Если взаимодействие между двумя или более подразделениями не дает желаемого результата, может быть полезно исследовать уровни ответственности и полномочий каждой из сторон. Ответственность нужно постоянно согласовывать с меняющимися потребностями организации, и ненужно опираться на одни только письменно зафиксированные обязательства. Всегда должно присутствовать чувство ответственности, которое помогает формировать отношение к работе. Часто проблемы возникают из-за того, что у человека или у группы несоответствующее чувство того, за что они отвечают. Поведение “точно по инструкции” и болезнь “сколько платят, столько и делаю”—классические примеры такой ситуации.

Всегда должно присутствовать чувство ответственности, которое помогает формировать отношение к работе.

Полномочия могут быть препятствием для разрешения проблем взаимоотношений. Даже когда есть хорошее чувство ответственности, может произойти срыв из-за того, что людям не даны соответствующие полномочия. Именно этим мы занимаемся при раскрытии потенциала. Полномочия и ответственность должны быть сбалансированы.

Проблемы взаимоотношений часто разветвляются на другие проблемы, так что даже когда вы считаете, что точно определили основную причину, стоит еще позаниматься проблемой и раскрыть ее полнее. Исследования социальных установок, опросники обратной связи и семинары по общению—все это полезные инструменты для обнаружения проблем взаимоотношений.

Планировка работы

В 1912 году Генри Форд впервые использовал и усовершенствовал сборочную линию, для производства “Модели Т”. Такая планировка процесса работы сохранялась больше половины века, и сегодня все еще можно найти много ее примеров. Форд, и многие другие крупные предприниматели, изменили эту базовую планировку, включив в нее технологические изобретения, например кремниевые микросхемы и роботов. К тому же они начали понимать психологию рабочего, и это привело к бригадной форме работы. Недавняя компания по улучшению качества привела к включению контроля качества в технологический процесс, вместо проведения контроля как дополнения в конце производственной линии.

Скорость изменений все увеличивается, и базовую планировку рабочего процесса нужно постоянно оценивать по эффективности. Ре-инжиниринг (пере-проектирование)—это методология для полной перестройки систем работы. Проблемы часто связаны с устаревшими, неполноценными, или несоответствующими системами работы. Это может приводить к проблемам взаимоотношений, когда какой-то из подсистем не удается удовлетворять ожидания своего внутреннего потребителя.

Базовую планировку рабочего процесса нужно постоянно оценивать по эффективности.

Уровни обучения, общения и изменения

В первой главе уже достаточно было сказано о том, как идентичность, ценности, убеждения, способности, поведение и обстановка совместно влияют на результаты, и следовательно, все вместе являются возможными источниками проблем. Эти уровни можно использовать при групповом решении проблем для раскрытия проблемного пространства, применяя разнообразные точки зрения.

Техники

УПРАЖНЕНИЕ 10

Многочисленные точки зрения

Чем больше точек зрения вы получите на проблему, тем больше информации вы получите о возможной причине. Разветвляющиеся проблемы требуют вмешательства в несколько областей, так что всегда есть опасность, что решения одной стороны проблемы будет недостаточно для получения желаемого изменения. Метод “многочисленных точек зрения” при решении проблем можно видоизменить, включая в него столько разных точек зрения, сколько вы считаете нужным для конкретной проблемы. Я объясню этот метод, используя те типы проблем, которые я упомянул в этой главе.

Разветвляющиеся проблемы требуют вмешательства в несколько областей.

ÐÈÑÓÍÎÊ 12.1

Ìíîãî÷èñëåííûå òî÷êè çðåíèÿ

Для большой группы в 20 и больше человек

Каждая клетка таблицы представляет собой комнату с небольшой группой в 3-6 человек. Каждая комната обозначается названием одной из точек зрения на данную проблему. Группы проводят мозговой штурм этой проблемы, оставаясь в рамках данной точки зрения. Каждая группа считает, что проблема “как-будто” именно того типа, который предполагается по данной точке зрения. Через некоторое время группа представляет всей команде результат своего мозгового штурма.

В большинство совещаний по решению проблем входят, максимум, пять или шесть разных точек зрения. Но если проблема достаточно разнообразна и серьезно угрожает организации, можно охватить все девять точек зрения, проводя это упражнение несколько дней и проходя, скажем, три точки зрения за занятие.

