Тема 5. Модели и методы принятия управленческих решений

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Тема 5. Модели и методы принятия управленческих решений.

Основное назначение моделей и методов при подготовке управленческих кадровых решений

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. В ее основе лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению все необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия.

Административная модель описывает реальный процесс решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Основные положения модели:

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организациях проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражающий реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях. Наиболее часто встречается принятие решений на основе интуиции или с использованием коалиций.

Коалиция – неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами

Таблица 12.3 – Характеристики классической и административной моделей принятия решений

Классическая модель	Административная модель
Четкость целей, осознание проблемы Полная определенность ситуации Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Проблема и цели неочевидны Имеет место ситуация неопределенности Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалициями

Управленческие решения могут приниматься как лично руководителем, так и с помощью привлечения консультантов по данной проблеме, специалистов, экспертов. В таблице приведена сравнительная характеристика индивидуального и коллективного подходов к принятию решений с точки зрения недостатков и преимуществ каждого (12.4).

Таблица 12.4 – Сравнительная оценка методов принятия управленческих решений

Методы	Достоинства	Недостатки
Индивидуальный подход	Оперативность принятия решения Высокий уровень творческого подхода Требуют меньше времени для принятия решений	Риск принятия ошибочных (неэффективных) решений
Групповой подход	Более высокая обоснованность и меньший процент ошибок Много вариантность разработок В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую деловую активность	Значительное время на разработку, согласование и принятие решения Компромиссные решения могут не удовлетворять никого Групповое мышление препятствует высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений Отсутствие ответственного за решение

Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В связи с этим расширяется круг проблем, решаемых руководителями и специалистами торговых предприятий, повышается ответственность руководителей за принятие решений. Повышению оптимальности управленческих решений способствует использование методов принятия решений.

Методы принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре группы:

1. Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. В управленческой практике это обычно совокупность логических приемов и методика выбора оптимальных решений путем творческого сравнения альтернатив с учетом накопленного руководителем опыта и интуиции.

2. Количественные методы базируются на применении экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает им выбор оптимального решения. К ним относится: анализ временных рядов, линейное программирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория управления запасами, имитационное моделирование и другие.

3. Качественные методы предполагают создание временного творческого коллектива (группы экспертов, в состав которой входят руководители и исполнители), занимающегося принятием и реализацией управленческого решения. Наиболее распространенные качественные методы – это метод экспертных оценок, метод мозговой атаки, метод Дельфи.

Метод экспертных оценок (разработан фирмой Рэнд Корпорейшн») заключается в привлечении квалифицированных специалистов к выработке решения по конкретной проблеме. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой опрос. Процедура обычно повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Главным моментом является анонимность экспертов, что помогает избежать группового размышления над проблемой

Метод мозговой атаки – совместное генерирование новых идей с последующим принятием решения. Данный метод включает три этапа:

1 этап. Отбирается две категории участников – генераторы идей и аналитики.

2 этап. Генераторам идей разъясняется сущность проблемы, после чего они предлагают свои любые, в том числе и самые фантастические решения определенной проблемы.

3 этап. Аналитики анализируют предложенные идеи и выбирают наиболее рациональную.

Метод Дельфы получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего (мудрецы собирались на Дельфийском холме и на 3, 5, или 10 сутки приходили к общему мнению). Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура полученные результаты дорабатываются и сообщаются экспертам с указанием шкалы оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором ответ, отличающийся от других, подлежит аргументации, либо сам эксперт изменяет свою же оценку. После стабилизации оценок процедура опроса прекращается и эксперты принимают окончательное решение.

4. Методы моделирования ситуаций.

Необходимость использования моделей обусловлена такими причинами:

сложностью производственно-хозяйственной деятельности;
наличием многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих заданий;
потребностью экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений;
необходимостью ориентировать управление на будущее;
необходимостью учета динамики среды функционирования.

Модель – это отражение в схеме, формуле, образце – характерных признаков исследуемого объекта

По внутренней сущности и особенностям функционирования выделяют следующие модели:

физические – являются описанием объекта в увеличенном или уменьшенном состоянии;
аналоговые – функционируют как реальные объекты, но внешне не похожи на них;
математические (символические) – их особенность состоит в использовании символов в процессе описания свойств и характеристик объекта.

Методы моделирования:

Теория игр – моделирует влияние принятого решения на конкурентов.

Теория очередей – определяет оптимальное количество каналов обслуживания в соответствии с потребностями в них.

Моделирование управления запасами – определяет размещение заказов, готовой продукции на складах.

Линейное программирование – обеспечивает оптимальный способ объединения ресурсов при наличии конкретных потребностей

Имитационное моделирование – обеспечивает практическое использование модели вместо реальной системы.

Экономический анализ (метод оценки затрат и экономических выгод) – основывается на выяснении экономических условий, при которых деятельность предприятия становится выгодной. Основным условием является ситуация, при которой общий доход равняется итоговым затратам.

Балансовые методы – основываются на построении балансов затрат, прибылей, бюджетов и т.д.

