Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Рациональные методы принятия решений:

"дерева" решений – схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, "дерево" решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода "дерева" решений. "Дерево" решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, "дерево" решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. Многие допущения, из которых исходит ЛПР, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов;

Практическая ценность – это безразмерный порядковый индекс, который оценивает пригодность одной альтернативы по сравнению с другими. Конечно, критерии оценки можно объединять в группы (например, технические, производственно-экономические или эргономические критерии) и по ним распознавать частичную пользу.
Анализ практической ценности можно рассматривать только как помощь в принятии решения, он никогда не сможет заменить профессиональную компетенцию и предпринимательскую дальновидность. Кроме того, это метод, зависящий от личного опыта и от предубеждений, особенно при определении критериев и их взвешивании. Намного сложнее определить критерии, которые полностью независимы друг от друга. Поэтому анализ практической ценности должен проводиться, по возможности, независимо от многих лиц или в команде.

Анализ «эффект — затраты», или анализ эффективности затрат, — это один из самых мощных, из самых активно используемых методов в теории принятия решений.

Идея метода очень проста: принимая любые решения, серьезные решения, не те, когда мы перебегаем улицу на красный свет светофора, мы всегда стараемся сопоставить, что мы получим в результате принятого решения и какова стоимость этого решения. Собственно, метод анализа «затраты — эффект» собирает воедино эту информацию. Я вам сейчас его проиллюстрирую на простом примере, но сначала скажу, что он содержит в себе три компоненты: сначала строится модель стоимости, затем модель эффекта, а потом эти две модели объединяются.

Идея очень простая: сначала строится модель стоимости. Предположим, мы хотим открыть какой-то небольшой магазин или пункт по обслуживанию чего-то. Представим себе, что затраты на этот пункт пропорциональны числу сотрудников. Конечно, на самом деле в общем случае это неверно, и, чтобы совсем просто все изобразить, представим себе, что каждый сотрудник у меня стоит 5 тысяч рублей в месяц: если у меня три сотрудника, то это 15 тысяч, если пять сотрудников, то 25 тысяч. Еще раз повторяю, что модель очень упрощенная, потому что там начинаются проблемы с размером помещения, со страховками и так далее, которые мы для простоты пока выбросим.

Активизирующие методы включают в себя две группы методов:

1) методы психологической активизации;

2) методы подключения новых интеллектуальных источников.

К психологическим методам относятся:

1) конференции идей;

2) методы мозговой атаки;

3) методы вопросов и ответов.

В ходе реализации методов подключения происходит приобщение человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста либо искусственного интеллекта. Данный метод представляет собой теоретико-игровой метод, метод наставничества, метод работы с консультантами.

В методе конференций идей основной упор идет на стимулирование процесса мышления на уровне сознания.

В рамках данного метода принято выделять базовые правила:

1) запрещена любая критика, в том числе и позитивные насмешки,

2) число участников варьируется от 4 до 12 человек,

3) происходит формирование одной или двух задач, которые зависят друг от друга,

4) накладывается ограничение по времени в размере 30-50 минут,

5) производится запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

Метод мозговой атаки включает в себя стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание представляет собой неиссякаемый источник человеческого духа.

Метод мозгового штурма состоит из 4-х этапов, на первом этапе перед участниками ставится проблема или задается вопрос. Например, вопрос “Что необходимо сделать наряду с увеличением объемов продаж для того, чтобы повысить прибыль фирмы?”.

В ходе данного метода происходит деление процесса на две подгруппы

1) генерация новых идей,

2) анализ и оценка предложенных идей.

Происходит деление участников на две группы: группы генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей включает в себя 4-15 человек, но также может быть и несколько больше. Можно привлекать к решению вопросов также и людей других профессий, которые далеки от решаемой проблемы. При проведении мозгового штурма происходит исключение оценки высказывания идей, которая позднее проводится группой аналитиков. В основе метода вопросов и ответов лежит предварительное рассмотрение набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме.

Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы, которая занималась бы разработкой решений Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения: учеб.пособие. - М.: Эксмо, 2009..

Данная система довольно плодотворна, так как применяется довольно большой интеллектуальный потенциал, который имеет форму программного и информационного обеспечения поддержки решений.

Данный метод позволяет проводить корректировку модели системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были традиционные совещания, которые проводились на различных уровнях управления.

Метод синектики — отличный способ генерации идей и определения вариантов решений. Его суть заключается в привлечении интуитивно-образного мышления, умелом использовании аналогий и ассоциаций с уже решенными задачами в других областях жизни. Метод был предложен У. Гордоном как инструмент исследования нетривиальных изобретательских задач.