
Содержание
| ВВЕДЕНИЕ ……………………….…………...…………….….. 1. ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ………………………..… 1.1. Сущность контроллинга………….………………..…..…… 1.2. Функции и задачи контроллинга………….…………..…… 2. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ….…… 2.1. Стратегический контроллинг…………………..…………. 2.2. Оперативный контроллинг……………………..…..…… 3. ОБЪЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА………………………….. 3.1. Затраты и их классификация …………………………… 3.2. Центры ответственности и их классификация …………… 4. КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА……………………….. 4.1. Содержание маркетингового анализа….…………………. 4.2. Виды контроллинга маркетинга ………..………………. 5. ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ…………….………. 5.1. Задачи и основные элементы финансового контроллинга…………………………………………….……… 5.2. Финансовый план как инструмент финансового контроллинга………………………..…………………………… 6. КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ… 6.1. Проект – контроллинг………………………………..….…. 6.2. Анализ эффективности инновационных проектов…….… 6.3. Риски инновационных проектов………………………….. 7. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ…………………………………………… 7.1. Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии………………………………….. 7.2. Состав службы контроллинга…………………………… 7.3 Управленческий учет в системе контроллинга…………….. 8. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ…….… 8.1. Особенности банковского контроллинга…………………. 8.2. Стратегический и оперативный контроллинг в банке…… 9. КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА……………………….. 9.1 Функции и задачи контроллинга персонала……………... 9.2 Механизм реализации контроллинга персонала на предприятии………………………………………………. 9.3 Концепция и инструменты КП……………………………. 10. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА КОНТРОЛЛИНГА……………………………………..……… 10.1. Источники информации…………………………………… 10.2. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга……………………………………………….…… Тестовые задания………………………………….………….. Заключение……………………………………………………… ГЛОССАРИЙ…………………………………………………….. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………..…. | 6 7 7 9 12 12 16 18 18 21 24 24 26 28 28 33 35 35 38 45 52 52 54 57 62 62 64 70 70 74 80 83 83 85 88 98 101 111 |
Введение
Дисциплина «Контроллинг» является одной из дисциплин, формирующих профессиональную подготовку студентов, обучающихся по направлениям: 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент».
Целью изучения данной дисциплины является всесторонняя подготовка специалистов к работе в современных условиях. Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.
Основной задачей курса является выработка у специалистов знаний, навыков и умений в системе контроллинга как одного из направлений экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ
Стратегический контроллинг
Контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет предприятие на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.
Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.
Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.
Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.
Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий – возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.
Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления осуществляется прогноз изменений внешних условий, который включает анализ внешних и внутренних факторов.
Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:
− поиск и формулирование стратегической цели;
− оформление и оценка стратегии;
− принятие стратегического решения.
Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.
Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.
На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей . Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.
Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.
Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.
Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.
Ответственность за обоснованность стратегических планов несет стратегический контроль.
При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:
− формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
− установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
− определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
− перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми)контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
− фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
− выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений.
Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.
Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.
Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступным для контроля принятые ими стратегические решения. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.
Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:
− формирования контролируемых величин;
− проведения контрольной оценки;
− принятия решения по результатам стратегического контроля.
Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.
Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности , на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.
Принятие решения по результатам стратегического контроля.
По последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.
Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.
Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.
Оперативный контроллинг
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Отличия представлены в таблице 1.
Таблица 1 -Отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием
| Признаки | Стратегическое планирование | Оперативное планирование |
| Иерархические ступени Неопределенность Вид проблем Временной горизонт Потребная информация Альтернативы планов Охват Степень детализации Основные контролируемые величины | В основном на уровне высшего руководства Существенно выше Большинство проблем не Структурировано Акцент на долгосрочные Аспекты В первую очередь из внешней среды Спектр альтернатив Широк Концентрация на отдельных важных позициях Невысокая Потенциалы успехов (например, рост доли рынка) | Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления Меньше Относительно хорошо структурированы Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты В первую очередь из самого предприятия Спектр ограничен Охватывает все функциональные области и интегрирует их Относительно большая Прибыль, рентабельность, ликвидность |
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее.
В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.
Контрольные вопросы по теме:
1. Какова цель стратегического контроллинга?
2. Виды потенциалов успеха.
3. Что такое стратегия?
4. С чего начинается разработка стратегических целей?
5. Какие факторы внешней среды предприятия подвергаются анализу?
6. Какие фактор внутренней среды предприятия подвергаются анализу?
7. Какова фаза процесса стратегического планирования?
8. Какова фаза стратегического контроля?
9. Какова основная задача оперативного контроллинга?
10. В чем заключаются основные различия между стратегическим и оперативным контроллингом?
ОБЪЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА
Затраты и их классификация
Одна из важнейших задач контроллинга – управление прибылью предприятия , поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений («центров ответственности », согласно терминологии контроллинга). Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности».
Классификация затрат – средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять себе все его последствия. Релевантными (существенными, значимыми) можно считать только такие будущие затраты, которые изменятся в результате принимаемого решения.
При определении релевантных затрат нужно учесть безвозвратные и вмененные затраты:
− Безвозвратные затраты, т. е. затраты прошлых периодов, не являются существенными для принятия управленческих решений.
− Вмененные затраты (альтернативные издержки, упущенная выгода) релевантны для принятия решений.
Цель классификации затрат – выделить из общей массы релевантную часть (часть, на которую можно повлиять в данный момент). Поэтому способ классификации будет зависеть от конкретной задачи, стоящей перед руководителем. Следовательно, классификация затрат должна быть увязана со спецификой конкретных задач (табл. 2).
Таблица 2 - Классификация затрат относительно поставленных задач
| Вопросы, стоящие перед руководителемпредприятия | Классификация затрат применительно к данным вопросам |
| Как изменится прибыль при оценке изменения цен, издержек и объема производства? Какие последствия будут иметь изменения структуры выпуска? Какова оптимальная (наилучшая) структура выпуска? Каким должен быть объем производства? Насколько велик риск и каков «запас прочности»? | По динамике затрат относительно объема выпуска: - переменные; - постоянные; - смешанные |
| Каковы затраты на производство в целом? Каковы затраты на производство данного вида продукции или группы видов продукции? Каковы затраты данного подразделения? | По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции (продукцию): - прямые; - косвенные |
| Насколько велики отклонения «план – факт» и чем они вызваны? Кто отвечает за отклонения? Есть ли возможность финансового маневра? В чем конкретные резервы экономии? | По степени регулируемости: - полностью регулируемые; - произвольные (частично регулируемые); - слабо регулируемые (заданные) |
Изменение объема выпуска или реализации любого вида продукции связано с изменением прибыли , поэтому, принимая решение, руководитель должен представлять, как оно отразится на затратах и выручке.
