Продолжая пример с 250 работниками, можно подробнее определить новую роль менеджера, лидера, проводящего эмпауэрмент. Но прежде чем углубляться дальше, важно признать силу убеждений.

Во что бы вы ни верили, для вас это правда.

В первой главе я сказал о том, что убеждения—это клей, который скрепляет ценности. Процесс изменений начнется с растворения этого клея, и когда этот процесс начнется, вы удивитесь, насколько быстро персонал станет восприимчивым к изменениям. Вы помните пациента психиатрической больницы из первой главы, который считал себя трупом? Убеждения похожи на само-исполняющиеся пророчества. Может быть, вы слышали об эффекте Пигмалиона из греческой мифологии.

Пигмалион влюбился в Галатею, прекрасную статую, которую он изваял. Афродита, богиня любви, сжалилась над ним и вознаградила его преданность, вдохнув в нее жизнь. Во что бы вы ни верили, для вас это правда.

Из этого можно сделать два важных вывода. Во-первых, персонал будет крепко держаться за свои системы убеждений, которые они долго укрепляли с помощью фильтров восприятия, и во-вторых, у вас есть собственные системы убеждений о персонале. Если вы будете верить в них, они будут восприимчивы к изменениям. Если вы делаете все, что нужно, но внутри говорите себе, что персонал не изменится, вы не конгруэнтны * и ваша внутренняя система убеждений определит результат ваших усилий—как само-сбывающееся пророчество. Итак, как можно раскрывать способности и тренировать персонал?

Лидер как учитель

То, как вы будете взаимодействовать с людьми в роли учителя, определит степень вашего успеха.

Если обучение ассоциируется у вас с методами мела, доски и лекций, оставьте эти ассоциации и придайте новый смысл понятию “учитель”. Этим 250 работникам нужно знать, как измениться, и вы являетесь катализатором изменений. Когда они начнут изменять свои убеждения и приобретать новые ценности, им потребуется способность изменять свое поведение и принимать на себя ту ответственность и полномочия, которые вы им хотите передать. То, как вы будете взаимодействовать с людьми в роли учителя, определит степень вашего успеха.

Когда вы представляете себя в роли учителя, думайте не о том, чтобы вкладывать знания, а о том, чтобы извлекать их. Когда люди приходят к своим собственным выводам и решениям, они гораздо глубже привержены тому, чтобы поддерживать их, чем то, что вы им укажете. Тренинг—это метод, используемый для “извлечения” знаний помощью рефлексии. * Прежде чем объяснить, как проводится тренинг, я выделю в вашей глобальной роли учителя три основных области:

Замечать возможности тренировать

Они могут появляться когда угодно. Установив “новую культуру”, вы можете ввести формальные семинары по тренингу. Но лучше всего проводить тренинг, когда для этого представляются случаи на работе. Пользуйтесь каждой возможностью тренинга—если вы пропускаете какую-то прекрасную возможность, убедитесь в том, что это оправдано. Как замечать возможности для тренинга? Каждый раз, когда встречается одно из следующих обстоятельств:

· Работник спрашивает вас, как что-то выполнить

· Работник просит вас что-то сделать

· Ðàáîòíèê ïðîñèò ó âàñ ñîâåòà

· Работник говорит “я не могу”

· Ïðîñÿò âàøåãî ìíåíèÿ èëè ðåøåíèÿ

· Вы замечаете, что кто-то выполняет задание неэффективно или неумело

· Вы хотите расширить чье-то представление о задании

· Вы участвуете вместе с работниками в групповом задании.