Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций ¾ целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?
При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы ¾ трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).
Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.
Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:
1) стратегическое планирование ¾ это более узкое понятие;
2) стратегическое планирование ¾ инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент ¾ это инструмент управления людьми;
3) стратегическое планирование ¾ аналитический процесс, а стратегический менеджмент ¾ организационно-аналитический;
4) в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.
Таким образом, стратегическое планирование ¾ это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).
Главная задача стратегического планирования ¾ обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
1 Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. 4-е изд., стереотип. Мн.: Новое издание, 2003.
2 Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2000.
3 Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.
4 Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2001.
5 Экономика предприятия / Под ред. В. П. Грузинова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
6 Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2001.
7 Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998.
6.2. Типология стратегического планирования
Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Э. А. Уткина, стратегическому планированию присущи: 1) степень неопределенности; 2) временная ориентация процесса планирования; 3) определенный горизонт планирования1.
Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом.
6.2.1. Х арактеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый ¾ это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне организации в целом, то, конечно, нет, поскольку всякая организация в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверена ни в каком определенном исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и мощностью в предвидении результатов.
Второй тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ной вероятностью.
Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития ¾ постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной и человеческой жизни.
Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.
1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.
2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации ¾ ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени ¾ для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами.
3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожидаемых 10%.
6.2.2. Х арактеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
В зависимости от временной ориентации планирования Акофф выделяет четыре типа планирования:
1) реактивное (возврат к прошлому) базируется на анализе предшествующего опыта и опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции;
2) инактивное планирование считает ненужным как использование прошлого опыта, так и стремление к движению вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию организации;
3) преактивное планирование ориентировано на будущие изменения. В своем стремлении к лучшему оно опирается на все достижения науки и техники, широко применяет эксперимент и прогнозирование, но мало использует накопленный опыт. Преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода;
4) интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Представляется целесообразным использовать только суть интерактивного планирования, а не его идеальную форму и моделировать будущую деятельность предприятия, адаптируя его отношения к реалиям меняющейся рыночной среды, что и учитывает стратегическое планирование.
Реактивное планирование (возврат к прошлому). Основной метод ¾ это генетический подход, т. е. всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать ¾ и проблема исчезнет.
Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным.
Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т. д., до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.
Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем:
1) оно рассматривается не как система, а как простая единица совокупности элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синэргетизмом;
2) планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; не соблюдается принцип гибкости;
3) реактивное планирование ¾ это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, обладающие опытом, т. е. старшее поколение, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников;
4) поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективностьхозяйственной деятельности экономической организации.
Нужно отметить, что у реактивного планирования есть и положительные черты:
1) постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;
2) сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;
3) сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.
Инактивное планирование (инертность). Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим ¾ отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически, а значит, главным принципом планирования должно быть правило: планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей. Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не «прикладывая рук».
Предотвращение изменений и сохранение своего стиля становится основной целью использующих инактивное планирование организаций. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.
В планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты. Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом и знаниями, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи.
Недостатками инактивного планирования являются следующие.
1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств, но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактивное планирование, обречены на вымирание.
2. Слабое использование творческого потенциала сотрудников организации, ограничение их служебной самостоятельности.
Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям и по крайней мере «смерть» организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.
Современная российская действительность дает массу примеров организаций, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными. Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования.
Преактивное планирование (упреждение). В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.
Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.
Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.
Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.
Недостатки преактивного планирования:
· слабое использование накопленного опыта;
· недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;
· чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.
Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.
Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:
1) основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;
2) предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования ¾ проектирование будущего.
С интерактивным планированием связаны две основные проблемы.
1) интерактивное планирование ¾ это, скорее, идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. Даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет;
2) связана с тем, что даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, ¾ эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения организации к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип, как было отмечено, медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа подстегивается многочисленными внешними факторами.
6.2.3. Х арактеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
С точки зрения горизонта планированиястратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.
Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование ¾ это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.
Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное стратегическое планирование ¾ это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года (обычно краткосрочные планы ¾ это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.
Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.
Типология стратегического планирования предприятия представлена на рис. 6.2.
Рис. 6.2. Типология стратегического планирования
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
1 Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998.
6.3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
Стратегическое планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента, выступает как отдельная целостная система и представляет собой:
1) процесс моделирования будущего, в соответствии с определенными целями и концепцией долговременного развития;
2) это управленческий процесс создания и реализации стратегии в соответствии с потенциальными возможностями организации и условиями внешней среды;
3) это адаптивный процесс, в результате которого происходят регулярные корректировки решений, оформленных в виде планов и систем мер реализации программ с учетом возникающих изменений.
Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):
· устремленность на долгосрочную перспективу;
· содержит совокупность глобальных идей развития организации;
· предусматривает перспективное направление развития организации;
· определяет основные виды деятельности;
· устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;
· определяет задачи и политику организации;
· предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;
· служит основой для любого другого вида планирования;
· предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;
· предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;
· является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;
· создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;
· обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;
· содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;
· устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;
· четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;
· предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;
· является функцией направления, а не времени, так как сосредоточена на целях организации, а не на данном периоде времени.
В большинстве исследований, посвященных данной проблеме, нет четкости в выделении основных элементов процесса стратегического планирования, его этапов, встречаются также отождествление понятий «стратегическое планирование» и «бизнес-планирование».
В сопоставлении с тактическими и оперативными планами, стратегический план отличается:
1) по структуре, имеет свои разделы и показатели;
2) по периоду действия;
3) охватывает не только внутренние цели организации, но и внешние;
4) степень точности.
Между бизнес-планом и стратегическим планом также существуют отличия:
1) стратегический план включает весь комплекс общих целей организации, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего;
2) стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие;
3) стратегический план ¾ это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается;
4) стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, т. е. для внешних инвесторов и кредиторов;
5) в бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.
Стратегическое планирование имеет недостатки, которые ограничивают степень его использования:
1) стратегическое планирование в силу своей сущности не дает детального описания будущего;
2) процесс стратегического планирования требует для своего осуществления больших затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;
3) негативные последствия значительно серьезнее, чем традиционного перспективного;
4) результат стратегического планирования может быть получен только при наличии механизма реализации стратегического плана.
Указанные особенности и недостатки стратегического планирования ограничивают сферу его использования. Полноценное стратегическое планирование может осуществляться только в крупных организациях с достаточным трудовым и финансовым потенциалом.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ЭТАПЫ
Процесс стратегического планирования ¾ это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации.
Существуют несколько моделей процесса стратегического планирования.
А. И. Ильин полагает, что основными компонентами стратегического планирования выступают1:
1) определение миссии организации;
2) формулирование целей и задач функционирования организации;
3) анализ и оценка внешней среды;
4) анализ и оценка внутренней структуры организации;
5) разработка и анализ стратегических альтернатив;
6) выбор стратегии.
По мнению Д. Хасби, модель процесса стратегического планирования состоит из следующих блоков:
· предварительное описание целей;
· прогнозы внешнего окружения;
· предпосылки планирования;
· выбор целей организации;
· оценка альтернатив;
· разработка планов;
· разработка стратегии.
Некоторые отечественные ученые (В. И. Ляско, Л. П. Владимирова)2 процесс планирования видят в сопоставлении следующих элементов (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Модель процесса стратегического планирования
Другие считают, что процесс стратегического планирования должен состоять из следующих элементов (Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова)3 (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Модель процесса стратегического планирования
В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова в стратегическое планирование включают формирование стратегии, оценку стратегии, выбор стратегии4.
Анализируя экономическую литературу можно сказать, что:
1) включение в процесс планирования таких элементов, как контроль и реализации стратегии, приводит к тому, что данный процесс описывает стратегический менеджмент, а не стратегическое планирование;
2) сведение стратегического планирования только к формированию, оценке и выбору стратегии, лишает его таких важных элементов как план, миссия, цели организации.
В связи с этим модель стратегического планирования может быть следующей (рис. 6.5).
Рис. 6.5. Место стратегического планирования в системе стратегического управления
Определив составные элементы процесса планирования устанавливается последовательность действий по стратегическому планированию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
1) определение миссии организации;
2) формирование целей и задач функционирования организации;
3) анализ и оценку внешней среды;
4) анализ и оценку внутренних ресурсов организации;
5) анализ видов стратегии;
6) формирование стратегии организации;
7) оценка стратегии;
8) выбор стратегии;
9) планирование по функциям (технико-экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);
10) составление стратегического плана с основными показателями;
11) корректировка плана.
Содержание первых восьми этапов стратегического планирования было изложено выше.
На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.
На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
1 Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. 4-е изд., стереотип. Мн.: Новое издание, 2003.
2 Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2000.
Ляско В. И. Стратегическое планирование развития автотранспортных предприятий. М.: ООО «Благовест-В», 2003.
3 Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2001.
4 Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.
6.5. Стратегический план и его структура
План ¾ это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.
Стратегический план ¾ программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.
Стратегический план включает в себя ви2дение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.
Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.