Релевантной является та часть затрат и выгод, которая изменяется при изменении объема производства данной продукции. Поэтому для определения объема выпуска необходимо систематизировать затраты, подразделив их на постоянные (не зависящие от объема выпуска); переменные (изменяющиеся пропорционально объему выпуска); смешанные (включающие в себя постоянную и переменную части).
КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА
Содержание маркетингового анализа
Маркетинг организации – это деятельность по изучению рынка, разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели организации и удовлетворяются потребности покупателей.
В основе современной концепции маркетинга лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, которые специфичны для различных культур и людей.
На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. А основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.
Одно из направлений маркетинговой деятельности – комплексное исследование рынка. При этом проводится анализ по следующим направлениям:
− анализ маркетинговой среды;
− анализ рынка, его типов, фирменной структуры, характеристики рыночных сегментов;
− анализ форм и методов сбыта;
− анализ потребителей, их географического положения, национальных особенностей, их требований к товару.
На основе проведенных маркетинговых исследований составляются стратегические, тактические и оперативные планы производственно-сбытовой деятельности предприятия, а затем дается оценка их выполнения с помощью экономического анализа.
Методологическую основу маркетинговых исследований составляют общенаучные аналитико-прогностические методы и приемы, заимствованные из разных областей знаний: социологии, психологии, экологии, эстетики, статистики, математики, кибернетики.
Основополагающие методы маркетингового анализа:
− системный анализ позволяет рассматривать любую рыночную ситуацию как некий объект для изучения с большим диапазоном внутренних и внешних причинно-следственных связей;
− комплексный подход позволяет исследовать рыночную ситуацию, рассматривая ее как объект, имеющий разные проявления;
− программно-целевое планирование широко используется при выработке и реализации стратегии и тактики маркетинга;
− линейное программирование как математический метод используется для выбора наиболее благоприятного решения;
− теория массового обслуживания применяется для решения проблем выбора очередности обслуживания заказчиков, составления графиков поставок товара;
− методы теории вероятности помогают принимать решения, которые сводятся к определению значения вероятности наступления определенных событий и выбору из возможных действий наиболее предпочтительного;
− метод сетевого планирования дает возможность регулировать последовательность и взаимозависимость отдельных видов работ или операций в рамках какой-либо программы;
− метод деловых игр помогает разрешению реальных маркетинговых ситуаций и дает возможность «проигрывать» модели поведения;
− функционально-стоимостный анализ используется для комплексного решения задач, связанных с повышением качества продукции и одновременной экономией материальных и трудовых ресурсов;
− метод моделирования используется для описания системы известных или предполагаемых связей между событиями, процессами;
и метод экспертных оценок позволяет быстро получить ответ о возможном развитии того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия.
Анализ маркетинговой среды и оценка рыночных возможностей организации осуществляются в ходе маркетинговых исследований, цель которых состоит в сборе информации о рынке и ее изучении для совершенствования процесса разработки и сбыта товаров.
Маркетинговые исследования являются обязательным условием успеха товаров, предлагаемых на рынке. При этом необходимо уделять внимание коэффициенту эффективности затрат, то есть соотношению затрат и полученных результатов . Объем аналитической работы должен быть достаточен для быстрой по времени разработки текущих планов и принятия коммерческих решений.
ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ
Проект – контроллинг
Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большой степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего речь идет о следующих видах рисков:
− технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;
− временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;
− экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потери ликвидности предприятия.
Инновация на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как присущи все признаки проекта:
− инновации сопряжены с новизной и не регулярностью, а, следовательно, с непосредственностью;
− инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;
− инновациям присущи риски, перечисленные выше;
− инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;
− бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;
− инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.
Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология «управление проектами» (Project management).
При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы. В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя – управляющих проектов.
Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием.
В структурах с функциональной координацией руководитель (управляющий) проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основной власти руководителя проекта являются его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение «своей» работы в рамках выделенного бюджета.
При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т. п.
В матричных структурах руководители проектов взаимодействуютс руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.
Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей.
В жесткую систему управления проектами вписывается концепция проект - контроллинга.
Основная задача проект - контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.
Прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.
Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделениями контроллинга – контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера.
Входными параметрами для контроллеров являются описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществления промежуточной калькуляции.
По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых , а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.
Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставления отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т. п.
Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1-2 года, принимается следующая периодичность:
− текущий контроль 1 раз в месяц;
− промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;
− сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта как в оперативном, так и стратегическом аспектах.
Состав службы контроллинга
Рациональным является следующий состав службы контроллинга:
- начальник службы контроллинга;
- контроллер-куратор цехов;
- контроллер-специалист по управленческому учету;
- контроллер-специалист по информационным системам.
Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за входящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике, а также перед генеральным директором.
Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).
Обязанности контроллера – куратора цехов:
− разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;
− сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);
− обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;
− расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;
− прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;
− анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;
− составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);
− экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.
На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать.
Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.
Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном предприятии.
Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:
− разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
в контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;
− разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
− экономическая экспертиза управленческих решений.
Возможно, во избежание раздувания штата службы контроллинга на первом этапе ее существования начальник службы контроллинга сможет лично курировать работу с бухгалтерией и решать вопросы передачи данных для анализа в службу контроллинга. Но если объем работы на данном участке критически велик, а выполнение обязанностей начальника службы контроллинга не позволяет ему решать эту проблему лично, следует подобрать кандидатуру специалиста по управленческому учету.
Контроллер-специалист по информационным системам –квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.
Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия использованием современных информационных технологий.
Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свой, специфический, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию, которую ведет отдел автоматизации, где бы учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел автоматизации, как правило, занимается автоматизацией «вообще» и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.
Обязанности контроллера – специалиста по информационным системам:
− оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
− оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;
− расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
− разработка форм для автоматизированного сбора информации;
− оптимизация документооборота на предприятии;
− координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
− оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.
КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА
Таблица 9.1 – Основные направления контроллинга персонала
| (1) Потребность в персонале и его структура | Чистая потребность в персонале Объем работы/ рабочее время Квалификационная структура Доля женщин и мужчин в общем количестве сотрудников Средний возраст сотрудников Средняя продолжительность работы в компании (Текучесть персонала) |
| (2) Поиск и найм персонала | Сколько кандидатов в расчете на одну вакансию Лимит собеседований с кандидатами Эффективность мероприятий по привлечению новых сотрудников Уровень затрат на привлечение одного сотрудника Уровень покрытия потребности в персонале Доля ранней текучести Количество пожеланий о переводе на новое рабочее место после короткого периода работы на прежнем рабочем месте |
| (3) Работа (задействование) персонала | Коэффициент использования производительности труда Уровень производительности труда Данные по структуре рабочих мест Лимит сверхурочных часов Уровень средних затрат для одного сверхурочного часа Диапазон производительности |
| (4) Сохранение персонала и стимулирование роста производительности труда | Уровень текучести персонала Уровень затрат из-за текучести персонала Уровень заболеваемости сотрудников Количество несчастных случаев Потери рабочего времени из-за несчастных случаев Затраты, связанные с несчастными случаями на работе Структура форм заработной платы Доля участия каждого сотрудника в прибыли предприятия Расходы на добровольные социальные услуги предприятия на одного сотрудника Удовлетворенность сотрудников |
| (5) Развитие персонала | Доля кандидатов сотрудников, прошедших обучение Доля кандидатов, принятых в компанию по итогам обучения Количество часов по повышению квалификации в расчете на одного работника в год Доля затрат на развитие персонала в общих затратах компании |
| (6) Рационализаторская работа в компании | Количество рацпредложений в общем по компании и на одного сотрудника Структура разработчиков рацпредложений Время, затрачиваемое на обработку и экспертизу одного рацпредложения Квота внедрения рационализаторских предложений Доля экономии благодаря рационализаторским предложениям |
| (7) Увольнение персонала | Средний уровень выходного пособия в расчете на одного увольняемого работника |
| (8) Планирование и контроль затрат на персонал | Персоналоемкость Затраты на персонал в процентах стоимости Доля дополнительных затрат на персонал Затраты на персонал на одного сотрудника |
Рис. 9 - Составляющие контроллинга персонала
Итак, важнейшей задачей контроллинга персонала (КП) является планирование и контроль персонала в их тесной взаимосвязи между собой. Следует принимать во внимание тесную зависимость всех видов и областей планирования, включая инвестиции, продукцию, инновации, финансы, а также бизнес-планирование. КП должен распознать и предусмотреть изменения внешней среды, динамику рынка труда и обеспечить стратегию персональной политики персонала необходимыми предпосылками, заранее предусмотрев новые потребности и затраты. КП — это сервисная функция, которая необходима топ-менеджменту предприятия, для его выживания. КП — это координационная и регулирующая функция управления персоналом.
Координационная функция КП охватывает планирование численности, качественного состава и затрат на персонал, а также структуры персонала.
На операционном уровне КП ориентируется на контроль соответствия между фактическим и запланированным состоянием, анализ отклонений и внедрение предложений по улучшению регулирования использования персонала и персональной политики в целом.
Существует универсальная цепочка взаимосвязей, которая приемлема для КП: цели — функции — задачи.
Индикаторами достижения целей являются отдельные подфункции, которые выполняются при решении соответствующих задач. Анализ динамики таких индикаторов дает возможность получить своевременную информацию о том, в какой степени достигаются поставленные цели. Например, индикатором цели "повышение качества кандидатов на должности" может быть опрос этих кандидатов по группам специальностей и другим целевым признакам. Индикатором цели "регулирование затрат на привлечение необходимых специалистов" может быть обещание задатка принятым на работу без оповещения об этом других кандидатов.
Индикаторами цели "обеспечение рабочих мест квалифицированной рабочей силой" являются обещание кандидату персональной надбавки, качество кандидата, продолжительность контракта.
Приведем примеры целей и их определителей в процессе выполнения подфункций КП (таблица 9.2).
Таблица 9.2 — Цели контроллинга персонала
| Подфункции и цели | Индикаторы (инструменты достижения) |
Подбор персонала
Интеграция персонала
Контроллинг коммуникации
Контроллинг мотивации
Концепция и инструменты КП.
Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.
Контроллинг персонала требует собственной концепции. В рамках понятия "контроллинг" рассматривается множество производственно-экономических задач. Четкого определения этого понятия нет. Точно так же и контроллинг персонала не имеет жестких границ в системе менеджмента персонала. Ядро концепции контроллинга определяется содержанием значения глагола to control, который означает "управлять", "регулировать", "направлять", "улаживать". Главными элементами контроллинга как регулирующей системы являются планирование, контроль, подготовка информации.
Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом.
Контроллинг персонала дифференцируется:
— на определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);
— специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);
— методический инструментарий (например, методы оценки персонала).
Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) инструментов достижения совместных результатов.
Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.
Функции контроллинга персонала выполняются сотрудниками финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития.
Функция контроллинга стоимости персонала — это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового материала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.
Следующая фаза "борьбы" за план связана с уточнением и сопоставлением, с одной стороны, количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и, с другой стороны, с тем, что содержат плановые предпосылки исходя из производственных задач.
Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию.
Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.
Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия в использовании сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 9.3).
Принципами контроллинга являются доверие, открытость и честность, групповая работа, обязательства по качеству, гибкость, а также стремление быть лидером нововведений. Эти принципы относятся ко всем сотрудникам на всех уровнях управления и объединяют их для достижения единых целей.
Таблица 9.3 — Уровни и объекты контроллинга персонала
Уровень управления
Источники информации
Предприятие можно рассматривать как информационную систему. В ней сходятся четыре потока информации: два внешних и два внутренних.
Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием. Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.
Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.
Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности играет три информационные роли:
− приемника информации;
− распространителя информации;
− профессионального представителя во внешнем мире.
От того, как менеджер или предприниматель сыграют свои информационные роли, организовав профессиональные информационные потоки, в существенной степени зависит производительность работы предприятия. Но производительность предприятия определяется не только количеством информации, но и ее качеством.
Информация – главный ресурс роста производительности предприятия, поскольку именно она позволяет:
− устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;
− принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;
− координировать действия разрозненных подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.
На любом предприятии должна систематически вестись работа в следующих направлениях:
− выявление проблем и определение информационных потребностей;
− отбор источников информации;
− сбор информации;
− обработка информации и оценка ее полноты и значимости;
− анализ информации и выявление тенденций в избранных сферах;
− разработка прогнозов и альтернатив поведения предприятия;
− оценка альтернатив различных действий, выбор стратегии и принятие управляющих решений для реализации стратегических планов.
