Эксплуатация оборудования

Экономия ресурсов

Человеческие аспекты производственного процесса

омпании все больше и больше осознают важность человеческого фактора в достижении своих целей и в успехе планов и программ компании. Люди проводят большую часть своей жизни на работе. И, как правило, развиваются и совершенствуются на рабочем месте. Приобретают комплексное развитие – узнают много нового, развивают навыки. Различные виды управления человеческими ресурсами становится важным аспектом для успеха предприятий и во многом зависит от того, что люди делают и как они делают. Инвестировать в людей — это значить генерировать большие преимущества в производственный процесс и результаты бизнеса.

Стремительно развивающиеся компании ставят первоочередную задачу – всесторонне развивать индивидуальные навыки и качества работников. Также совершенствуют профессионализм специалистов в сформированных группах, тем самым добиваются высоких достижений организационного роста.

Для работы с людьми следует эффективно понять человеческое поведение и знание различных систем и методов, которые помогут получить квалифицированную рабочую силу и мотивацию конкурентных преимуществ за счет народа. Ключом к успеху предприятия является сотрудничество людей на основе разработки набора компетенций. Развитие навыков – сложной процесс и требует напряженной работы. Обеспечивает основу для изменений и инноваций, развитие продуктов и услуг, достижение всей миссии.

Предприятия могут достичь конкурентного преимущества сотрудников, если они могут:

1. Улучшить эффективность и результативность предприятия. Работники находят способы сократить расходы, обеспечить что-то уникальное для клиентов или пользователей.

2. Увеличить их навыки, знания и возможности, которые не доступны для конкурентов.

3. Другие люди не смогут приобрести такие же навыки и не смогут им подражать.

4. Таланты людей могут быть объединены и развернуты для выполнения новых задач по мере необходимости.

Соответствующее управление человеческими ресурсами должно способствовать достижению целей предприятия, приближая их к современным видениям.

Чтобы заставить людей чувствовать и действовать в качестве членов предприятия, активно участвовать в процессе непрерывного развития личного и организационного уровней являются главными действующими лицами изменений и улучшений. HR – специалисты разрабатывают такие функции, которые требуют разработки пяти ключевых навыков:

1. Знания – ключевые показатели успеха предприятия, которые иллюстрируют отношения между HR инвестиций и стратегического влияния в предприятия. Успех HR измеряется не по его деятельности, а по его организационным результатам.

2. Анализ. Определив ситуацию, какие методы предполагают больший возврат на инвестиции, которые имеют наибольшее стратегическое значение или влияние в новых работников.

3. Управление культурой. Что может быть измерено, значит можно управлять, а мера определяет культуру компании. Потому что описывается то, что ценится. Например: если от пользователей много жалоб, значит требуется улучшить сервиз. Чтобы пользователи чувствовали теплоту и оперативность, вам необходимо сделать стратегическое изменение, через управление культурой, в направлении развития ключевых компетенций: ориентация на клиента. Возможно включение пользователей в процесс улучшения через конструктивные предложения.

4. Управление изменениями. Важно определить, в какой степени и каком ритме осуществляются изменения в предприятии. HR – специалисты должны понимать факторы, которые влияют в конкретную ситуацию, для того чтобы адекватно реагировать на требования и проблемы, возникающие на их пути.

5. Верность, истинность, надёжность персонала. Что является решающим значением для признания их роли в качестве стратегического партнера, чтобы быть последовательными, способными, надежными, которые они проповедуют. Специалисты, имеющие конкурентоспособное стратегическое управление знаниями, будут больше цениться.

В некоторых случаях трудно применить понятие современное управление человеческими ресурсами. Несмотря на это, мы должны знать и учиться у лучших практик, которые привели другие предприятия к развитию человеческого потенциала.

 Трудовые конфликты и их разрешение

Сущность трудового конфликта и его отличие от трудового спора состоит в том, что трудовой спор - это спор между работником (группой работников) и работодателем по поводу условий труда. Регулируется трудовым законодательством.
Трудовой конфликт, кроме столкновения в области трудовых правоотношений, включает в себя столкновение интересов. Поэтому трудовой конфликт может регулироваться как нормами трудового законодательства, так и не правовыми средствами.
Межличностные трудовые конфликты, как правило, являются конфликтами «по вертикали».
Предметом трудового конфликта могут быть условия труда, система распределения ресурсов, выполнение ранее принятых договоренностей и др.
Среди причин трудовых конфликтов выделяют:
- бюрократическое отношение администрации к интересам работников;
- бездействие администрации в улучшении условий труда;
- попытки администрации незаконно уволить работников;
- незнание или игнорирование работодателем норм действующего трудового законодательства;
- снижение ценностей трудовой культуры;
- снижение трудовых и социальных гарантий работающих;
- низкая заработная плата, несправедливые расценки;
- несвоевременная выплата заработной платы;
- нецелевое расходование руководителями финансовых средств;
- нарушения договорных обязательств;
- рост безработицы;
- обнищание населения, включая наемных работников.
Функции трудовых конфликтов:
1) вносят вклад в социальную интеграцию предприятия (усиление сплоченности рабочих);
2) выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия;
3) помогают преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива;
4) социально-психологическая функция — приводит к изменению СПК, сплоченности, авторитета, взаимного уважения.
Формы разрешения противоречия:
— выступления на собраниях коллектива;
— демонстрации;
— обращение в СМИ;
— обращение к вышестоящему руководству;
— обращение в комиссию по трудовым спорам;
— организация пикетов;
— забастовки и т. д.
Пути разрешения трудовых конфликтов:
1. Заключение коллективного договора, соглашения и контрактов, содержащих права и обязанности договаривающихся сторон.
2. Конфликтные вопросы могут рассматриваться комиссией по трудовым спорам или народными судами.
3. Работа советов и конференций трудовых коллективов с участием представителей руководства отрасли или правительства региона.
4. Принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами.

