Шаг 1. Занимаемся созданием нового бизнес-процесса. Сперва создаются основные документы, достигается понимание ценностей компании и ее основных целей. На указанном этапе определяются лица, имеющие отношение к главному бизнес-процессу. В результате достигается понимание того, какие показатели имеют наиболее важное значение. Пример: срок по рассмотрению поступившего заказа или поступившей заявки на обслуживание. Важно, чтобы заказчик при этом остался удовлетворен. В расчет следует брать несколько основных показателей, которые имеют важность и которые достаточно легко определить. Важно быть внимательными, поскольку именно стандарты закладывают действия сотрудников, и выбирать такие стандарты, которые позволят избежать конфликтов и трений.

 Шаг 2. Создание стандартов корпоративной культуры вместе с персоналом. Предварительно правильно будет создать рабочую группу, в составе которой могут быть владельцы бизнеса, руководители отделов, поставщики и потребители готовых решений. В процессе работы группы рекомендуется привлекать посторонних специалистов. Наличие определенных знаний в деле разработки стандартов и опыта работы в организации позволит получить максимально возможный эффект.

Шаг 3. Создание структуры для корпоративных стандартов. У действующих стандартов обязательно должна быть структура. Важно изучить существующие стандарты в своей области и принять их в соответствии со спецификой работы организации. Стандарты часто бывают совместимыми, что позволяет увязать между собой требования для нормативов разного рода. Стандарт прежде всего должен быть предельно доступным. Гораздо лучше, если будет три страницы текста, а не целый том с непонятными терминами. Все определения и термины обязательно должны быть раскрыты. Если есть единая терминология, то это способствует большему взаимопониманию внутри компании. Шаг 4. Согласование стандартов и их утверждение. Готовый проект стандартов обязательно нуждается в утверждении и согласовании с учетом мнения основных руководителей. При необходимости следует рассмотреть все поправки. Если правки и дополнения нужны, то их нужно внести либо в сам текст документа, либо разместить в документе после текста.

 Шаг 5. Создание механизма по внедрению стандартов. Важно понять, как будет осуществляться контроль их соблюдения на практике.

Мнение эксперта Корпоративный стандарт – примеры обслуживания по телефону Наталья Козлова, генеральный директор компании «Главмосстрой-недвижимость», Москва Чаще всего наши клиенты общаются с нами по телефону, поэтому я уделяю особое внимание этому виду работы.

1. Приветствие. Сотрудник первый раз говорит с клиентом – при этом нужно использовать отработанные фразы. Важно поприветствовать клиента, четко произнести название компании, представиться и узнать причину звонка.

2. Переадресация. Пусть клиент подождет немного на линии. После этого нужно сказать, что его сейчас соединят с нужным ему специалистом. Набор фраз при этом может различаться, однако по возможности следует говорить коротко.

 3. Быстрый ответ. Важно обращать внимание на время ответа. Сотрудник компании должен брать трубку не позже, чем через один гудок, а в отделе продаж не позже, чем через два гудка. Количество переключений при звонке не должно быть больше двух.

 4. Передача звонка клиента в отдел продаж. Сотрудник при этом должен изложить персоналу из отдела продаж требования клиента.

 5. Приветствие клиента менеджером. Примерные фразы должны быть общими: приветствие, представление, уточнение вопроса.

6. Повторение имени клиента и имени менеджера. Правила таковы, что сотрудник обязательно должен обратиться к клиенту по имени. Так можно создать большую атмосферу доверия.

 7. Запрет на отрицание. В процессе общения не нужно употреблять частицу «не» и отрицание «нет».

 8. Унификация информации. Информацию необходимо стандартизировать, определенные сведения важно корректировать при изменении схемы работы компании. К примеру, сроки реализации могут зависеть от конкретных событий.

9. Завершение разговора. В стандартах должно быть описано то, как сотрудник должен заканчивать беседу в связи с определенными действиями и возможным результатом. Скрипты общения с клиентами как способ увеличить продажи

 10 рекомендаций о том, какими должны быть стандарты продаж

 1. Корпоративные стандарты должны быть четкими, иметь определенное направление на аудиторию, их итог должен быть измеряем. Если в стандартах имеются какие-то термины, то их нужно правильно раскрыть и расшифровать. Также важно определить показатели, на основании которых будет оцениваться деятельность персонала

 2. Стандарты должны совпадать с поставленными целями. Если вы считаете, что менеджеры должны стараться продавать наиболее дорогие товары, то в процессе презентации не надо делать акценты на дешевые товары. Если вы считаете, что ваш персонал должен вести активные продажи, то делайте акцент в эту сторону.

 3. Корпоративные стандарты включают преимущества вашей компании. Если вы придерживаетесь стратегии по соотношению качества и стоимости, то в стандартах обязательно должны учитываться такие важные факторы, как экономия клиента и практичность покупки. Если у вас другая стратегия – только самые лучшие стандарты, подумайте, как это отразить при создании стандартов работы с клиентами. Если у вас стратегия близости к клиенту, то придерживайтесь тактики предоставления востребованного сервиса и возможностей по индивидуальному обслуживанию. В любом случае главные положения должны находить отображение в стратегии компании.

