Следующий важный элемент, с которым необходимо определиться, – это границы архитектуры. Например, если вы отвечаете за разработку архитектуры электронного правительства на региональном, городском уровне, то, возможно, вы сознательно сосредоточите основные усилия в разработке архитектуры на вопросах, связанных с межведомственным информационным взаимодействием (как, например, это сделано в проекте e-GIF проекта электронного правительства Великобритании).

Если вы решили, что архитектура предприятия должна затрагивать ваших партнеров и поставщиков, то, следовательно, это потребует определенного участия их представителей в работе. Или наоборот, вы сознательно выберете некую часть предприятия, наиболее важную в каком-то смысле, и только часть бизнес-процессов организации.

Предположим, что команда проекта разработки архитектуры сформирована и готова начать свою работу. Как и для традиционных проектов, прежде всего следует обеспечить формализацию этого процесса путем составления и утверждения устава проекта. Такой устав определяет задачи проекта, график выполнения, используемый подход и процедуры, а также фиксирует тот факт, что эта деятельность поддержана руководством организации. Соответственно, такой устав должен будет периодически, обычно раз в год, пересматриваться и утверждаться Управляющим комитетом организации.

Сформированный таким образом набор моделей документируется в произвольном формате, например, в виде обычного файла текстового редактора. Поскольку его основным назначением является использование для широкого обсуждения не только внутри команды проекта, но и с представителями различных подразделений, то применение специализированных средств моделирования на данном этапе может затруднить взаимодействие из-за отсутствия у всех участников необходимой подготовки и установленных специализированных средств. Например, даже применение UML-диаграмм может быть избыточно сложным для обсуждения со специалистами бизнес-подразделений.

Еще раз стоит подчеркнуть, что на данном этапе не следует углубляться в излишнюю детализацию. Напротив, более важным является "расширение" области охвата. При этом временные рамки этапа также должны быть четко определены и ограничены – так, что даже для больших компаний срок реализации этапа с учетом обсуждений и согласований не должен превышать трех месяцев, а для мелких и средних – значительно меньше.

Другими важными документами, которые будут использоваться в качестве основы, являются:

· стратегия коммуникации, то есть распространения информации по проекту внутри организации с учетом потребностей в информации всех заинтересованных участников – то есть, с самого начала проекта необходимо предусматривать шаги для обеспечения внедрения его результатов,;

· процедуры рассмотрения и разбора исключительных ситуаций и отклонений от стандартов архитектуры.

В целомдля успеха архитектурного проекта необходимы следующие пять элементов:

· тщательное планирование;

· адекватное финансирование и обеспечение ресурсами (участники, время);

· мотивация и реализация ("кнут и пряник");

· талант и квалификация команды;

· видение цели.

Реальный эффект достигается за счет синергетического сочетания всех этих элементов, так что отсутствие или недостаточность отдельных частей может приводить к следующим вариантам неудач:

· недостаточное финансирование и нехватка ресурсов, как правило, приводит к тому, что проект ограничивается решением тактических задач на уровне ИТ-службы, типа выбора версии того или иного продукта без учета реальных бизнес-потребностей. Будущая архитектура будет нечетко определена и не позволит получить реальную отдачу при практической реализации;

· недостаточная мотивация персонала команды может быть связана с ощущением "работы на полку" – если разработанные архитектурные решения не будут поддержаны соответствующими организационными мерами и политикой реализации на практике;

· страх перед изменениями – предлагаемые решения не должны восприниматься как невозможные. Предлагаемые изменения должны быть поддержаны соответствующим развитием квалификации;

· распыленность – изменения, как правило, являются достаточно болезненными и поэтому будут объективно затягиваться под различными предлогами без принятия соответствующих мер. Важным является четкое фокусирование на конечной, определяемой видением, цели, – иначе многие реализуемые инициативы могут быть проведены впустую.

Примерная структура описания ИТ-архитектуры

Конечно, важно с самого начала определить формат и структуру описания архитектуры. Приведенный ниже в качестве примера формат документа может быть наиболее полезным, прежде всего, для малых и средних компаний и относительно несложных информационных систем.

Таблица 3.3

Для более крупных организаций можно использовать рекомендации из выбранной методики с учетом доработок под особенности предприятия.

Оценка зрелости архитектуры

Как и для всякого проекта, при разработке и внедрении архитектуры предприятия нужно уметь оценивать уровень полученного результата. Для этого META Group рекомендовала использовать шкалу зрелости, аналогичную той, которая применяется в методике Capability Maturity Model (CMM), предложенной Институтом системного инжиниринга (SEI) при Университете Карнеги-Меллона CMM. Аналогичный подход был предложен для оценки архитектур ИС федеральных органов в США.

Мы неоднократно будем сталкиваться с аналогичными моделями оценки зрелости тех или иных процессов, например, процесса организации инвестиций в ИТ. В основе всех таких моделей, по большому счету, лежит новаторская работа Филиппа Кросби (Philip Crosby) "Quality is Free" (дословно, "Качество – это бесплатно") 1979 года. Эти идеи легли в основу концепции и теории Тотального управления качеством TQM (Total Quality Management), созданной В. Деммингом, Дж. Мураном и Ф. Кросби.

Кросби разработал методику, которая включает в себя пять стадий или уровней развития процессов, связанных с качеством. Он назвал эти стадии следующим образом:

· неопределенность;

· пробуждение;

· осведомленность или обучение;

· мудрость;

· определенность.

В отношении архитектуры предлагаемая модель относит зрелость архитектуры предприятия также к одному из пяти уровней:

Уровень 1. Начальный.

Уровень 2. Повторяемый.

Уровень 3. Определенный или регламентируемый.

Уровень 4. Управляемый.

Уровень 5. Оптимизирующий.

В табл. 3.4 приведены общие характеристики уровней организационной зрелости.

Таблица 3.4.

Характеристики уровней организационной зрелости

Таблица 3.5 подробнее расшифровывает критерии, которым архитектура должна удовлетворять на различных уровнях своего развития.

Таблица 3.5

Шкала уровней зрелости архитектуры предприятия

Аналогичная модель, правда, с разбиением уровня 1 на два – "начальный" и "отсутствующий", предложена Институтом разработок архитектуры предприятия (Institute for Enterprise Architecture Developments).

Интересное распределение организаций из группы Global 2000 по степени зрелости архитектуры приведено, в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Распределение организаций из списка Global 2000 по степени зрелости   архитектуры