3. Трудности в управлении трудовым коллективом и их преодоление

Анализируя жизнедеятельность рабочей группы, А. И. Донцов указывает на проблему, которую необходимо решить руководителю совместно с трудовым коллективом. Это управление дифференциацией системы внутригрупповой активности. Дифференциация (внутригрупповое разделение труда) может быть функциональной, статусной, власти, размера получаемого вознаграждения и т. д.
Она, во-первых, объективно происходит по мере продвижения группы к цели. В этом смысле она может не совпадать с субъективными желаниями и намерениями членов группы, основываясь скорее на их действительной значимости в реализации деятельности.
Во-вторых, внутригрупповое разделение труда не может не сопровождаться дифференциацией в сфере эмоционально-личностных взаимоотношений членов группы. Неравенство «аффективных обменов» между членами группы, основывающееся на фактическом неравенстве их позиций по многим пунктам, провоцирует напряженность межличностных отношений.
В-третьих, межличностная напряженность, как бы остро она ни переживалась, является следствием оптимальной организации совместных усилий - необходимого условия выигрыша, к которому группа всеми силами стремилась. Парадоксальность этой позиции в том, что поиски максимального выигрыша, которые заставили члена группы вступить в кооперацию с другими, вынуждают терпеть эмоционально ущемляющие последствия этой кооперации, в особенности, когда она эффективна.
По этой причине, в-четвертых, возникает необходимость в так называемой внутренней (неформальной) структуре рабочей группы, которая остается за пределами материально-продуктивной сферы и предполагает равенство в получении эмоциональных «благ», т. е. она как бы компенсирует накопившуюся в процессе предметного взаимодействия напряженность.
Следующей проблемой является доверие. Будет ли коллектив вести себя кооперативно, т. е. учитывать интересы руководства, во многом зависит от того, как он воспринимает его намерения. Вообще, человек «доверяет» кому-либо, если уверен, что действия другого направлены повышение его благополучия и не наносят ему ущерба.
Убежденность человека в симпатии другого определяются:
1) объемом «выгод», ранее предоставленных этим другим;
2) частотой их получения;
3) степенью уверенности в том, что действия другого, пошедшие ему на пользу, не были вынужденными;
4) степенью уверенности в благоприятных последствиях действий другого еще до того, как эти действия произведены;
5) убежденность, что выгода, извлекаемая другим человеком из собственной «благотворительности», менее значительна, чем та, которую получает он;
6) уверенностью, что другое лицо, оказывая благодеяние, несет некоторые убытки.
В. А. Розанова выделила факторы, способствующие устранению противоречий в управлении организацией:
1. В стратегии организации:
- наличие четких, ясных и непротиворечивых целей;
- создание творческой атмосферы внутри организации для всех ее членов;
- правильное планирование деятельности всех подразделений;
- правильная расстановка кадров;
- учет человеческого фактора внутри организации;
- повышение конкурентоспособности;
- подбор квалифицированных менеджеров.
2. В поведении и действиях руководителей:
- внимание к деятельности группы;
- целенаправленные действия по сплочению группы;
- правильное информирование подчиненных;
- доброжелательные отношения с членами коллектива;
- своевременное разрешение конфликтов внутри группы;
- создание положительного психологического климата;
- отсутствие жестких методов управления персоналом;
- положительное отношение к творческой деятельности работников;
- правильное мотивирование коллектива на достижения;
- правильная оценка работы каждого сотрудника;
- доброжелательный контроль.
3. В действиях малой рабочей группы:
- принятие организационных целей;
- наличие групповой активности и сплоченности внутри группы;
- выполнение всеми членами группы внутригрупповых норм поведения;
- лояльность в отношениях между членами группы и руководителем;
- дисциплинированность;
- доверие к руководителю;
- стремление к успешной деятельности;
- наличие ценностно-ориентационного единства группы;
- наличие ответственного отношения к работе.