 4. Если вы создаете стандарты для представителей разных должностей, то важно придерживаться политики единых стандартов. В результате сотрудники будут более четко понимать возможные требования, а руководители – вести контроль соблюдения стандартов.

5. Если вы создаете стандарты, то важно придерживаться при этом реальности. Пример: у вас небольшой магазин со строительными материалами. Клиент может очень быстро подойти к столу менеджера. При этом важно установить время обращения в диапазоне 5-10 секунд. Однако такие рамки нельзя ставить для просторного магазина, где имеется формат самообслуживания.

 6. Не нужно стремиться к регламенту всех бизнес-процессов. Нужно определить наиболее проблемные участки при работе с клиентами и ввести такие стандарты, которые помогут их убрать. В результате результативность работы увеличится, а продажи возрастут. Если ввести жесткую регламентацию, то в результате сотрудники будут протестовать против стандартов либо превратятся в послушных марионеток, не способных на инициативу. Обычно клиентам больше нравится живое общение, чем заученные шаблоны фраз.

7. Стандарты корпоративной ответственности важно поддерживать какими-либо ресурсами. К примеру, если вы обязуетесь встречать клиентов чашкой кофе, а его нет сейчас в офисе, то какие бы лозунги и стандарты ни были в вашем офисе, ваша организация неизбежно начинает терять авторитет.

 8. Стандарты должны быть соблюдены и руководством, и обычными сотрудниками. Можно понять, что, если директор магазина ходит в джинсах и майке, то нельзя требовать от сотрудников строгих костюмов. И не нужно потом удивляться тому, что сотрудники не улыбаются каждому клиенту и не соблюдают правила разговора с ними, если вы сами на пытаетесь делать того же.

9. Стандарты необходимо публично объявлять, с ними должен иметь возможность ознакомиться каждый сотрудник. В наибольшей степени это касается тех сотрудников, что только пришли в компанию. Они должны сами изучить документ, а не узнавать его содержание от других людей. Иначе такой документ со стандартами окажется бесполезным грузом.

 10. Со временем стандарты должны изменяться. Пример – развитие вашей компании. Если стандарты были разработаны всего один раз, то со временем они могут устаревать по таким показателям, как ведение продаж и позиционирование.

3.Обучение персонала ресторана стандартам работы.

Как внедрить корпоративные стандарты в организации Внедрение внутренних корпоративных стандартов – это серьезное изменение в привычной работе компании. Данный процесс обязательно нуждается в контроле. Важно проводить работу по подготовке персонала с тем, чтобы они сами приняли такие стандарты, а не сопротивлялись им. Руководству необходимо следующее, чтобы стандарты были введены в компании:

1. Проведение мероприятий для сотрудников и руководителей отделов с целью их обучения стандартам.

 2. Создание системы контроля.

3. Объяснение персоналу важности введения стандартов – возможность получения премии и бонусов за успешную работу.

 3 ошибки, которые допускают во время внедрения стандартов

1) Руководство не слишком заинтересовано в том, чтобы ввести стандарты. Руководитель может только говорить о том, что организации нужны стандарты. На практике может произойти так, что они не будут реализованы, так как не было должной настойчивости. Руководство должно само активно участвовать в формировании стандартов, ведь именно оно четко понимает, какие процессы нужно регламентировать. Также руководитель сам должен ежедневно показывать, что выполнение стандартов оказывается важным для организации и всего персонала. Пример: организация по производству электронных устройств. Чтобы исключить воровство дорогих комплектующих, в компании ввели правило: показывать сумки и пакеты при выходе с работы. Плюс к этому нужно было пройти через рамку, которая реагировала на металлические предметы. Глава компании не принимал участия в создании системы контроля, однако каждый день проходил через рамку (и все сотрудники были этому свидетелями), показывая своим примером, как важно соблюдать систему стандартов.

2) Содержание регламента не совпадает с ценностями организации. Подобное может происходить, когда по стандарту есть одни требования к персоналу, а на самом деле указывается, что правила поведения должны быть совсем другими. Многие руководители используют принцип буквального следования действующим стандартам. При этом сотрудники действуют по шаблонам и не могут проявить инициативу там, где это может потребоваться. Типичный пример: салон по обслуживанию машин, руководство которого для оценки качества сервиса прослушивает операторов в колл-центре в выборочном порядке. Один из разговоров вызвал недовольство со стороны руководителя. Оператор невнимательно отнесся к просьбе клиента записаться на обслуживание. Он спросил, в первый ли раз к ним обратился клиент, поблагодарил за звонок и повесил трубку.

 3) Внутренние правила могут не соответствовать реальному положению вещей. В документе описывается такое поведение сотрудников, которое не достижимо на практике, или же подобный алгоритм действий не может выполнить конкретный сотрудник.