6.5.1. О ценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
Р. А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней1:
1) стратегия организации на период с _ по _ г.;
2) стратегические планы, раскрывающие стратегию организации и обеспечивающие достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы «Стратегии организации»).
В составе «Стратегии организации» как комплексного планового документа предполагается следующее.
1. Оглавление.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание организации.
4. Стратегия маркетинга.
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.
6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7. Стратегия развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план организации.
10. Стратегия международной деятельности организации.
11. Стратегия развития системы менеджмента.
12. Организация реализации стратегии организации.
13. Приложение.
Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.
А. Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 6.6.
Рис. 6.6. Схема разработки стратегического плана организации
Стратегический план маркетинга включает2.
1. Миссию стратегической бизнес-единицы (SBU). (Общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности.)
2. Обзор финансовых результатов SBU. (Объем продаж / оборот, маржа, прибыль.)
3. Обзор рыночной ситуации. (Потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции.)
4. Результаты SWOT-анализа. (Для сегментов рынка.)
5. Результаты сегментного анализа. (Анализ прибыльности каждого сегмента ¾ товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.)
6. Результаты портфолио-анализа. (Результаты SWOT-анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях.)
7. Стратегические цели маркетинга на этапе планирования. (Gap-анализ, стратегии Ансоффа и Портера.)
8. Стратегии маркетинга для сегментов рынка. (Стратегии 4 ´ Р.)
9. Сегментный анализ и портфолио-анализ на планируемый период. (Процедуры сегментного анализа и портфолио-анализа должны быть проведены для каждого периода планирования: если стратегический план составляется на три года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года.)
10. Требуемые ресурсы (бюджет).
Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.
Т. П. Любанова предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей3:
1) результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа);
2) стратегию организации:
· базовую стратегию (по результатам стратегического анализа),
· синергический бизнес-портфель (по результатам СЗХ),
· функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);
3) программы стратегического плана;
4) финансовый план предприятия (долгосрочный);
5) основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.
Структура стратегического плана, предложенная Ильиным А. И., представлена в табл. 6.1. и включает восемь разделов4.
Таблица 6.1
Структура стратегического плана
Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.
Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
Задача раздела 3 стратегического плана ¾ оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.
В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.
Раздел 5 ¾ ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. д.
В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.
Раздел 8 ¾ подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
При составлении стратегического плана развития организации необходимо учитывать весь громадный опыт советской школы. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений. Пятилетний план включал следующие разделы.
1. Общие положения (показатели, лимиты, нормативы).
2. План производства.
3. Техническое развитие производства, повышение его эффективности.
4. Нормы и нормативы.
5. Капитальные вложения и капитальное строительство.
6. Материально-техническое обеспечение.
7. Труд и кадры.
8. Прибыль, рентабельность и себестоимость продукции.
9. Фонды экономического стимулирования.
10. Финансовый план.
11. Социальное развитие коллектива.
12. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.
6.5.2. З арубежная практика стратегического планирования
К настоящему моменту накоплен богатый зарубежный опыт корпоративного управления, в частности опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Яркие примеры эффективного использования систем стратегического планирования дают японские корпорации, в том числе «Мацусита» ¾ один из крупнейших в мире производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. В основу стратегического плана корпорации положена ее миссия, состоящая «в содействии улучшению качества жизни населения посредством расширения реализации дешевых электроприборов» и дополняемая такими стратегическими установками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на основе служения обществу», «частная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов акционеров, фирм поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».
В общем контексте формулируются важнейшие целевые ориентиры стратегического корпоративного планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке. Реализуются принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. Ведущую роль в разработке стратегических планов играют плановые отделы предприятий ¾ участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством.
Главные организационно-технологические элементы алгоритма разработки стратегических планов и их сопряжения с годовыми планами корпорации сводятся к следующему.
1. Провозглашение в начале каждого года стратегии корпорации.
2. Разработка и доведение плановых ориентиров до филиалов в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате.
3. Определение плановой политики филиалов, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий.
4. Разработка каждым подразделением, входящим в состав отделения, планов на основе полученных от руководства отделения установок.
5. Разработка на основе агрегирования показателей планов отделов проекта плана отделения (включающего бюджет).
6. Утверждение плана и их оценка по критерию адекватности общей стратегии.
7. Интегрирование планов отделения после одобрения руководством корпорации в общекорпоративный план.
8. Передача филиалам утвержденного плана, содержащего обязательные плановые показатели: минимальная норма прибыли к объему продаж и сумма платежей в центральную фирму.
