Настолько же важно, как тренировать мозг, тренировать свое тело. Это две составные части одной системы и они влияют друг на друга, поэтому имеет смысл затрачивать время, чтобы держать их обоих в форме. Мозг живет разнообразием и новизной. Пожилые люди становятся дряхлыми, когда перестают упражнять свой мозг. Многие заведения для пенсионеров считаются дверями в могилу из-за рутинной жизни их жителей. Когда изучены повседневные и еженедельные порядки, разнообразие опыта навсегда теряется. Способен тренироваться скорее любопытный ум, а не реагирующий ум.

Однообразие—это формирование привычек. Оно как бы надевает на мозг смирительную рубашку. Новизна, изменения и разнообразие стимулируют мозг.

В этой главе мы продолжали разрабатывать тему стилей мышления для увеличения гибкости в поведении. Подчеркивалась необходимость лучше осознавать то, как вы думаете, и исследовать более широкий диапазон стилей мышления для поддержки творчества и новаторства. В следующей главе эта тема будет продолжена в том, что касается группового творчества.

Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки.

Бенджамин Франклин

(1706-90)

Американский политик, ученый и писатель

Ãëàâà 12

Ãðóïïîâîå òâîð÷åñòâî

· Ðåøàþùèé âîïðîñ

· Èñòî÷íèêè ïðîáëåì

· Òåõíèêè

· Ïðåäñòàâëåíèÿ â âèäå ðèñóíêîâ

· Ïðåäñòàâëåíèÿ â âèäå ìîäåëåé

Восприятие / Взаимоотношения / Недоверие / Территория / Ответственность и полномочия / Планировка работы / Уровни обучения, общения и изменения / Многочисленные точки зрения / Стратегия Уолта Диснея / Стратегия Эйнштейна

Мир, который мы создали с помощью достигнутого нами уровня мышления, создает проблемы, которые мы не можем решить на том же уровне, на котором мы их создали ... Чтобы человечество выжило, нам потребуется совершенно новый образ мышления.

Альберт Эйнштейн

(1879-1955)

Американский физик

ы полностью контролируете выбор своего творческого мыслительного процесса. С группами дело обстоит иначе. Большинству из них нужна как минимум какая-то форма поддержки или структурные рамки и обучение, чтобы помочь им выйти за рамки привычных приемов решения проблем.

Кружки качества и другие подобные инициативы по усовершенствованию—это формальные структуры, которые помогают людям быть творческими, задействуя “любознательную” реакцию на проблемы. Сегодня в организациях среди форм процесса группового творчества чаще всего используется мозговой штурм, и для многих проблем он вполне эффективен. Все же мозговой штурм—это всего лишь процесс высокого уровня, у которого может быть много вариантов с использованием техник расширения группового пространства и повышения как качества, так и количества идей. В этой главе я познакомлю вас с несколькими техниками, которые можно использовать в совещаниях по принятию решений.

Решающий вопрос

Среди многих вопросов, которые могут задаваться во время решения проблем, один вопрос решающий—“какого типа эта проблема?”. Этот вопрос переводит вас на более высокий уровень, с которого многое может проясниться.

Например, на производственной линии проблема—как согласовывать объем производства с прогнозами продаж. Иногда объем производства больше требуемого, а иногда его недостаточно. Руководители производства и продаж много спорят о некачественном общении, о неточных заказах в компьютерную систему и запоздалых изменениях в детали заказов. С ростом компании заказы на продажу выросли, проблемы стали острее и разнообразнее, стресс и разочарование привели к уменьшению мотивации и понизили производительность.

Слова, которые вы используете для определения проблемы, влияют на ваше решение.

Слова, которые вы используете для определения проблемы, влияют на ваше решение. Какого типа эта проблема? Ее можно классифицировать как проблему мотивации, недостатка умений, проблему социальных установок, общения, технологического процесса, расписания или любых других вроде бы точно определенных категорий. Вы можете вообразить то количество ресурсов, которое можно потерять, выполняя неподходящее решение неточно определенной проблемы?

При таком сценарии проблемы вам нужно перейти на другой уровень, задавая дополнительные вопросы. Вам нужно оказаться на уровне разработки технологического процесса,—системного обзора функций продажи и производства,—чтобы заметить неспособность каких-то из подсистем реализовывать цели более высокого, организационного уровня (удовлетворять ожидания клиентов по заказам). Процесс задавания вопросов и диагноза переводит вас на нужный уровень анализа, и часто именно новый взгляд на проблему наводит мышление на нужную цель.