Для меньшей группы

Видоизмените ту же идею, назначив каждому участнику группы одну из точек зрения, и посадив их за одним столом. Еще один вариант этого метода—использовать точки зрения мета-программ, то есть схемы работы, содержание деятельности, направление мотивации, уровень активности, направление внимания, вид референции (стандартов), размер частей информации и групповое поведение.

Подсказки

Нужно подробно разъяснить участникам всю эту технику, и это даст каждой из групп основу для мозгового штурма. Нужно дать четкие указания каждой из точек зрения, чтобы не смешивались похожие составные части, например “планировка работы” и “поток технологического процесса”, “поведение” и “способности”.

Стратегия Уолта Диснея

Уолт Дисней был, наверное, одним из самых творческих мыслителей нашего времени. Со своим талантом в создании мультфильмов он преобразовал всю эту индустрию и построил чрезвычайно успешную коммерческую империю. Он был одержим высокими стандартами качества, творчества и совершенства. Его фильмы—это сочетание преувеличенных черт характера, волнующей музыки, сюжетов, основанных на нравах людей, и ярких крайностей в неподвижности и движении, проводящих зрителей через широкий спектр эмоциональных состояний. Среди его самых известных фильмов—“Бемби” (1943), “Пиноккио” (1939), “Остров сокровищ” (1950) и “Белоснежка” (1938), все они и сейчас демонстрируются на экранах во всем мире. Роберт Дилтс, разработчик НЛП с большим опытом, изучил стратегии Уолта Диснея ¹ и создал модели, чтобы их могли использовать другие люди. Для создания новых героев, сюжетов и постановок Дисней использовал вполне определенный стиль мышления. Îí ñîñòîÿë èç òðåõ ýòàïîâ:

· Ìå÷òàòåëü

· Ïðàêòèê

· Êðèòèê

Мечтатель

Этап мечтателя нацелен на воображение, на поиск возможностей в будущем.

Этап мечтателя нацелен на воображение, на поиск возможностей в будущем. С этим образом мышления не связано никаких ограничений, условий и оценок. Это в основном визуальный способ с синтезом звуков и ощущений. Дисней действительно визуализировал симфоническую музыку,—придавая ей форму,—используя музыку как ключ к своей преобладающей визуальной модальности. Физиология, связанная с мечтателем,—это прямая осанка, голова немного откинута вверх, глаза направлены вправо вверх (визуальное конструирование).

Практик

Этап практика связан с тем, “как” осуществить планы,—как выданное мечтателем можно провести в жизнь и реализовать.

Этап практика связан с тем, “как” осуществить планы,—как выданное мечтателем можно провести в жизнь и реализовать. В нем мы не оцениваем и не критикуем, а исследуем альтернативные способы осуществления грез мечтателя. Чтобы быть эффективным практиком, главное—уметь вовлекаться (ассоциироваться) в разные роли, занимать разнообразные точки зрения на тонкие подробности грез мечтателя. В связи с этим может быть полезно заимствовать физиологию каждой роли.

Критик

Этап критика—этап логики и последствий.

Этап критика—этап логики и последствий. Критик ищет проблемы с помощью рамки “а что, если”. Чтобы эффективно критиковать работу мечтателя и практика, критику нужно быть достаточно отстраненным от ситуации. Критик занят тем, чтобы все получилось как надо. Все должно согласовываться, без никаких неувязок и неоконченных дел.

Это не пессимистическая поза, а ценный вклад в проверку идей и гарантию того, что они будут соответствовать заданным критериям. Критик может быть настолько же творческим, как и мечтатель, определяя недостающую или неподходящую часть плана. Критику нужно постоянно задавать вопрос: “А что, если?”. Физиология критика—поза критической оценки со слегка наклоненной вниз головой и рукой, касающейся лица или подпирающей подбородок.

Использование стратегии

Нужно помнить, что у мечтателя нет монополии на идеи. Это творческий процесс выработки идей, и все этапы в равной степени дают свой вклад в творчество. Без практика и критика идеи мечтателя вряд ли дошли бы до действий. Я объясню два способа использования стратегии Уолта Диснея в дополнение к способу “принятия решений на ходу” из главы 11.

УПРАЖНЕНИЕ 11