Урок первый—“легкое решение проблемы”

Персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномочия.

Несколько лет назад можно было целыми неделями посещать короткие конференции на тему эмпауэрмента. Они проводились почти в каждой фирме по консалтингу менеджмента. Менеджеров привлекали звучные слова и они соглашались немного послушать о том, “что нужно делать”, но возвратившись на рабочее место, обнаруживали, что недостаточно просто сказать персоналу, что им даются возможности принимать важные решения. Конечно, этого было недостаточно—нужно было вернуться и заплатить консультантам по менеджменту, чтобы они все сделали. Консультанты знали, как это сделать. Первый урок в том, что персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномочия.

Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента”

В конце моих семинаров по менеджменту, или во время последующих встреч по интеграции опыта, обязательно хотя бы один человек спрашивает: “Что вы думаете о тех сотрудниках, которые не хотят эмпауэрмента?” Конечно, ведь нельзя склонить всех на свою сторону, вы согласны? Некоторые люди так и не понимают, как много речь говорит о поведении. Слова “против эмпауэрмента” подразумевают, что кто-то открыто предложил им эмпауэрмент, что, конечно, бесполезно. Вы не передаете полномочия указом, как это делает правительство с полицией, а обеспечиваете нужную топливную смесь (условия) для выработки мощности. Между этими двумя способами огромная разница.

Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условия для эмпауэрмента.

Второй урок следующий: убедитесь в том, что правильно ваше собственное мышление о динамике эмпауэрмента. Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условия для эмпауэрмента и следить за обратной связью по своей речи (в особенности по внутреннему диалогу). Эмпауэрмент не вводится приказом и не проводится с другими людьми как с объектами. Это творческое состояние, возникающее в ответ на сформированный набор ценностей и убеждений.

Вопрос уважения

Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то, как с ними обращаются.

У каждого есть собственный набор ценностей и убеждений, который ему очень близок. Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то, как с ними обращаются. Организации, или части организации, которые еще не овладели культурой обучения и не вырабатывают творческой мощности, имеют набор ценностей и убеждений, который они выработали в ответ на то, как с ними обращались в прошлом. Если культура была в основном авторитарной, ценности группы могут быть в том, чтобы делать как можно меньше и не высовываться. Сотрудники могут считать, что у них мало перспектив, потому что никто все равно не заметит их усилий и достижений. Если кто-то и замечал их, это обычно означало неприятности из-за чего-то обыденного, например методик и правил работы.

Поведение человека в данной ситуации—это лучший выбор, который для него возможен.

Такие ценности и убеждения через некоторое время закрепляются. Они способствуют созданию идентичностей обособленности от организации. Когда человек приходит на работу, он становится невидимкой и предметом мебели. Двух или трех лет работы в такой культуре достаточно, чтобы выработались очень непродуктивные привычки, которые вряд ли получится изменить за один день. Поведение человека в данной ситуации—это лучший выбор, который для него возможен. Люди учатся лучшим способам выживания в ситуациях, и как катализатору изменений, вам нужно научиться уважать это. Уважайте карты мира других людей, и вы поймете, почему они именно такие.

Уважайте карты мира других людей.

В поведении человека нет ни плохого, ни хорошего, есть только то, что есть. Во второй главе в модели передачи информации НЛП было объяснено, как карты мира влияют на поведение людей, так что если вы хотите, чтобы кто-то изменил свое поведение, вам нужно предложить им выбор других карт, и позволить им принимать собственные решения измениться.

ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь?”

Дэвид МакКлеланд, гарвардский психолог, утверждает, что для изменений требуются три условия. Íóæíî, ÷òîáû ÷åëîâåê:

· õîòåë èçìåíèòüñÿ;

· èìåë âîçìîæíîñòè èçìåíèòüñÿ;

· çíàë, êàê èçìåíèòüñÿ.

Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме “ухода от” и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия? Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому? Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям? Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям.

Прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям.

Присоединение и ведение

Если вы хотите привести людей в какое-то новое место, вам нужно сначала встретиться с ними там, где они находятся, и уважать те причины, по которым они здесь. В бизнесе присоединиться означает быть максимально похожим в поведении, не принимая для себя те ограничения, которые существуют для других.

Например, возьмем худший случай. Вы приняли на себя руководство производственным предприятием, на котором работают 250 человек, 14 из которых—менеджеры и инспектора. Управление предприятием велось неважно, в результате чего система ценностей основана на недоверии к менеджменту, неприятию новых модных “причуд”, которые они испытал на себе, например ре-инжиниринга, и ментальности “от звонка до звонка”. Единственная причина прихода на работу—встретиться с друзьями и заработать деньги.