Платежная матрица – это метод принятия решения в зависимости от степени полезности альтернативы при определенных условиях, предусматривающей определенные денежные затраты.

Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Прогнозирование – реализуется через моделирование будущих управленческих ситуаций.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис. 12.1).

Организационный

Уровень

Принятия

Решения

Индивидуальный

Модель «личностно

Ограниченной

Рациональности»

(удовлетворенность

индивида)

Рациональная модель

(организационная максимизация)

Политическая модель

(индивидуальная максимизация)

Рис. 12.1 - Модели принятия решений в организации.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочный критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информациоей должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченнаярациональность. определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, смещаясь с краткосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.

Политическая модель принятия решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовывать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Определенность

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

Риск

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Функции и виды контроля.

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о

фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений

фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и

анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - данные о полученных результатах. Например: контроль качества выполнения операций по обработке предметов труда; регулярные проверки работы подчиненных.

Текущий контроль осуществляется в двух формах:

- стратегический – имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

- оперативный – ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

3. Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Например: испытание готовой продукции; утверждение проекта.

Контроль так же делится на:

1. Внешний – осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками – контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

- по результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе;

- постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделится на фоне остальных;

- итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

- должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

- цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно труднодостижимыми.

- по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение или наказание.

Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.

2. Внутренний (самоконтроль) – исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача – вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Условия внедрения самоконтроля:

- групповые формы работ и принятия решений;

- здоровый морально – психологический климат в коллективе;

- демократический стиль руководства.

Содержание контроля.

В системах социального управления контроль – важнейший вид обратной связи, по каналам которой субъекты власти получают информацию о фактическом положении дел, о выполнении решений. Он используется для повышения исполнительской дисциплины, оценки работы, предотвращения нежелательных последствий, оперативного регулирования процесса.

Содержание контроля состоит из:

•наблюдения за функционированием подконтрольных объектов, получения объективной информации о выполнении ими правил и поручений, их состоянии. Формы сбора информации – изучение данных учета, отчетов, проверки документов, инвентаризации, ревизии, получение объяснений и др.;

• анализа собранной информации, выявления тенденций, причин, разработки прогнозов;

• принятия мер по предотвращению нарушений законности и дисциплины, вредных последствий, ущерба, несчастных случаев, нецелесообразных действий и расходов, и в том числе пресечения противоправной деятельности с целью недопущения вредных последствий, новых нарушений;

• учета конкретных нарушений, определения их причин и условий;

• выявления виновных, привлечения их к ответственности. В одних случаях контролирующие органы вправе сами решить вопрос о дисциплинарной, материальной, уголовной ответственности виновных, в других – обязаны ставить вопросы об этом перед компетентными органами, должностными лицами.

И принятия кадровых решений

Оптимальное решение - решение, которое по тем или иным признакам предпочтительнее других. Под оптимальными решениями обычно понимают наилучший из нескольких возможных способов достижения поставленной цели.

В технике оптимальный (вариант, решение, выбор и т. д.) -- наилучший (вариант, решение, выбор, …) среди допустимых при наличии правила предпочтения одного другому. Такое правило называется критерием оптимальности, а мерой предпочтения будут служить показатели качества.

Можно говорить об оптимальном варианте только при удовлетворении двух условий:

1. наличия хотя бы одного критерия,

2. наличия не менее двух сравниваемых вариантов (необходимость осуществления выбора).

Каждый выбор лучшего варианта конкретен, поскольку производится на соответствие определённым критериям. Следовательно, говоря об оптимальном варианте, всегда нужно указывать эти критерии . И то, что может быть оптимальным при одном критерии, не обязательно будет таковым при другом. Например, сцена, «оптимальная по площади», не обязательно будет «оптимальной по акустике».

Оптимальное решение является результатом одного из видов выбора (критериального выбора). Изучением проблем, связанных с выбором оптимальных решений, занимаются теория исследования операций и теория принятия решений. Рассмотрим содержательную часть появления супероптимальных решений (СОР).

Супероптимальное решение - это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Такие проблемы существовали, и будут существовать всегда. Традиционно при разработке таких решений прибегают к помощи посредников. В результате налаживания переговоров обычно выигрывают все стороны, и результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон.

Известны приемы ведения дискуссий, приводящих к супероптимальным решениям. Например, при обсуждении полярных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах редко достигается истина, а обычно появляются враги или киллеры. Вместо споров используют три приема ведения дискуссий, если предложение руководителя или коллеги вас не устраивает.

Первый прием. Необходимо развить точку зрения собеседника и довести ее до абсурда, чтобы руководитель или коллега сам понял несостоятельность своих идей.

Второй прием. Попытаться найти в предложении собеседника хорошую идею, развить ее до положительного результата и убедить собеседника, что он автор хорошего предложения.

Третий прием. Не стоит обсуждать предложение собеседника, а сразу переключиться на свою идею и наглядно показать ее полезность для собеседника. Применительно к высшему уровню управления экономикой государств суть подготовки СОР заключается в следующем.