В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в режиме реального времени как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

По мнению С. А. Попова, любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам⁶.

Изменения первого вида ¾ это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида ¾ это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой. Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, т. е. хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и эффективно.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (качественно новой) ¾ это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе

¹ Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.

² Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение ¾ важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003.

³ Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.

⁴ Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение ¾ важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003.

⁵ Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

⁶ Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение ¾ важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003.

Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 1999.

Выводы

1. Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации) и управления ими.

2. Реализация стратегии организации ¾ сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в том, что начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

3. Необходимые условия реализации стратегии следующие:

· она должна быть обеспечена необходимыми средствами в первую очередь финансовыми;

· менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;

· все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии ¾ это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

4. Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:

1) эффективность реализации отдельных стратегических программ;

2) степень достижения поставленных стратегических целей;

3) степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

5. Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Основные области стратегических изменений ¾ это системы, структура организации, стиль управления, персонал, культура.

6. Для успешной работы организации в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, т. е. требуется создание формализованной системы стратегического управления. Ресурсное обеспечение реализации стратегии предусматривает обеспечение в трудовом и финансовом плане.

7. Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему:

· ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

· основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

· ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

· ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Существует три признака эффективной структуры организации:

1) структура соответствует стратегии организации;

2) структура соответствует среде функционирования организации;

3) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

8. Важным инструментом стратегического управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений и совместных ценностей. Организационная культура в своей основе имеет базовые ценности, которые должны оставаться неизменными.

9. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии ¾ это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

10. Стратегический контроллинг ¾ это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

11. Важной проблемой является комплектование команды для реализации стратегии и установление организационных форм ее работы. Каждому члену команды должны соответствовать свои функции, обязанности, задачи.

12. Реализация намеченной программы требует определенных затрат, что должно найти отражение в бюджете реализации стратегии (бюджете развития).

Если в стратегическом финансовом плане организации отражены показатели организации после внедрения предлагаемой стратегии, то в финансовом плане реализации стратегии отражаются затраты, которые непосредственно связаны с реализацией стратегии: заработная плата команды реализации, оплата услуг связи и т. д.