Источники проблем

Бывает много разных источников проблем, даже если прослеживать их до наибольшего общего знаменателя. Сначала я познакомлю вас с 12 источниками, которые, как я обнаружил, являются основными причинами многих организационных проблем, а затем предложу вам способы их использования в совещаниях по решению проблем.

Восприятие

Такая проблема бывает там, где деятельность управляется по восприятию требуемого, а не в согласии с тем, что действительно нужно. Возможно, из-за плохих линий общения персонал производит то, что, как они воспринимают, нужно потребителям? Или ожидания по производству и поставке обсуждаются открыто?

Один руководитель унаследовал большой и тактически сложный контракт по обслуживанию компьютеров. При прежнем руководстве этот контракт дошел до очень низких уровней удовлетворения клиентов. Персонал вроде бы напряженно работал, но клиент постоянно выражал озабоченность ужасающими уровнями результатов. Потребовалось шесть месяцев, чтобы превратить этот контракт в один из самых успешных контрактов подразделения по удовлетворенности клиентов и уровню услуг.

Я спросил руководителя, как он достиг таких изменений. Он ответил:

“Это был вопрос восприятия рабочей группы, выполняющей контракт. Нас взяли для того, чтобы руководить услугами, а группа воспринимала, что они должны руководствоваться пожеланиями клиента.”

Тогда я спросил, что он сделал, чтобы изменить это восприятие.

“Я просто объяснил рабочей группе ситуацию. Никто до меня этого не делал. Как только они поняли, что клиент хочет от них принятия роли руководителей, они стали более инициативными, видоизменяя те правила и процедуры, которые мешали повышать результативность. Мы устроили собрания клиентов для обсуждения проблем организации услуг, вместо того чтобы обосновывать плохие результаты в прошлом, которые стали нормой.”

Группа должна руководствоваться в своей деятельности реальными ожиданиями потребителя, а не восприятием. Деятельность, в которой руководствуются только восприятием—напрасная трата ресурсов в любой организации.

Деятельность, в которой руководствуются только восприятием—напрасная трата ресурсов в любой организации.

Взаимоотношения

В проблемах, вызванных неэффективными взаимоотношениями, много разных движущих сил. Симптомы проблем взаимоотношений проявляются в общем развале общения, и для этого в организационной среде бывают самые разнообразные причины. Я описал только три типа причин, которые иногда вызваны плохой динамикой отношений в организации. Вы, конечно, сможете определить и другие причины в вашей организации.

Недоверие

Современные организации используют мощь группы. Когда рабочей группе дано нужное направление и она хорошо сработалась, она может вырабатывать больше, чем сумма ее частей. Когда группой плохо управляют, она может закрыться и конкурировать с другими группами. Такая ситуация создает недоверие между группами. Доверие—основа для продуктивного общения. Где недоверие, там и некачественное общение, и бесполезно пытаться исправлять что-то еще. Недоверие—это ограничение для потенциала и огромная помеха общению. Когда люди чувствуют, что им не доверяют, они скрывают свои идеи и информацию. Помните ли вы случай, когда вы свободно общались с тем, кому вы не доверяли?

Доверие—основа для продуктивного общения.

Территория

Вы уже знаете, как люди отличаются по способам мышления и схемам поведения, и для этого достаточно понаблюдать поведение по отношению друг к другу двух работающих вместе людей. Один—человек процедуры, который ценит организованный и аккуратный рабочий стол, а другой—человек выбора, мало интересующийся вещами, в общем неаккуратный и менее организованный в обстановке офиса. Когда характеристики поведения противоположны, какие-то ситуации могут приводить к существенным спорам по рабочей обстановке и территории. Если территория ваша, вы можете организовывать ее, как вам нравится. В больших организациях люди иногда считают определенные части территории своими собственными, потому что они долго там работали и вложили туда частичку себя. Территория также может относиться к интеллектуальным и технологическим областям. Я замечал обиду и недостаточное сотрудничество со стороны руководителей, которые считали, что они должны контролировать какую-то часть организации или чьи-то действия.