В качестве внутренних источников информации могут выступать:
− транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;
− система внутрифирменного электронного документооборота;
− документы из электронных хранилищ;
− документы на бумажных носителях.
К внешним источникам информации относятся:
− материалы и данные информационных агентств как в электронном виде, так и на бумажных носителях;
− законодательные и нормативные материалы регулирующих органов;
− материалы и данные, представленные клиентами и партнерами предприятия в электронном виде или на бумажных носителях.
Вопрос 1.
Одним из узловых компонентов контроллинга являются:
а) адаптация стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
б) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе (философия доходности);
в) координация и интеграция оперативных планов по разным бизнес-процессам;
г) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей.
Вопрос 2.
Сопоставление каких характеристик дает выявление достижения поставленной цели контроллинга?
а) начальных и конечных;
б) фактических и плановых;
в) плановых и внеплановых;
г) качественных и количественных.
Вопрос 3.
Центр ответственности - это:
а) это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты;
б) это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения;
в) это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения;
г) это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты.
Вопрос 4.
Маркетинг организации - это:
а) разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
б) экономическая экспертиза управленческих решений;
в) деятельность по изучению рынка, разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели организации и удовлетворяются потребности покупателей;
г) информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.
Вопрос 5.
Цель структурного поддержания ликвидности:
а) долгосрочное балансовое планирование финансов;
б) оценка финансовых возможностей предприятия;
в) сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала;
г) наличие ликвидных резервов.
Вопрос 6.
Основные направления деятельности финансового контроллинга включают:
а) оценку планов на реализуемость; в) повышение качества планов;
б) корректировку планов; г) верны все варианты.
Вопрос 7.
К специальным функциям контроллинга относят:
а) разработка и ведение внутреннего учета;
б) сбор и анализ данных о внешней среде;
в) унификация методов и критериев деятельности организации;
г) анализ деятельности предприятия;
Вопрос 8.
Стратегический контроллинг включает в себя:
а) анализ стратегического портфолио;
б) методологическую и информационную поддержка менеджмента при выборе и обосновании идеи нового продукта;
в) координацию стратегических планов;
г) верны все варианты.
Вопрос 9.
Оперативный контроллинг маркетинга включает:
а) формирование и контроль ценовой политики;
б) формирование и контроль сбытовой политики;
в) формирование и контроль коммуникационной политики;
г) верны все варианты.
Вопрос 10.
Материальные центры ответственности:
а) оказывают услуги другим центрам внутри предприятия;
б) занимаются реализацией продукции;
в) служат для заготовления и хранения материалов;
г) это подразделения основного и вспомогательного производств.
Вопрос 11.
Контроллинг – это
а) налог и доходы физических лиц;
б) руководство, регулирование, управление, контроль;
в) единый подход государства к налогоплательщикам;
г) планирование рабочего времени в организации.
Вопрос 12.
Какая главная причина возникновения внедрения концепции контроллинга?
а) экономический спад;
б) система интеграции в различных аспектах управления бизнес процессами;
в) банкротство предприятия и организации;
г) несовершенство законодательства в странах с развитой экономической системой.
Вопрос 13.
Цель стратегического контроллинга:
а) информационное обеспечение всей работы предприятия;
б) принятие верного управленческого решения;
в) достижение поставленных перед организацией целей;
г) обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития.
Вопрос 14.
Центр ответственности - это:
а) это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения;
б) это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты;
в) это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения;
г) это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты.
Вопрос 15.
Основной задачей контроллинга маркетинга является … поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов:
а) финансовая; б) информационная;
в) административная; г) организационная.
Вопрос 16.
Финансовый план - это:
а) центральный объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию;
б) уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков;
в) увеличения резервов ликвидности для погашения долгосрочных обязательств и выплаты дивидендов;
г) ретроспективный расчет финансовых потоков.
Вопрос 17.
Релевантные затраты – это:
а) та часть затрат и выгод, которая изменяется при изменении объема производства данной продукции;
б) затраты прошлых периодов, не являются существенными для принятия управленческих решений;
в) затраты, которые не зависят от объема производства, но могут изменяться под воздействием других факторов;
г) затраты, изменяющиеся пропорционально факторам.
Вопрос 18.
В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на …результат:
а) постоянный; б) краткосрочный;
в) среднесрочный; г) долгосрочный.
Вопрос 19.
Финансовый контроллинг должен обеспечивать:
а) возможность получения дополнительных финансовых средств;
б) способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнить свои обязательства по выплатам денежных средств;
в) реализацию путем целенаправленного финансового планирования и контроля согласования структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами;
г) все варианты верны.
Вопрос 20.
В чем цель структурного поддержания ликвидности?
а) участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования;
б) составление укрупнений планов – балансов и отчетов о прибылях убытках;
в) последует цель удержать сбалансированную структуру капитала;
г) текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей.
Вопрос 21.
Контроллинг - это:
a) инструмент, с помощью которого составляются бюджеты предприятия;
б) инструмент стратегического и оперативного управления предприятием;
в) инструмент, при помощи которого принимаются управленческие решения;
г) процесс ведения управленческого учета на предприятии.
Вопрос 22.
Основные задачи контроллинга:
а) сравнение плановых и фактических величин, координация процесса обмена информацией;
б) контроль, анализ отклонений, планирование;
в) сбор и обработка информации, регулирование посредством планирования;
г) планирование, контроль, регулирование посредством планирования.
Вопрос 23.
Контроллинг делится на:
а) оперативный и стратегический;
б) предварительный, текущий;
в) стратегический, текущий;
г) оперативный, предварительный.
Вопрос 24.
Стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на …результат:
а) получение дивидендов;
б) конкретный;
в) сохранение бизнеса;
г) промежуточный.
Вопрос 25.
Безвозвратные затраты – это:
а) затраты, изменяющиеся пропорционально факторам;
б) затраты, которые не зависят от объема производства, но могут изменяться под воздействием других факторов;
в) та часть затрат и выгод, которая изменяется при изменении объема производства данной продукции;
г) затраты прошлых периодов, не являются существенными для принятия управленческих решений.
Вопрос 26.
Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на … параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки:
а) финансовые; б) количественные;
в) реализованные; г) организационные.