Следует особо отметить, что корпорация «Мацусита» отдает предпочтение строго определенным стратегиям планирования, к которым относятся: 1) нацеленность на рост масштабов производства на базе собственного развития, а не путем поглощения сторонних компаний; 2) следование за лидером в смысле вложения средств в направления развития, апробированные в той или иной компании и гарантирующие успех; 3) достижение финансовой независимости, ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.
Весьма ценным и поучительным представляется опыт организации стратегического планирования в старейшем немецком автомобильном концерне «Даймлер-Бенц». Отметим лишь огромное значение задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработке и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов.
В методическом инструментарии стратегического планирования, применяемом во многих зарубежных корпорациях, выделяют матричные методы. Анализ публикаций свидетельствует о принципиальной применимости отмеченных видов стратегических матриц в качестве вспомогательных средств принятия плановых решений. Именно вспомогательных, а не исчерпывающих, ибо оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.
6.5.3. Р оссийская практика стратегического планирования
Разработка планов стратегического развития требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компании, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т. д. Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.
О практическом применении смотрите в материале «Фирма «Партия». Стратегическое планирование»
Наиболее заметные усилия в области стратегического планирования предпринимают крупные корпоративные объединения в экспортоориентированных областях, прежде всего в топливно-энергетическом комплексе.
О практическом применении смотрите в материале «ОАО «ЛУКойл». Концепция развития корпорации»
Изучение опыта работы отечественных организаций свидетельствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по порядку и форме представления планов. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствует планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие находит в себе силы и средства для реализации какой-либо стратегии, то это происходит в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения необходимо проведение комплекса различных мероприятий, основу которых должен составлять стратегический план развития предприятия.
Рациональная структура стратегического плана предприятия может быть разработана при учете огромного опыта российской школы, зарубежных материалов, наработок последних лет и научных обоснований.
6.5.4. Ф ормирования рациональной структуры стратегического плана
Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. В каждом отдельном случае необходим учет совокупности организационно-структурных факторов внутрипроизводственного характера, действие которых способно существенно модифицировать первоначальные регламенты стратегического планирования.
Предприятиям каждой отрасли необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающего эффективное хозяйствование, включающая особенности отрасли и специфику показателей деятельности.
Стратегический план предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.
Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия.
1. Миссия и стратегические цели предприятия.
2. Описание продукции.
3. Стратегический анализ.
4. Базовая стратегия.
5. Стратегический план маркетинга.
6. Стратегический план производства.
7. Стратегический план материального обеспечения производства.
8. Стратегический организационный план.
9. Стратегический финансовый план.
10. Стратегический инновационный план.
11. Стратегический инвестиционный план.
12. Стратегический социальный план.
13. Стратегический экологический план.
14. Основные показатели стратегического плана.
15. Оценка рисков.
16. Приложения.
Содержание разделов стратегического плана включает следующие вопросы.
1. Миссия и стратегические цели предприятия:
· наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;
· миссия предприятия;
· стратегические цели предприятия;
· основные виды деятельности;
· краткая экономико-географическая и историческая справка;
· уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними;
· краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);
· структура активов (основных и оборотных);
· основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия;
· краткое описание текущего финансового состояния.
2. Описание продукции:
· описание продукции услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стандартов;
· оценка конкурентоспособности продукции;
· основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества.
3. Стратегический анализ.
4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).
5. Стратегический план маркетинга:
· концепция стратегического маркетинга;
· анализ рынка продукции (услуг);
· жизненный цикл продукции (услуг);
· сегментирование рынка продукции (услуг);
· классификация и анализ конкурентов;
· направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла;
· стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия;
· планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг);
· планирование рекламной компании и стимулирования сбыта;
· планирование сервиса;
· система маркетингового контроля.
6. Стратегический план производства:
· стратегия производства;
· объемы производства общий и по видам продукции (услуг) (общий объем доходов, объем производства продукции в натуральном выражении);
· ассортимент продукции;
· производственная программа.
7. Стратегический план материального обеспечения производства:
· стратегия материального обеспечения производства;
· анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства;
· налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;
· стратегия обеспечения производства материальными ресурсами;
· технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.
8. Стратегический организационный план:
· организационная стратегия;
· организационная структура;
· управленческий персонал;
· персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т. д.);
· оплата труда;
· кадровая политика;
· стратегия повышения производительности труда.
9. Стратегический финансовый план:
· планирование себестоимости продукции (услуг);
· планирование доходов от различных видов деятельности;
· планирование прибыли предприятия и ее использование;
· планирование рентабельности предприятия;
· планирование баланса доходов и расходов предприятия;
· составление финансовых бюджетов;
· налоговое планирование.