 Как быть, если сотрудники игнорируют корпоративные стандарты

 Среди персонала могут встретиться сотрудники, которые не выполняют установленные правила. Очень важно понять, почему они себя так ведут. Наиболее частая причина – у сотрудника нет мотивации, он не понимает, для чего нужно выполнять эти стандарты. В подобном случае важно ознакомить сотрудника с содержанием стандартов, но еще важнее дать ему понять, в чем польза и преимущества от введения таких стандартов лично для него. Кроме того, не лишним будет выяснить, есть ли у сотрудника трудности с реализацией стандартов в деле. Может быть так, что указанные требования он не может в силу своей должности или в силу других факторов. Чтобы такого не было, важно получить ответ и от руководителей отделов, и от самих сотрудников. Если есть какие-то недостатки, то их нужно скорректировать. Старайтесь поддерживать выполнения стандартов персоналом материальными выплатами. Если сотрудник получил меньше всех жалоб, то его можно за это премировать. Если же сотрудник не выполняет введенные корпоративные стандарты, то можете уменьшить размер премии или вообще ее не выплачивать. Такой подход возможен только тогда, когда правила поведения сотрудников имеют пункт о том, что размер премирования зависит от того, насколько сотрудник соблюдает введенные правила, которые прописаны в документации. Если оклад установлен на основании трудового договора, то подобные вычеты производить нельзя. Как проводить оценку исполнения корпоративных стандартов

Чтобы оценивать порядок выполнения стандартов корпоративной этики, необходимо создавать бланки особой формы. В них руководители должны определять список требований и их выполнение. Согласно должностным документам, руководители большую часть времени должны уделять контролю рабочих процессов. Стандарты в этом плане не нагрузка, а умение правильно организовать труд подчиненных. Контроль исполнения стандартов обычно включает несколько уровней. Он проводится: 1) каждый день; 2) каждую неделю; 3) возможны внеплановые проверки. Полученные результаты необходимо объединять и затем каждый месяц представлять топ-менеджерам. На основании полученных сведений проводится назначение премий. Если оценка выполнения стандартов проводится на периодической основе, то руководители имеют возможность проверить, каков уровень знаний и навыков подчиненных, каково их исполнительское мастерство. Диагностика проверки должна проходить в формате, понятном руководителю подразделения и всем сотрудникам. Линейный руководитель должен уметь обучать подчиненных и мотивировать их должным образом. Благодаря оценке выполненных задач можно наладить обратную связь с сотрудником, исправлять оплошности и делать больше для мотивации персонала. Анализ полученных результатов позволяет понять, как проводить обучение, работать с кадрами и создавать мероприятия по введению стандартов корпоративной культуры на предприятии. Конечно, одно лишь обучение не может привести к тому, чтобы полностью изменились установки персонала. Если сотрудник с самого начала не ориентируется на клиента, то важно исправить этот недостаток с течением времени. Не следует ждать, пока сотрудник сделает это сам. Мнение эксперта 3 инструмента для проверки соблюдения корпоративных стандартов Оксана Крикунова, генеральный директор, «Эзапринт»

 Для работы сервиса очень важно контролировать сотрудников. Ежемесячно следует проводить выборку действий сотрудников на основании трех методов: тайный покупатель – сотрудник данной или другой компании представляется клиентом и оценивает качество работы сотрудника; метод наблюдения – руководитель воочию оценивает, как сотрудник справляется с обязанностями на протяжении месяца; теоретическая проверка сотрудника на знание стандартов. Контролер на основании полученных данных должен поставить оценку по шкале 3 балла: 1 – не знает стандартов обслуживания, 2 – знает и соблюдает стандарты кое-как, 3 – нареканий нет. На основании результатов руководитель должен принять решение – стоит ли работать дальше с таким сотрудником. Если отмечается несоответствие соблюдению стандартов (оценка 2 или 1), то сотрудник может получить выговор или же лишиться премии. У нас точно не было случаев, когда сотрудник намеренно старался не следовать стандартам. Нам кажется, что все люди в большей степени проявляют отзывчивость и приветливость. Однако иногда все же приходится прибегать даже к увольнению. Если сотрудник проявляет позитивную инициативу в отношении клиента, которая не учтена стандартами, то ему можно сделать подарок или небольшую прибавку к зарплате.

.

Для того, чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать, соответствовать ожиданиям потребителей, предприятию необходимо следовать мировым стандартам обслуживания.

Активное и рациональное применение в своей деятельности международных стандартов обслуживания экономически весьма целесообразно для ресторанного бизнеса. Это позволяет обеспечить требуемое качество услуг, организовывать отлаженный и непрерывный технологический процесс и в конечном счете приводит к международному уровню обслуживания в ресторанах, установление более высокого уровня цен и в целом повышению уровня конкурентоспособности.

Суть высокого уровня культуры обслуживания состоит в том, что это должно быть обслуживание с « первого предъявления», установление тесных связей с клиентурой, где просьба и умение предупредить желание клиента становятся высшим приоритетом в работе. Обслуживание, соответствующее международным стандартам, предполагает также владение сотрудниками навыками поведения в обществе, общения, культуры речи, знание тонкостей профессионального этикета, умение вести телефонные разговоры.

Насколько умело и профессионально сотрудники этим владеют, настолько и зависит их успех в деле в соответствии с международными требованиями.