Вопрос 27.
Структурное поддержание ликвидности - это:
а) важнейшая часть долгосрочного глобального планирования, связанного преимущественно с балансом;
б) долгосрочные инвестиционные планы;
в) финансовая безопасность предприятия;
г) обеспечение рентабельности.
Вопрос 28.
Оперативный контроллинг:
а) может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле;
б) координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы;
в) конкретизирует возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей;
г) анализирует информацию о внешних и внутренних условиях работы предприятия.
Вопрос 29.
Материальные центры ответственности:
а) оказывают услуги другим центрам внутри предприятия;
б) занимаются реализацией продукции;
в) служат для заготовления и хранения материалов;
г) это подразделения основного и вспомогательного производств.
Вопрос 30.
Оперативный контроллинг маркетинга включает:
а) формирование и контроль ценовой политики;
б) формирование и контроль сбытовой политики;
в) формирование и контроль коммуникационной политики;
г) верны все варианты.
Вопрос3 1.
Цикл контроллинга включает:
а) планирование, контроль исполнения, принятие корректирующих решений;
б) сбор информации, анализ внешней и внутренней среды, принятие решений;
в) планирование, сбор информации, анализ информации, принятие решений;
г) планирование, анализ внешней и внутренней среды, принятие решений.
Вопрос 32.
Основная задача оперативного контроллинга:
а) обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде;
б) обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров;
в) фиксация взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия;
г) достижение запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Вопрос 33.
Центр инвестиций - это:
а) подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения;
б) сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения;
в) подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли;
г) это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты.
Вопрос 34.
Управленческие центры ответственности:
а) занимаются реализацией продукции;
б) оказывают услуги другим центрам внутри предприятия;
в) затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции;
г) верны все варианты.
Вопрос 35.
Формирование и контроль сбытовой политики делятся на:
а) анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;
б) подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;
в) анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;
г) верны все варианты.
Вопрос 36.
Формирование и контроль коммуникационной политики включает:
а) анализ динамики собственных коммуникационных издержек;
б) сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;
в) проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;
г) все варианты верны.
Вопрос 37.
Основные задачи финансового контроллинга:
а) обеспечение ликвидности предприятия и использование на практике финансово-экономических показателей;
б) согласование финансового учета и внутреннего производственного учета;
в) прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними сферами;
г) верны все варианты.
Вопрос 38.
Фазы стратегического планирования:
а) разработка и ведение внутреннего учета, фиксация отклонений и анализ причин;
б) поиск и формулирование стратегической цели, оформление и оценка стратегии, принятие стратегического решения;
в) унификация методов и критериев деятельности организации, оформление и оценка стратегии;
г) анализ деятельности предприятия, принятие стратегического решения.
Вопрос 39.
Основные функции контроллинга:
а) сервисная, управляющая, функция внутреннего контроля;
б) разработка и ведение внутреннего учета, анализ деятельности предприятия;
в) унификация методов и критериев деятельности организации, сбор и анализ данных о внешней среде;
г) сервисная, управляющая, анализ деятельности предприятия.
Вопрос 40.
В сфере финансового управления предприятием контроллинг обеспечивает:
а) участие в формировании специфических для предприятия источников и стратегий финансирования;
б) составление укрупнений планов – балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;
в) текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;
г) все варианты верны.
Вопрос 41.
Основная цель контроллинга:
а) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
б) гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
в) ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием;
г) оценка клиентов по критерию доходности.
Вопрос 42.
В каких организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга?
а) малых;
б) крупных;
в) акционерных обществах;
г) финансовых структурах.
Вопрос 43.
Стратегический контроллинг:
а) координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения;
б) контролирует достижение целей предприятия;
в) формулирует и внедряет стратегию поиска потенциала успеха;
г) ориентирован на текущие и будущие результаты.
Вопрос 44.
Центр прибыли - это:
а) подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты;
б) подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли;
в) это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты;
г) это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Вопрос 45.
Дайте определение сбытовых центров ответственности:
а) основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции;
б) затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции;
в) подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию;
г) оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) – это вспомогательные центры.
Вопрос 46.
Основные политики маркетинга:
а) политика в отношении продукта; в) коммуникационная политика;
б) сбытовая и ценовая политики; г) верны все варианты.
Вопрос 47.
В сфере финансового управления предприятием контроллинг обеспечивает:
а) участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;
б) составление укрупнений планов – балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;
в) текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей и составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям;
г) все варианты верны.
Вопрос 48.
Основополагающими методами маркетингового анализа являются:
а) системный анализ (позволяет рассматривать любую рыночную ситуацию как некий объект для изучения с большим диапазоном внутренних и внешних причинно-следственных связей);
б) комплексный подход (позволяет исследовать рыночную ситуацию, рассматривая ее как объект, имеющий разные проявления);
в) нет верных ответов; г) верны оба ответа.
Вопрос 49.
В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на …результат:
а) постоянный; б) краткосрочный;
в) среднесрочный; г) долгосрочный.
Вопрос 50.
Обслуживающие центры ответственности:
а) служат для заготовления и хранения материалов;
б) оказывают услуги другим центрам внутри предприятия;
в) занимаются реализацией продукции;
г) верны все варианты.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление бизнес-процессами в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. К основным внешним факторам следует отнести динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неопределенность в правовой сфере управления бизнесом.
Одним из основных внутренних факторов неопределенности для бизнесмена является неполная информация как о текущем состоянии, так и о перспективах собственного бизнеса.
Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения, которые:
− позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы организации;
− подадут своевременно сигналы для принятия мер;
− обеспечат информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям;
− помогут «расширить» узкие места на предприятии или в организации с ориентацией на перспективу.
Возрастают требования к системе информационной поддержки менеджмента: она должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать, что произойдет при тех или иных изменениях внутренней или внешней ситуации.
В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы его развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем. В качестве такого инструмента предлагается использовать достижения контроллинга.
В деятельности предприятия контроллинг – это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.
Оперативное управление фирмой посредством процессоров «согласование цели», «планирование», «сопоставление плановых и фактических показателей», «анализ», «регулирование» позволяет получать запланированную прибыль, если фирма располагает гибкой информационной системой. В центре внимания должны находиться факторы, препятствующие достижению намеченного результата.