10. Стратегический инновационный план:
· инновационная стратегия;
· стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества;
· стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;
· стратегия развития системы менеджмента;
· стратегия ресурсосбережения по предприятию;
· технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.
11. Стратегический инвестиционный план:
· инвестиционная стратегия;
· прирост производственных мощностей;
· ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;
· ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);
· объем требуемых инвестиций;
· технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.
12. Стратегический социальный план:
· социальная стратегия;
· мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников;
· мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих;
· мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей.
13. Стратегический экологический план (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов), включая экологическую стратегию.
14. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
15. Оценка рисков.
16. Приложения.
Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.
Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.
Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25-40%. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана.
6.5.5. П оказатели стратегического плана
Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр длительности предприятия и структуру стратегического плана, но в то же время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Их количество не должно быть большим, так как высокая степень подробности на длительный период планирования не обеспечит необходимой реальности значений показателей. Безусловно, стратегический план должен содержать специфические показатели отрасли в различных своих разделах.
В связи с этим, основные показатели стратегического плана предприятия могут быть следующие (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Основные показатели стратегического плана предприятия
Практическая реализация описанного выше методического подхода на практике показала, что он не является бесспорным и не может претендовать на роль образца, которого в системе стратегических планов, по нашему мнению, быть практически не может. Рекомендуется использование приведенного краткого изложения методики разработки стратегического плана как определенной отправной точки, информации к размышлению и критическому осмыслению как в практической деятельности менеджеров, так и на занятиях со студентами.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
1 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998.
2 Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1997.
3 Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2001.
4 Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. 4-е изд., стереотип. Мн.: Новое издание, 2003.
Выводы
1. Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды.
2. Стратегическое планирование ¾ это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии). Главная задача стратегического планирования ¾ обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.
3. Типология стратегического планирования включает классификацию по степени неопределенности, временной ориентации процесса планирования, горизонту планирования.
4. Стратегическое планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента, выступает как отдельная целостная система. Оно имеет свои характерные черты (особенности, недостатки, отличия от тактического бизнес-планирования).
5. Процесс стратегического планирования ¾ это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения внешней и внутренней среды предприятия. Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы:
1) определение миссии предприятия;
2) формирование целей и задач функционирования предприятия;
3) анализ и оценку внешней среды;
4) анализ и оценку внутренних ресурсов предприятия;
5) анализ видов стратегии;
6) формирование стратегии предприятия;
7) оценку стратегии;
8) выбор стратегии;
9) планирование по функциям (технико-экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);
10) составление стратегического плана с основными показателями;
11) корректировкуплана.
6. Стратегическое планирование ¾ это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Рациональной структурой стратегического плана можно считать следующую:
1) миссия и стратегические цели предприятия;
2) описание продукции;
3) стратегический анализ;
4) базовая стратегия;
5) стратегический план маркетинга;
6) стратегический план производства;
7) стратегический план материального обеспечения производства;
8) стратегический организационный план;
9) стратегический финансовый план;
10) стратегический инновационный план;
11) стратегический инвестиционный план;
12) стратегический социальный план;
13) стратегический экологический план;
14) основные показатели стратегического плана;
15) оценка рисков;
16) приложения.
7. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Структура и содержание плана могут быть достаточно произвольными, так как на данный момент не существует общепризнанных рекомендаций. Встречаются примеры стратегического плана в виде концепции, в виде стратегического плана маркетинга, в виде разработки стратегии фирмы и т. д.
8. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компании, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики, отсутствие фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.
9. Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр деятельности предприятия и структуру стратегического плана, но в то же время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Рекомендуемые группы показателей:
1) производство;
2) маркетинг;
3) трудовые ресурсы;
4) финансовые ресурсы;
5) инвестиционная деятельность;
6) инновационная деятельность;
7) материальные ресурсы;
8) экономическая эффективность.
РАЗДЕЛ 7. БИЗНЕС-ПЛАН КАК ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав раздела, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на контрольные вопросы, приведенные ниже.
Контрольные вопросы
1. Охарактеризуйте место бизнес-плана в системе стратегического планирования.
2. Назовите отличительные черты бизнес-плана от других видов планов.
3. Дайте определение понятия «бизнес-план».
4. Назовите цели и задачи бизнес-плана.
5. В чем состоит назначение бизнес-плана?
6. Охарактеризуйте содержание стадий процесса бизнес-планирования.
7. Укажите факторы, влияющие на объем, состав и структуру бизнес-плана.
8. Назовите составляющие элементы классификации бизнес-плана по объектам бизнеса.
9. Назовите оптимальную и возможную структуру бизнес-плана.
