Идея конгруэнтности уже обсуждалась несколько раз в предыдущих главах. Без конгруэнтности, как и без экологии, не обходится ни один элемент НЛП. Важно рассказать о конгруэнтности в контексте речи, потому что это может чрезвычайно сильно влиять на эффективность организации.
Причиной неконгруэнтности часто является недоверие, и это приводит к снижению результативности. Самая большая проблема здесь в том, что многие люди не замечают, когда они не конгруэнтны. Все же другие люди подсознательно ловят эти сигналы и соответственно реагируют. Директор, который посылает всех своих менеджеров на обучение тренингу и управлению, но продолжает общаться в повелительном тоне, передает мощные сигналы неконгруэнтности (несогласованности) между тем, что он говорит, и тем, что он делает.
Чтобы быть конгруэнтным, менеджеру нужно стать образцом для подражания. Здесь применимы все те же формулировки лидерства—вести своим примером, ставить стандарты для других, быть тем, у кого можно научиться. Если вы не конгруэнтны в своем общении, то рассчитывайте на озадаченное поведение и низкие уровни творчества ваших сотрудников. Если вы конгруэнтны, принимайте то уважение, которое другие к вам проявляют.
Раз говоришь, то говори уж четко; Каждое слово чекань, прежде чем выдать его.
Оливер Венделл Холмс
(1809-94)
Американский писатель и врач
Ãëàâà 9
Âëèÿíèå è óáåæäåíèå
· Äîâåðèå
· Ïîõîæ íà ìåíÿ—íðàâèøüñÿ ìíå
· Ïðîöåññ îáùåíèÿ—ìîäåëü ÒÎÒÅ
· Ðàïïîðò
· Ñåíñîðíàÿ èíôîðìàöèÿ
· Ïðèñîåäèíåíèå
· Âåäåíèå
· ßêîðåíèå
Острота восприятий / Калибровка / Подстройка и отзеркаливание / Присоединение к ценностям / Пример сценария: переговоры / Пример сценария: расследование происшествия
Нас убеждают не аргументы, которые можно проанализировать, а тон и темперамент, манера речи, то есть сам человек.
Сэмюэль Батлер
(1835-1902)
Английский писатель
| Б |
изнес живет благодаря принятию решений и взаимодействию между людьми. От стратегических решений совета директоров до повседневных решений менеджеров и работников, благополучие любой организации зависит от качества взаимодействия и принятия решений. Вы как менеджер выполняете определенные обязанности, и ваши обязанности зависят от того, каких именно деловых и личных целей вы достигаете.
По мере того как атмосфера работы становится менее структурированной, и человек оценивается не по положению в организации, а по вкладу в работу, командно-управленческий стиль руководства быстро становится ненужным. Почти прошло то время, когда менеджер мог использовать свое служебное положение, чтобы обеспечить подчинение своим указаниям. В наши дни подчинение—это покрытый ржавчиной инструмент управления—который лучше оставить органам поддержания порядка и законности. К счастью, на смену подчинению быстро приходят более гуманные стратегии участия и вовлечения. Вместе с этими изменениями в стиле руководства меняются и методы воздействия.
Наука о воздействии на других прошла в своем развитии через два этапа; первый—подчинение власти, второй—навыки настойчивости. Для того чтобы воздействие в современных организациях было конгруэнтно с менеджментом в стиле эмпауэрмента, сейчас нужен третий этап—более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.
Быть частью организации и не оказывать влияния на ее работу означает подчиняться идеям других. Это люди типа “я согласен”, послушные, пассивные и уступчивые. Сегодня бизнесу нужно меньше людей “я согласен” и больше творческих людей, которые готовы идти на риск, пробовать новые подходы, и расширять диапазон возможностей. Для этого нужен пытливый ум, энтузиазм к новым изменениям, и способность организовать других в соответствии со своим мышлением.
Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его.
Все же одного любопытства и энтузиазма мало, если вы не можете зародить интерес к этому у других людей в организации. Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его. Галилей был блестящим ученым, и благодаря своему любопытному уму он обнаружил, что вопреки взглядам католической церкви 17-го века, Земля не находится в центре вселенной как неподвижная масса. К сожалению, Галилей не обладал способностью влиять на своих современников и его опубликованная работа “Диалог о двух системах мира” привела к тому, что он был на всю оставшуюся жизнь помещен под домашний арест.
Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира.
Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира. Еще для этого нужна честность, терпение и понимание. Без этих качеств ваши попытки повлиять на других могут восприниматься как манипулятивные, и тогда ваши предложения могут натолкнуться на глухую стену. Здесь мы снова возвращаемся к намерению и цели. Если у вас есть стоящая цель с хорошо сформированными желаемыми результатами, и если ваше намерение нацелено на преимущества для бизнеса, а не на тактические преимущества, то у вас есть необходимые основные принципы для воздействия с уважением.
Доверие
Люди позволяют воздействовать на себя тем людям, которым они доверяют. Обратное тоже верно. Вы когда-нибудь делали крупную покупку у того, кому вы не доверяли? Сомневаюсь. На самом деле большинство людей скорее купят продукт, который не удовлетворяет их потребности, у того, кому они доверяют, чем купят идеальный продукт у того, кому они не доверяют.
Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием.
Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием, и все же одного этого недостаточно. Есть одна способность, которую вы можете развить; способность, которая настолько же фундаментальна и важна, как доверие—“нравиться”. Можно доверять кому-то и недолюбливать его, хотя доверие и приязнь обычно тесно связаны. У вас есть друзья, которым вы не доверяете, вернут ли они то, что одолжили? Если человек доверяет вам и вы ему нравитесь, созданы основные предпосылки для воздействия.
Похож на меня—нравишься мне
Один мой хороший друг прекрасно умеет быть похожим на человека или на группу, с которой он общается. Я видел, как он обсуждает стратегию с президентами компаний, сплетничает с уборщицей, рассказывает неприличные шутки инженерам, и разговаривает с китайским шеф-поваром о кулинарных тонкостях кантонских деликатесов. Как хамелеон, который меняет цвет, сливаясь со своим окружением, он обладает поведенческой гибкостью гармонировать с тем, с кем он взаимодействует.
Людям нравятся те, кто на них похож, и они осторожно относятся к тем, кто на них не похож. Чем больше вы похожи на кого-то, тем лучше вы будете понимать модель мира этого человека. Это тот принцип, на котором люди основывают свои отношения и общественную деятельность—он глубоко укоренен в нашей психике. Приязнь и доверие можно оставлять на самотек, или можно обладать такой поведенческой гибкостью, что зарождать приязнь и доверие с намерением и целью.
Процесс общения—модель ТОТЕ
В первой главе вы познакомились с видоизмененным вариантом модели ТОТЕ, 1 когда я объяснял, как способности зависят от отличительных признаков и постоянного сравнения с заранее определенной целью. На рисунке 1.3 я показал взаимосвязь между несколькими элементами развития способностей. На рисунке 9.1 показан упрощенный вариант модели ТОТЕ, который применим к любым процессам человеческого общения.
Ðèñóíîê 9.1
Ìîäåëü ÒÎÒÅ
Если то, что вы делаете, не дает результата—сделайте что-то другое.
Аббревиатура ТОТЕ (Test—Operate—Test—Exit) в расшифровке означает “Проверка—Действие—Проверка—Выход”. В этой модели дан цикл обратной связи для сравнения того, что с вами происходит (теперешнее состояние) с тем, чего вы хотите достичь (ваш результат). “Проверка”—это сравнение имеющихся у вас воспринимаемых признаков с теми признаками, которые вы задали при формировании результата. Если получается несовпадение, то вы возвращаетесь по циклу к “Действиям” и делаете что-то другое. Если то, что вы делаете, не дает результата—сделайте что-то другое. Вы снова делаете “Проверку”, продолжаете выполнять этот цикл, пока не получаете совпадения. Тогда вы можете “Выйти” из ТОТЕ.
Рассмотрение процесса общения в терминах ТОТЕ подчеркивает необходимость того, чтобы быть гибким. Весь процесс общения можно определить как последовательность вложенных циклов ТОТЕ. Результат на одном уровне может быть в том, чтобы научить других людей новой методике, а на другом в том, чтобы построить раппорт (взаимопонимание) с одним из них, чтобы он был лучше воспринял вашу новую методику. В любом случае, на каком бы уровне ни был ваш результат—макро-уровне или микро-уровне, процесс точно такой же. И внутри любого ТОТЕ есть процессы для того, чтобы действительно устанавливать контакт с другими людьми, и увеличить свою способность быть гибким.
Раппорт (Взаимопонимание)
Построение раппорта с сотрудниками вашей организации—это один из самых продуктивных видов работы. Хороший раппорт с людьми все намного упрощает. Если для одного из ваших желаемых результатов нужно влияние определенного человека, то не придумаешь ничего более ориентированного на результат, чем построение раппорта с этим человеком, даже если для этого нужно сделать что-то необычное. Как доверие и приязнь, раппорт тоже можно создавать намеренно.
Если в каком-то взаимодействии вы встречаетесь с сопротивлением, это признак недостатка раппорта.
Все же раппорт—это гораздо больше, чем заслужить доверие и хорошее отношение; раппорт—это значит быть похожим на других. Раппорт связан со сходством, а для такой гибкости, чтобы быть таким же, как другие, нужны качества хамелеона—уметь быть похожим на кого угодно с целью построения раппорта. Если в каком-то взаимодействии вы встречаетесь с сопротивлением, это признак недостатка раппорта. Прежде чем продолжить рассказ о составных частях раппорта, я опишу вам несколько ключевых умений, которыми нужно овладеть.
Сенсорная информация
Если обратиться к модели ТОТЕ, в вашем желаемом результате есть воспринимаемые признаки того, насколько вы близки к его достижению. Вы уже знаете, как поведение человека дает подсказки о его процессах мышления, и вы знаете, что под маской слов есть гораздо больше смысла, чем кажется на первый взгляд. К тому же помните, что 55 процентов сообщения содержится в физиологии человека, и 38 процентов в особенностях голоса. Помимо слов, которые использует человек, есть огромное количество важнейшей информации, которая нужна для того, чтобы понять человека, заслужить его доверие, построить раппорт и воздействовать на него.