Концепция стратегического контроллинга построена на том же принципе биокибернетического контура регулирования, что и концепция оперативного контроллинга. В обоих случаях целью являются получение прибыли и гарантия существования фирмы. Следует заострить внимание и на факторах роста, определяемых бурным развитием технологий. Планирование сориентировано не на издержки, доходы, расходы и инвестиции, а на потенциал, который в будущем обеспечит прибыль. Стратегический контроллинг базируется на программах определения прибыли на инвестированный капитал , анализа потенциала и предложений по совершенствованию работы фирмы.
В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов . Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими.
Оперативный анализ и инструменты являются важными составляющими концепции контроллинга, которые пригодны прежде всего для решения проблем, возникающих на предприятии.
Задача руководителей предприятия и контроллера – применение соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Необходимо владеть определенными методами, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональными подразделениями. Принимая решения, руководители должны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.
Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления являются базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии.
Для эффективного управления предприятием в будущем необходимо внедрять новые и дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.
Правильно функционирующая система контроллинга помогает руководству фирмы спрогнозировать шансы и риски раньше, чем это сделают конкуренты, и, таким образом, обеспечить жизнеспособность фирмы, укрепить свое положение на рынке и гарантировать постоянную и стабильную прибыль.
ГЛОССАРИЙ
Анализ материальных потоков (АВС -анализ). В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето. Применительно к затратам на создание материальных запасов этот закон формулируется следующим образом: 80% затрат приходится на 20% видов материалов. Именно этим 20% следует уделять приоритетное внимание.
Анализ сценариев предполагает составление полного перечня всех возможных вариантов развития событий и оценку вероятности осуществления каждого из них.
Безвозвратные затраты – затраты прошлых периодов, которые не являются существенными для принятия управленческих решений.
Бизнес-процесс – последовательность работ, направленных на решение одной из задач предприятия.
Вмененные затраты (альтернативные издержки, упущенная выгода) − релевантны для принятия решений.
Внутренняя норма прибыли – коэффициент дисконтирования, который уравновешивает текущую стоимость притоков денежных средств и текущую стоимость их оттоков, образовавшихся в результате реализации инновационного проекта.
Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план – организация выполнения плана – учет – контроль – анализ – регулирование.
Внутренняя деловая среда – отношения в коллективе,определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.
Временные риски – риски, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований.
Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках.
Деловой риск – риск, связанный с функционированием фирмы – инициатора проекта и зависящий от изменений спроса на ее продукцию.
Деструктивность риска состоит в том, что принятие и реализация решений с необоснованно высоким риском являются авантюризмом. В этом случае риск выступает в качестве дестабилизирующего фактора, мешающего реализации намеченных целей.
Диагностика по слабым сигналам – метод, суть которого состоит в том, чтобы своевременно определить слабые сигналы – ранние и неточные признаки наступления кризисных ситуаций – и своевременно отреагировать на них.
Дивизиональная организационная структура – вид организационной структуры, при которой подразделения фирмы (дивизионы) пользуются широкой самостоятельностью в принятии оперативных решений, а штаб-квартира осуществляет лишь общий контроль стратегии и финансовых потоков.
Дисконтирование – расчет сложных процентов «наоборот». Иначе говоря, дисконтирование денежных поступлений используется для определения суммы инвестиций, которую необходимо вложить сейчас, чтобы довести их стоимость до требуемой величины при заданной ставке процента.
Дисперсия – мера колеблемости случайной величины, равная среднему квадрату отклонения случайной величины от ее математического ожидания.
Достоверность информации – требование к информации, которое означает, что она должна быть такой, чтобы не тратить дополнительные усилия и время на ее проверку.
Инвестиционный риск – вероятность финансовых потерь для участников реализации инвестиционного проекта.
Информационные потоки – физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому.
Качественный анализ риска занимается выявлением факторов, областей и выводов рисков.
Количественный анализ риска позволяет в численной форме оценить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.
Конструктивность риска проявляется в том, что при осуществлении экономических задач он выполняет роль своеобразного катализатора, так как стимулирует активность, устремленность в будущее, поиск новаторских решений.
Контроллинг – функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Контроль банковского баланса – оперативный анализ изменения активов и пассивов по факту совершения операции с целью определения текущего сальдо в любой момент времени и анализа деятельности банка за рассматриваемый период, необходимый как для отчетности деятельности, так и для текущего стратегического планирования.
Коэффициент автономии – коэффициент, характеризующий степень независимости предприятия от внешних источников финансирования.
Кеш Флоу (Cash flow) – идеальная получаемая непосредственно из финансового плана и наиболее информативная величина, используемая для характеристики возможностей внутреннего финансирования предприятия, для будущего потенциала ликвидности для кредитной привлекательности.
«Кромка безопасности» – разность между фактическим и критическим объемами выпуска и реализации.
Коэффициент выручки – коэффициент, показывающий какой процент выручки составляет маржинальная прибыль, т. е. процент выручки, идущий на покрытие постоянных затрат и образование прибыли.
Коэффициент срочной ликвидности – коэффициент, характеризующий возможность погашения краткосрочной задолженности по первому требованию.
Коэффициент абсолютной ликвидности – коэффициент, показывающий долю краткосрочных обязательств, которую предприятие может погасить сразу, не дожидаясь оплаты дебиторской задолженности и реализации других активов.
Коэффициент покрытия – коэффициент, характеризующий способность предприятия покрыть свои краткосрочные обязательства из наиболее легкореализуемой части активов – оборотных средств.
Ликвидность – способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнить свои обязательства по выплатам денежных средств.
Маржинальная прибыль – разность между выручкой и переменными затратами.
Маркетинг-микс – политика маркетинга, включающая в себя политику в отношении продукта; сбытовую политику; ценовую политику; коммуникационную политику.
Маркетинг организации – деятельность по изучению рынка, разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели организации и удовлетворяются потребности покупателей.
Материальные центры ответственности – центры, служащие для заготовления и хранения материалов. Существуют как основные, так и вспомогательные центры.
Матричные структуры – это структура, в которых руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Руководитель функционального подразделения отвечает за подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.
Метод аналогий заключается в использовании информации о других (ранее выполненных) проектах, о деятельности конкурентов и т. п.
Метод внутренней нормы прибыли – метод, относящийся к группе методов дисконтирования.
Метод Монте-Карло – метод формализованного описания риска, наиболее полно отражающий всю гамму неопределенностей, с которыми может столкнуться предприятие. В основе метода – анализ большого количества случайных сценариев.