10. Раскройте содержание разделов бизнес-плана.
.1. Основы бизнес-планирования на предприятии
7.1.1. О собенности бизнес-плана
Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование ¾ нетождественные понятия.
Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций, в которых идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все планы различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.
Можно заметить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот процесс стратегического планирования, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как его процедура. Поскольку и инновации и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, то инновационные и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями.
Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план ¾ это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой. Он отличается от стратегического плана, как рассматривалось выше, следующими параметрами: по широте целей, горизонту времени, ориентации на развитие, ориентации на инвесторов, структуре и детализации разделов, степени точности расчетов.
Отличия бизнес-плана от текущего плана социально-экономического развития предприятия имеются:
1) в структуре;
2) в ориентации целей (он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации);
3) по аспектам деятельности (текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за год, а бизнес-план только инвестиционные);
4) в периоде действия (план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план ¾ когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 лет)).
В сопоставлении с инновационным планом, можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана в инвестиционном плане расширяются и детализируются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.
По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.
Инвестиционный проект ¾ это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов.
Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО ¾ это специфический плановый документ для создания и развития крупных промышленных объектов. Особый акцент в нем делается на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более узко в спектре охвата вопросов, чем бизнес-план, но более глубоко детализировано в технико-производственном отношении. ТЭО предназначено для специалистов, бизнес-план ¾ для широкого пользования. Место бизнес-плана в системе стратегического плана можно схематично представить следующим образом (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Место бизнес-плана в системе стратегического плана
7.1.2. П онятие бизнес-плана
Существует множество определений бизнес-плана. Более полно отражается его назначение и цели в следующей формулировке: бизнес-план ¾ основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).
Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения. Бизнес-план составляется для обоснований инвестиций при расширении действующего производства или создании нового продукта (услуги).
Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными: привлечение инвесторов, привлечение партнеров, определение степени реальности достижения намеченных результатов, убеждение сотрудников компании в возможности достижения поставленных целей.
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно:
· обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;
· оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;
· определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;
· подбор работников, способных реализовать данный план;
· организация работ по реализации разработанного бизнес-плана.
Назначение бизнес-плана:
1) служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов;
2) неотъемлемый элемент стратегического планирования;
3) выступает как средство для получения инвестиций;
4) инструмент внутрифирменного планирования;
5) реклама для предлагаемого бизнеса.
С позиции стратегического менеджмента, особый интерес представляет вопрос организации процесса бизнес-планирования.
7.1.3. С хема процесса бизнес-планирования
Бизнес-план, являясь составной частью инвестиционного бизнес-проекта, имеет свою процедуру осуществления. Бизнес-планирование ¾ это упорядоченная совокупность стадий и действий от момента возникновения идеи до момента реализации. Наиболее полной можно считать схему процесса бизнес-планирования, предложенную И. Ю. Бринк и Н. А. Савельевой (рис. 7.2), которая включает основные стадии: подготовительную, разработки бизнес-плана, продвижения бизнес-плана и реализации бизнес-плана1.
Рис. 7.2. Процесс бизнес-планирования
Ключевым моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной идеи, оценка ее целесообразности и создание группы разработчиков бизнес-плана.
На этапе разработки бизнес-плана осуществляется формирование целей, сбор необходимых данных, проведение необходимых расчетов и утверждение бизнес-плана.
Продвижение идеи и результатов проекта является сложным процессом передачи содержательных сведений и включает: процедуру презентации бизнес-плана, согласование условий с партнерами, аудит с внешними инвесторами, внесение поправок и коррективов.
Стадия реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая при этом этап разработки плана реализации, осуществление программы работ; контроль, коррективу бизнес-плана.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
1 Бринк И. Ю., Савельева Н. А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
7.2. Структура бизнес-плана
7.2.1. С остав, факторы и классификация бизнес-планов
По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о намерениях и перспективах осуществления проекта, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы. К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации можно отнести специфику вида деятельности, размеры предприятия, цель составления бизнес-плана, общую стратегию предприятия, перспективы роста создаваемого предприятия, размер предполагаемого рынка сбыта, наличие конкурентов.
Имеются различные классификации бизнес-плана. С позиций стратегического планирования наибольший интерес представляет классификация по объектам бизнеса (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Классификация бизнес-плана по объектам бизнеса
Бизнес-план в данном случае может разрабатываться по бизнес-линиям, по предприятию, подразделению.
7.2.2. С труктура бизнес-плана инвестиционного проекта
Структура бизнес-плана не регламентируется законодательно, но отдельные организации разрабатывают свои рекомендации и требования (банки, инвестиционные фонды и т. д.).