Острота восприятий
Для сбора сенсорной информации нужна тренировка, и сама тренировка—это тоже построение раппорта. Вы проявляете интерес к людям, и большинству людей нравится разговаривать с тем, кто ими интересуется. В состоянии восприимчивости к сенсорной информации вам нужно полностью сосредоточить внимание вовне—это называется состоянием “аптайм”—когда вы полностью настороже, и все ваши органы чувств наблюдают, слушают, нюхают, пробуют на вкус и ощущают изменения, происходящие в окружающем мире. Противоположное этому состояние—“даунтайм”, когда ваше внимание направлено вовнутрь, и вы занимаетесь рефлексивной визуализацией, внутренним диалогом и ощущениями. Когда вы находитесь в “даунтайм”, вы упускаете сенсорные признаки из внешнего мира.
Для остроты восприятий нужны интенсивные состояния “аптайм”. Так как у большинства людей есть определенные предпочтения в использовании своих чувств, и они больше всего предпочитают основную модальность, полезно начать развивать чувства, которые вы используете меньше всего. После продолжительной тренировки ваша острота восприятий гораздо улучшится.
Часто именно едва различимые изменения дают самые важные сигналы о процессе мышления человека. Английский поэт Зигфрид Сэссун как-то сказал: “во мне тигр нюхает розу”. Это прекрасная метафора остроты восприятий. Недавно я попросил одну женщину-консультанта взять на себя ответственность за одну из моих программ обучения. После обсуждения связанных с этим вопросов она сказала: “Хорошо, меня это устраивает”—но в ее голосе я уловил легкое волнение, неконгруэнтное ее словам. Мне было неудобно выяснять причины, так что я просто сказал: “на самом деле с моей стороны было бы несправедливо навязывать это вам сейчас—есть несколько нерешенных вопросов, которые я еще должен привести в порядок.”
Самая важная информация о человеке—его поведение.
Я не знал, с чем была связана эта неконгруэнтность (и я не думаю, что она тогда это полностью осознавала), но действительно через три недели я узнал, что она слабо знала программу, и она поблагодарила меня за то, что я оставил себе эту ответственность. Вначале она по ошибке приняла ответственность за программу. Если вы хоть раз уговаривали кого-то сделать то, что ему не нравится делать, вы, наверное, заметили сигнал неконгруэнтности от какой-то части его нейрологии. Слова могут говорить “да”, хотя подсознание одновременно говорит “нет”. Самая важная информация о человеке—его поведение.
Калибровка
Этим термином обозначается обнаружение изменений состояния других людей, и обращение внимания на конкретные детали позы, дыхания, оттенка кожи, выражения, особенностей голоса, и т. д. Чтобы замечать едва уловимые изменения состояния человека, нужно быть в “аптайме”, используя свою остроту восприятий. Пока мы существуем и у нас есть форма, у нас есть постоянно меняющееся состояние. Легко заметить изменение от улыбки до плача—для этого не нужна особая острота восприятий, но есть много гораздо более тонких сигналов.
Калибровка означает точно замечать, что вы воспринимаете, и ничего больше. Например, вы на собрании замечаете, что председатель смотрит на вас, у него нахмурены брови, покраснело лицо, быстрое дыхание и руки сжаты в кулаки на столе. Это калибровка. С другой стороны, вы можете заметить эти вещи и подумать: “он чем-то расстроен—он сейчас ко мне будет придираться”. Это называется чтением мыслей. Далее в этой главе я опишу вам несколько примеров калибровки состояния.
Подстройка
Если вы присядете на скамейке в большом городе, и будете наблюдать прохожих, вы заметите много отличий между ними. Если бы я попросил вас заметить скорость, с которой работает их нейрология, наблюдая их темп ходьбы, размер шагов, ритм дыхания, выражение лица, движения глаз, жесты, и попросил бы нарисовать графики, отображающие эти отличия, то получился бы широкий диапазон графиков с двумя крайними случаями (см. рисунок 9.2).
Теперь вообразите, что сводите вместе двух людей с крайне отличающимися графиками. Как бы вы описали их общение? О раппорте не могло бы быть и речи, пока их нейрологические состояния настолько сильно отличаются. Для раппорта им было бы нужно приблизиться по ритму друг к другу.
Рисунок 9.2
Крайне отличающиеся нейрологические состояния
График, отображающий человека, который быстро двигается, быстро дышит, делает отрывистые жесты и молниеносные движения глаз.
График, отображающий человека, который медленно двигается, медленно дышит и делает плавные движения с медленными движениями глаз.
Раппорт можно построить, подстраиваясь к разнообразным физическим и умственным состояниям. Подстройка к дыханию очень сильно действует благодаря тому, что дыхание связано с визуальными, аудиальными и кинестетическими модальностями (описанными в седьмой главе). Кроме того, можно подстраиваться к языку тела с помощью присоединения и отзеркаливания.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 230.