Метод средней нормы прибыли на инновационный проект – метод , базирующийся на расчете отношения среднегодовой прибыли после налогообложения и средней величины инвестиций в проект.
Минимум приведенных затрат – основной критерий при отборе инновационных проектов.
Мониторинг – непрерывное систематическое наблюдение сбора и анализа поступающей информации.
Монополистическая конкуренция предполагает такую рыночную ситуацию, при которой на рынке присутствует достаточно много поставщиков, продающих достаточно большое количество похожих, но не идентичных товаров, отличающихся друг от друга по ряду характеристик.
Научно-технический эффект от реализации инноваций – показатель, отражающий новизну, простоту, полезность.
Оборачиваемость капитала показывает, сколько раз за рассматриваемый период капитал предприятия превращается в деньги, какую выручку приносит каждый рубль капитала.
Обслуживающие центры ответственности – вспомогательные центры, оказывающие услуги другим центрам внутри предприятия.
Олигополия предполагает относительно малое число фирм, поставляющих данную или взаимозаменяемую продукцию на соответствующий рынок.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Он нацелен в первуюочередь на структуры рентабельности и риска в краткосрочной перспективе, на конкретные цифры и детальную информацию.
Норма рентабельности (внутренняя норма доходности, или норма возраста инвестиций) – это та норма дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становиться равной вложениям в инновации.
Недиверсифицируемые риски – систематические риски, возникающие по не зависящим от предприятия инвестора причинам.
Период окупаемости капитала – продолжительность времени, в течение которого недисконтируемые прогнозируемые поступления денежных средств превысят недисконтированную сумму инвестиций.
Понятность – требование к информации, согласно которому информация не должна требовать значительных усилий для «расшифровки».
Показатель рентабельности капитала – показатель, характеризующий эффективность использования долгосрочного инвестирования в предприятие средств вне зависимости от источников этих средств.
Полезность – требование к информации, согласно которому эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение.
Полнота – требование к информации, согласно которому при ее сборе не должно быть упущений.
Производственные центры ответственности – подразделения основного и вспомогательного производств.
Проект-контроллинг – процесс, основная задача которого заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.
Проектное управление – управление, при котором формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т. п.
Процентный риск – риск изменения ставки процента из-за кредитно-денежной политики уполномоченных органов государственной власти.
Реинжениринг бизнес-процессов – процесс анализа и оптимизации бизнес-процессов для достижения целей предприятия.
Релевантность (существенность) – требование к информации,согласно которому информация должна помогать принимать решения.
Релевантные (существенные, значимые) затраты – будущие затраты, которые изменятся в результате принимаемого решения.
Рентабельность собственных средств – величина прибыли, приходящейся на 1 руб. собственных средств.
Ресурсный эффекта от реализации инноваций – показатель,отражающий влияние инноваций на объем производства и потребления того или иного вида ресурсов.
Риск ликвидности – риск, возникающий в случае невозможности реализации какого-либо актива по рыночной цене.
Рыночный риск – риск, связанный с изменением стоимости акций предприятия из-за больших колебаний курсов на фондовом рынке в целом.
Своевременность – требование к информации, согласно которому информация по затратам , выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать.
Ставка отсечения – минимальная необходимая норма прибыли на инвестиции, по которой инвестиционный проект принимается.
Сбытовые центры ответственности – центры, занимающиеся реализацией продукции, работу которых можно соотнести с конкретными видами продукции.
Сервисная функция контроллинга – информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.
Сила операционного рычага – отношение маржинальной прибыли к собственно прибыли.
Система информационных потоков – совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение, это сумма потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.
Совершенная (чистая) конкуренция – вид рынка,
характеризующийся наличием большого числа фирм, которые действуют независимо друг от друга.
Социальный эффекта от реализации инноваций – показатель,учитывающий социальные результаты инноваций.
Спекулятивный риск – риск, приводящий как к положительным, так и к отрицательным последствиям.
Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривающие анализ стратегического портфолио; методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта; координацию стратегических планов.
Стратегический контроллинг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха всего банка. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.
Стратегия – возможные действия по достижению целей, стоящих перед предприятием. Это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью – созданием и поддерживанием высокого уровня конкретного преимущества предприятия.
Стратегические цели – цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие потенциалы успеха.
Стратегия снижения издержек – стратегия, согласно которой низкие издержки позволяют снизить цену. Для осуществления этой стратегии необходим большой объем производства, мощная производственная база, эффективная технология, удобный в изготовлении дизайн изделия, четкая организация производства, дешевая система распределения.
Стратегии фокусирования – стратегия, позволяющая сосредоточить внимание на одном сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфические требования именно этого сегмента.
Стратегия дифференциации – стратегия, суть которой заключается в том, чтобы выпускать уникальную, индивидуализи-рованную продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и технических свойств продукции.
Структура с функциональной координацией – структура, при которой руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение «своей» работы в рамках выделенного бюджета.
Технические риски – риски, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия.
Точка безубыточности – уровень физического объема продаж на протяжении расчетного периода времени, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. Это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т. е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам.
Точка закрытия предприятия – объем выпуска, при котором предприятие становится экономически неэффективным.
«Управление проектами» (Project management) – управление инновациями как отдельными проектами.
Управление рисками – комплекс мероприятий, включающих идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью снижения отклонения фактических показателей реализации проекта от их запланированных значений.
Управленческие центры ответственности – центры, затраты которых непосредственно не связаны с конкретными видами продукции.
Финансовая «паутина» – инструмент контроллинга, с помощью которого графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга.
Цена авансируемого капитала – цена, которая рассчитывается как средняя арифметическая взвешенная величина платы за пользование авансируемым капиталом.
Центр ответственности – сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты.
Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли.
Центр выручки – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты.
Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты.
Чистая монополия – вид рынка, на котором функционирует одна компания, являющаяся единственным производителем, продавцом товара, и аналогов данному товару нет.
Чистая текущая стоимость – текущая стоимость денежных потоков за вычетом текущей стоимости денежных оттоков.
Чистый риск – риск, приводящий к потерям.
Экологический эффект от реализации инноваций – показатель, учитывающий влияние инноваций на окружающую среду.
Экономические (финансовые) риски – риски, возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными.
Экономический эффекта от реализации инноваций – показатель, учитывающий в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных инновацией.