Бизнес-план может иметь любое число разделов. Однако число разделов не должно быть слишком большим, иначе документ будет перегружен. В то же время если нет необходимого числа разделов, то это создает впечатление недостаточной проработанности проекта. Обычно количество разделов составляет 10-12.
Наиболее оптимальной является следующая структура бизнес-плана инвестиционного проекта.
1. Резюме (краткая аннотация проекта, обзорный раздел).
2. Описание предприятия и отрасли.
3. Описание предлагаемой продукции (услуг).
4. План маркетинга.
5. Производственный план.
6. Организационный план.
7. Инвестиционный план (план капитальных вложений).
8. Оценка риска.
9. Финансовый план.
10. Оценка эффективности инвестиционного проекта.
11. Другие разделы, отражающие специфические особенности описываемого производства, а также пожелания инвесторов и разработчиков.
Бизнес-план может иметь и следующие статьи: страхованиерисков, план исследований и разработок, юридический план, экологические аспекты, руководство и собственность, источники и направления финансирования, местонахождение фирмы, финансовая стратегия, операции (система поставок, поставщики, преимущества производственной системы), организация внешнеэкономической деятельности, конкуренция и конкурентное преимущество, прогнозирование продаж, стратегия финансирования.
Каждый раздел содержит экономическую оценку предлагаемых мероприятий, что обосновывает объективность показателей финансового плана.
Резюме. Этот раздел представляет собой краткое изложение сути инвестиционного проекта и является наиболее важным из разделов. Это связано с тем, что банкиры и другие финансисты очень занятые люди и предпочитают тратить на знакомство с планом не более 10-15 минут, причем большинство из них зачастую ограничиваются прочтением только титульного листа и резюме. Итак, резюме должно быть кратким (1-2, 3 страницы) лаконичным и содержать описание ключевых моментов, которые позволят лицам, принимающим решения, сформулировать свое отношение к предлагаемому проекту. Пишется резюме в последнюю очередь, причем следует подбирать наиболее доходчивые выражения, сохраняя деловой стиль. Резюме должно содержать убедительные доказательства привлекательности, выгодности проекта и причин его успеха. В нем при необходимости отражаются социальные и экологические задачи. В целом раздел должен вызвать интерес у инвесторов и других пользователей.
Описание предприятия и отрасли. В этом разделе необходимо, чтобы сформировать у инвесторов представление о предприятии как объекте инвестирования, о его назначении, положении, состоянии.
Описание и анализ отрасли позволяют решить две задачи:
1) изучение состояния и тенденций развития отрасли как объекта инвестирования;
2) получение исходной информации для прогноза объема производства и реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции.
Для решения первой задачи целесообразно провести ретроспективный анализ состояния отрасли и описать возможные тенденции ее развития. А также описать предприятия отрасли и развитие соответствующих производств в планируемых регионах сбыта продукции внутри страны и за рубежом. Для решения второй задачи необходимо проанализировать деятельность основных конкурентов на внешнем и внутреннем рынке.
Описание предлагаемой продукции (услуг). В этом разделе необходимо привести четкое определение и описание продукции (работ, услуг), которая будет предложена на рынке, ее отличие от аналогов. Важно подчеркнуть уникальность и преимущества продукции.
План маркетинга. Этот раздел тесно связан с разделом описания предприятия и отрасли, иногда их объединяют. В нем необходимо показать, каким образом предполагается продать новый товар или услугу, какую на них назначить цену и как проводить рекламную политику. План маркетинга является детализированным планом по всем направлениям маркетинговой деятельности, логической последовательности действий, ведущих к формированию целей маркетинга и разработке мероприятий для их достижения.
Производственный план. Данный раздел, наряду с планом маркетинга, является базовым для определения финансовых результатов инвестиционного проекта. Основная его задача ¾ описание обеспеченности проекта с производственной и технологической сторон, а также показать инвесторам, кредиторам и другим потенциальным партнерам реальность производства продукции (работ, услуг) в нужном количестве, в назначенные сроки и определенного качества. В этом разделе бизнес-плана определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание технологического процесса, определяется величина себестоимости производства продукции и т. д.
Организационный план. В данном разделе бизнес-плана дается описание структуры управления, организационной структуры предприятия, характеристика персонала предприятия, кадровая политика. В нем указываются сведения о группе управления, их функции, задачи, состав и характеристика необходимого персонала, вопросы оплаты их труда.