Большинство людей достигает этого, затрачивая минимум усилий. Из таких взглядов можно извлечь то, что для большинства работников работа означает друзья и деньги. Как только вы присоединитесь к ним, вы обнаружите, что это значение важно. Вам нужно будет встретиться и поговорить с как можно большим количеством сотрудников—скажем, вы ходите по предприятию и останавливаетесь поговорить с одним из рабочих. Вы говорите ему:

“Привет, Билл. Как дела на новой сборочной линии, она сегодня хорошо работает?” Билл отвечает: “Она в порядке. Но я не получил никакого ответа на заявку о новом обрабатывающем устройстве—мне пора бы уже знать, что от нашего начальства нельзя ожидать ничего хорошего. Они не заинтересованы в том, чтобы вкладывать средства в оборудование, боссы слишком заняты заграничными поездками, узнавая последние новинки в японских методах работы. Они скоро нас заставят делать зарядку по утрам.”

Здесь у вас есть два выбора, либо не согласиться с Биллом и поспорить о том, что теперь с вашей помощью все изменится, либо присоединиться к его опыту и заинтересовать его в вас.

“Знаешь, Билл, я как-то работал с начальством, которое испробовало все японские методы работы (используя слова Билла), и в чем-то ты совершенно прав. Иногда боссы тратят слишком много времени на поиски чего-то вне предприятия, упуская из виду очень важные вещи внутри (подразумевая, что работа Билла важна). Давай я прослежу за этой заявкой; когда именно ты ее подал?

Это присоединение. Это к тому же построение раппорта, которое я очень подробно объясню в седьмой главе. Присоединяясь к опыту человека, вы подсознательно говорите ему: “Я такой же, как ты, я понимаю тебя, я сочувствую твоей ситуации, ты можешь доверять мне, я не собираюсь тебя обманывать, ты для меня важен и твои взгляды обоснованны.”

В таких обстоятельствах вам нужно много заниматься присоединением при каждой возможности общения с 250 работниками, уделяя особое внимание тем словам, которые вы используете в разговоре с руководящей группой. У них может быть не такой набор ценностей, как у рабочих. Американский литературный критик Полина Кель однажды сказала о культуре: “Один из самых верных признаков обывателя—его почтение к недосягаемым склонностям тех, кто его презирает.”

Рискованно предполагать, что все согласятся с одной системой ценностей. Вы занимаетесь с тем, что присоединяетесь к текущему состоянию, чтобы потом повести к какому-то другому желаемому состоянию. Один из способов переориентировать людей на желаемое состояние—с помощью переосмысления.

Переосмысление (рефрейминг)

Мой друг Джим Фроуд, художник и поэт, очень просто продемонстрировал силу переосмысления в разговоре с живущей неподалеку пожилой леди. Она жаловалась, что ее счет за газ слишком большой, и Джим сделал прекрасное переосмысление, которое изменило весь смысл счета за газ для леди. Он сказал:

“Да, он действительно кажется слишком большим, особенно если живешь на одну пенсию—но вы знаете, что газовая компания потратила миллионы фунтов на поиски газа в Северном море, и обнаружив газ, они пробурили скважину глубоко в море и провели трубу длиной в 800 миль до крана вашей газовой плиты—и все это бесплатно? И вы можете выбирать, сколько газа использовать. Вы даже можете уменьшить счет за газ, включив в диету больше сырых фруктов и овощей, и в итоге стать здоровее, вы согласны?”

Какое мощное переосмысление!

Вот это вам и нужно сделать с 250 работниками. Работа для них значит встречаться с друзьями и зарабатывать деньги. Не стану утверждать, что можно переосмыслить это значение одним предложением, как это сделал Джим с пожилой леди, на это нужно время и терпение, ведь система ценностей группы формирует этот смысл. Но со временем вам потребуется переосмыслить это значение работы на то, которое более желательно, которое лучше согласовано с обучающейся культурой.

Более полезным и приятным смыслом работы может быть такое—работа значит друзья, деньги и радость, обучение, развитие, испытания, достижения. Люди создадут свой собственный смысл, так что не ожидайте, что каждый создаст именно такой смысл, как вы задумали. Ваша задача в том, чтобы предложить людям возможность по-другому представлять себе работу. Для нового представления о работе необходимы более ресурсные состояния, в которых начнет вырабатываться творческая мощность принятия решений. И ваша задача уже не в том, чтобы принимать решения или решать проблемы, а в том, чтобы раскрывать способности и тренировать.