Эффект операционного рычага – эффект, при котором любое изменение объема реализации вызывает еще более сильное изменение прибыли.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Ананькина, Е. А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 280 с.
2. Анискин, Ю. П. Планирование и контролинг / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – М.: Омега-Л, 2005. – 257 с.
3. Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева.- СПб.: Питер, 2006. – 386 с.
4. Гапоненко Ю. В. Управление затратами и контроллинг: учеб. пособие / Ю. В. Гапоненко ; ВолгГТУ. - Волгоград : ВолгГТУ, 2016. - 132 с.
5. Карминский, А. М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 256 с.
6. Контроллинг : учеб. для вузов / , Карминский, А. М., , Фалько, С.Г., Жевага, А. А., Иванова, Н. Ю.. - М.: ИД "ФОРУМ" : ИНФРА-М, 2014. - 334 с.
7. Контроллинг на промышленном предприятии: учеб. для вузов / под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько . - М.: ИД "ФОРУМ" : ИНФРА-М, 2014. - 304 с.
8. Маликова, С.Г. Курс лекций по дисциплине «Контроллинг»: учеб. пособие для студентов факультета «Инженерный бизнес и менеджмент». [Электронный ресурс] / С.Г. Маликова, С.Г. Матвеев. — Электрон. дан. — М. : МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2014. — 51 с.
9. Петренко, С. Н. Контроллинг / С. Н. Петренко. – Казань : Ника- Центр, 2004. – 174 с.
10. Попова, Л. В. Контроллинг / Л. В. Попова, Р. Е. Исакова, Т. А. Головина. – М. : Дело и сервис, 2003. – 327 с.
11. Попченко, Е. Л. Бизнес – Контроллинг / Е. Л. Попченко, Н. Б. Ермасова. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 412 с.
12. Теплякова, Т.Ю. Контроллинг: учебное пособие / Т.Ю. Теплякова. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 143 с.
13. Фолльмут, Х. Й. Инструменты контроллинга / Х. Й. Фолльмут. – М.: Омега-Л, 2007. – 396 с.
14. Хан, Д. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Д. Хан, Х. Хунгенберг. – М. : Финансы и статистика, 2005. – 416 с.
15. Шигаев, А. И. Обеспечение долгосрочной доходности предприятий на основе стратегии развития / А. И. Шигаев. // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. – №5. – С.13-15.
16. Шигаев, А. И. Проблемы и перспективы бюджетирования на предприятиях / А. И. Шигаев. // Современный бухучет. – 2003. – №5.– С.34-37.
17. Шигаев, А. И. Стратегия, ориентированная на доходность / А. И. Шигаев. // Управление собственностью. – 2007. – №4. – С.25-29.
18. Шигаев, А. И. Целевое калькулирование себестоимости продукции (методика Target Costing) / А. И. Шигаев. // Современный бухучет. – 2004. – №3. – С. 53-55.
КАМЫШИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)
ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО
УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра «МЕНЕДЖМЕНТ И БИЗНЕС»
КОНТРОЛЛИНГ
Учебно-методическое пособие
Волгоград
2017
ББК
Рецензенты:
Банько Н.А., Машенцева Г.А. / Контроллинг: Учебно-методическое пособие / ВолгГТУ, Волгоград – 2017. - 112с.
Данное учебно-методическое пособие знакомит студентов с системой контроллинга как одного из направлений экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Цель данного учебного пособия заключается в ознакомлении студентов с основными направлениями контроллинга в системе управленческой работы на современном предприятии.
Предназначено для студентов очной и заочной форм обучения высшего образования по направлению 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент».
Библиогр.: 18 назв.
© Волгоградский
государственный
технический
университет
Предисловие
Излагаются содержание контроллинга, его задачи и функции, основные принципы стратегического и оперативного контроллинга, объекты контроллинга, рассматривается специфика контроллинга на производстве, в банковской сфере, источники информации и информационные потоки в системе контроллинга.
Пособие разработано в рамках дисциплины «Контроллинг» и предназначено для студентов высшего учебного заведения по направлению 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент».
Содержание
| ВВЕДЕНИЕ ……………………….…………...…………….….. 1. ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ………………………..… 1.1. Сущность контроллинга………….………………..…..…… 1.2. Функции и задачи контроллинга………….…………..…… 2. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ….…… 2.1. Стратегический контроллинг…………………..…………. 2.2. Оперативный контроллинг……………………..…..…… 3. ОБЪЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА………………………….. 3.1. Затраты и их классификация …………………………… 3.2. Центры ответственности и их классификация …………… 4. КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА……………………….. 4.1. Содержание маркетингового анализа….…………………. 4.2. Виды контроллинга маркетинга ………..………………. 5. ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ…………….………. 5.1. Задачи и основные элементы финансового контроллинга…………………………………………….……… 5.2. Финансовый план как инструмент финансового контроллинга………………………..…………………………… 6. КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ… 6.1. Проект – контроллинг………………………………..….…. 6.2. Анализ эффективности инновационных проектов…….… 6.3. Риски инновационных проектов………………………….. 7. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ…………………………………………… 7.1. Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии………………………………….. 7.2. Состав службы контроллинга…………………………… 7.3 Управленческий учет в системе контроллинга…………….. 8. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ…….… 8.1. Особенности банковского контроллинга…………………. 8.2. Стратегический и оперативный контроллинг в банке…… 9. КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА……………………….. 9.1 Функции и задачи контроллинга персонала……………... 9.2 Механизм реализации контроллинга персонала на предприятии………………………………………………. 9.3 Концепция и инструменты КП……………………………. 10. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА КОНТРОЛЛИНГА……………………………………..……… 10.1. Источники информации…………………………………… 10.2. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга……………………………………………….…… Тестовые задания………………………………….………….. Заключение……………………………………………………… ГЛОССАРИЙ…………………………………………………….. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………..…. | 6 7 7 9 12 12 16 18 18 21 24 24 26 28 28 33 35 35 38 45 52 52 54 57 62 62 64 70 70 74 80 83 83 85 88 98 101 111 |
Введение
Дисциплина «Контроллинг» является одной из дисциплин, формирующих профессиональную подготовку студентов, обучающихся по направлениям: 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент».
Целью изучения данной дисциплины является всесторонняя подготовка специалистов к работе в современных условиях. Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.
Основной задачей курса является выработка у специалистов знаний, навыков и умений в системе контроллинга как одного из направлений экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ
Дата: 2019-02-25, просмотров: 231.