Инвестиционный план (план капитальных вложений). Данный раздел включает описание этапов работ по подготовке предприятия к производству продукции (услуг), т. е. его производственную стадию, календарный план работ по организации производственного процесса. Определяются виды капитальных вложений: задания, оборудования, проектно-изыскательские работы, строительно-монтажные работы, вычисляется их стоимость и общая сумма инвестиционных издержек. Рассматриваются источники инвестиций и конкретный вклад по каждому виду.
Оценка риска. Вопросы, связанные с рисками, их оценками, прогнозированием и управлением ими, очень важны, так как инвесторы хотят знать, с какими проблемами может столкнуться фирма и каковы возможные варианты выхода. Глубина анализа рисков зависит от конкретного вида деятельности предприятия и величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок. Главное, умение заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми может столкнуться предприятие, источники этих рисков и моменты их возникновения. А затем разработать меры по сокращению числа этих рисков и минимизировать потери, которые они могут вызвать.
Финансовый план. В этом плане с помощью системы показателей отражают ожидаемые финансовые результаты. В нем обосновывается реальность достижения целей объекта в будущем и план используется как эффективный инструмент организации и контроля за осуществлением проектных мероприятий. Для фирмы как целостного механизма целесообразно результаты финансовой отчетности представлять в виде определенной системы планово-отчетных документов.
Оценка эффективности инвестиционного проекта. Заключительным элементом бизнес-плана является оценка эффективностиинвестиционного проекта, позволяющая судить о целесообразности реализации намеченных и изложенных идей. Путем расчета определенных показателей формируется четкая картина состояния дел, подкрепленная конкретными цифрами, что позволяет сделать окончательные выводы.
Приложения. В приложения включаются данные, документы, графики, схемы, таблицы, которые необходимы для описания, разъяснения и подтверждения информации, содержащейся в бизнес-плане.
7.2.3. С труктура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
Особую структуру и логику изложения имеет бизнес-план финансового оздоровления предприятия, который является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит для:
· выработки стратегии выживания предприятия;
· составления плана проведения реорганизационных процедур;
· организации управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;
· обоснования необходимости и возможности для предприятия государственной поддержки.
Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия включает следующие разделы:
1) общая характеристика предприятия;
2) краткие сведения по плану финансового оздоровления;
3) анализ финансового состояния предприятия;
4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;
5) рынок и конкуренция;
6) деятельность в сфере маркетинга предприятия;
7) план производства;
8) финансовый план.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
7.3. Содержание бизнес-плана
Ценность бизнес-плана во многом определяется качеством содержащейся в нем информации и предложений, детальностью расчетов, уровнем экономического обоснования. Качественно составленный бизнес-план отражает компетентность управления предприятием и тем самым располагает инвесторов и кредиторов к инвестициям.
Несмотря на достаточную освещенность проблемы содержания разделов бизнес-плана, ниже предложена компактная, но полная форма, предназначенная для определенной категории пользователей.
Т итульный лист
Титульный лист дает первую и краткую информацию о существе рассматриваемого проекта и его исполнителях. Он состоит из следующих частей:
Бизнес-план (краткое название проекта)
Название и адрес предприятия.
Имена, адреса и телефоны основных учредителей с указанием доли в условном капитале.
Фамилия, имя, отчество руководителя орагнизации-претендента.
Суть проекта (3-5 строк).
Финансирование проекта (в процентах): собственные средства, заемные средства (отдельно ¾ отечественные и иностранные), средства государственной поддержки и др.
Характер строительства.
Сметная стоимость проекта.
Сроки строительства.
Сроки окупаемости проекта.
Кем и когда разработана и утверждена проектно-сметная документация.
Заявление о коммерческой тайне.
Р езюме
Резюме (вводная часть) содержит краткую характеристику проекта, раскрывает его цели и доказательства выгодности.
В этом разделе в сжатой форме представляется суть предлагаемого проекта, его преимущества, итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов, выводы и рекомендации по основным аспектам реализации.
Материал раздела должен излагаться кратко, ясно, доступным языком, исключая сложную и специальную терминологию. Готовится он после завершения работы по основным разделам бизнес-плана. По объему резюме должно быть 1-2 страницы и освещать следующие вопросы:
· сущность предлагаемого проекта;
· необходимость наличия данного продукта на рынке;
· обоснование экономических преимуществ продукции в сравнении с лучшими отечественными и зарубежными аналогами;
· участники проекта;
· объемные и финансовые результаты реализации проекта;
· факторы риска;
· потребность в финансировании, желательные формы и условия инвестирования, гарантии по возврату заемных средств;
· стратегия и тактика предприятия;
· решение социальных вопросов (если есть): создание новых рабочих мест, расширение жилищного фонда, прокладка дорог и коммуникаций общего пользования и т. п.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 556.
