Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?
По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.
В каком виде готовить конспект? В письменном?
Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться.
Рекомендуемая технология: первый раз читаешь и выделяешь ключевые мысли и важные места. Потом, пролистывая книгу, выписываешь ключевые мысли (поможет копи-паст) в файл или в Майнд-карту.
Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?
Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.
Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?
Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.
Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?
· При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
· Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
· Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.
Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя
«Опять двойка!», или «сделай за меня мою работу»
Сколько раз в день Вам приходится переделывать работу за своими подчинёнными? Один раз? Два? А может быть пять? Постоянно?! В таком случае у меня для Вас две новости: одна хорошая, а другая — плохая.
Начну с плохой. Чтобы изменить ситуацию к лучшему, потребуются значительные усилия. Нет, не подчинённых, а именно ваши! И, наконец, хорошая новость: после внедрения системы регламентов (система наказаний и поощрений пригодится также), Вы забудете, что значит переделывать чью-то работу. А теперь подробнее.
Система регламентов — спасательный круг для руководителя
Хорошая система регламентов даёт для Вас лично и вашей компании(для подразделения, отдела и т.д.) следующие преимущества:
· результат выполненной работы подчинёнными становится предсказуемыми соответствует заданным параметрам качества.
· экономится значительное количество времени руководителей (а самое главное — нервов!): при обучении новых сотрудников, при управлении повседневными задачами.
· стратегические:масштабируемость бизнеса и независимость от персонала.
Однако, чтобы этих преимуществ добиться, руководителю придётся серьёзно и долго потрудиться (как всегда, волшебных аэрозолей, распыляемых среди ваших подчинённых, не существует). Фактически, система регламентов — это формализованная система правил.
Волшебных таблеток и аэрозолей, распыляемых среди ваших подчинённых, не существует
А необходимое (но не достаточное, безусловно!) условие выполнение любых правил — это, как минимум, их формализация. Про все достаточные условия я здесь говорить не буду, ибо для этого есть книга “Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых” (ссылка на обзор).
Приготовьтесь инвестировать значительные усилия и время. Овчинка, бесспорно, стоит выделки
Программа “минимум” для базы знаний: решить злободневные проблемы
Состав корпоративной базы знаний
Пройдёмся кратко по технологиям, которые используются при организации базы знаний.
Регламенты базы знаний
Перво-наперво, это регламенты. Регламент не только задаёт стандарты качества, но являются и алгоритмом выполнения работы. Работает, как часы. Если сотрудник забывает, как делать то или иное действие, он открывает такой регламент-алгоритм и вспоминает.
Пример: Регламент по регистрации домена и хостинга для наших Клиентов
У нас есть в компании регламент, который обязателен для исполнения всеми сотрудниками. В этом регламенте прописаны общие вещи, общие стандарты качества, и алгоритмы решения тех или иных задач. Например, организация планирования. (Например, есть прописанный порядок регистрации хостинга и домена для клиента. Вот чтобы таких вопросов не было каждый раз: «что делать?», или «как правильно регистрировать?», то написан отдельный алгоритм.
Я уверен, что данная работа выполняется в заданном стандартом качестве, и я могу не обучать новых сотрудников выполнению этих действий. Это достигается за счёт максимально подробного описания процесса. Как говорят в таких случаях: «Справится и блондинка».
Шаблоны документов
Шаблоны документов – заранее заготовленные специальные файлы. Используя шаблон, Вы можете путём копирования создать новый документ. Шаблон может иметь формат Google Docs, Microsoft Word, Excel, AutoCAD и т.д.
Проработанные шаблоны значительно ускорят производство качественных результатов
Например, у нас есть шаблон чек-листа по проверке текущего статуса проекта, в Google Docs. В нём выписаны все вопросы, которые необходимы. Когда решается задача по управленческой проверке, нет необходимости искать или составлять (придумывать) новый документ.
Сотрудник просто берет шаблон, копирует и по нему отрабатывает. Это значительно экономит время. Поэтому важно давать ссылку на шаблоныв регламентах.
Видео-уроки
Поехали дальше. Важный момент, о котором почему-то забывают многие — это видео-уроки. Вы можете делать их сами или поручить своим коллегам.
Например, у Вас есть бухгалтерия из 5 человек. Дайте поручение главному бухгалтеру записать видео-уроки по выполнению каких-то важных операций, чтобы в случае если бухгалтер будет в отпуске, их могли выполнить его коллеги. Ну и опять же, в любой компании важно ликвидировать вот элемент незаменимости. Банально человек шёл, на него свалился кирпич и всё, теперь эту операцию никто не может выполнить.
Чем записать видео-урок?
Я использую для записи видео-уроков программу Camtasia. Как я это делаю? Выбираю тему, например, «Как подготовить договор», «Как разработать документацию».
Могу сымитировать подготовку нового договора, взяв реквизиты действующего клиента, и записать сам процесс. Могу записать видео в тот момент, когда мне необходимо выполнить эту работудля реального Клиента.
Таким образом, я буду решать и задачу одновременно, и фактически сделаю руководство по её решению для своих подчинённых и коллег. Для руководителя видеоуроки — это бесценный инструмент делегирования.
Где размещать видеоуроки?
Дальше. Выкладывайте видеоурок на YouTube и добавляйте в регламенте ссылку на это видео. Например, возьмём работу с шаблонами документов в “Открытой Студии”.
В нашем регламенте по работе с шаблонами есть видеоурок «Структура документов Google Docs», где рассказывается, как работать с документами, как искать их, как структурированы документы Google Docs в нашей компании, основная логика. И, по-моему, там даже сказано, как работать с шаблонами, то есть, как их копировать, как добавлять стили.
Рекомендую для Youtube завести отдельный корпоративный аккаунт. А также сохранять исходники видео.
Аналогично я записал видеоурок для шаблонов Microsoft Word. Для меня важно, когда у нас появляется пример очередного Дополнительного соглашения к договору, и мы решим его шаблонизировать, чтобы это мог сделать исполнительный директор или ещё кто-то из моих коллег.
Рекомендую для Youtube завести отдельный корпоративный аккаунт. А также сохранять исходники видео. Кто знает, какой сервис будет следующим в санкционном списке! :-)
Примеры выполненных работ — эталон качества
Когда Вы выполнили некую работу с эталоном качества, то вы можете говорить: «Результат вашей работы должно выглядеть также».
Какие будут стандарты качества и эталонные примеры — такой и результат работ получите!
Например, техническое задание, которое я делал для сайта “Открытой Студии”. Что я говорю своим коллегам? Я говорю: «Смотрите вот сюда». При постановке задачи прямо даю ссылку на этот пример. И говорю: «Вот пример реального тех. задания, на которое нужно ориентироваться. Здесь всё расписано подробно максимально. Сделайте мне такое же по детализации и подробности».
Какие задачи здесь я решаю? В следующий раз, когда кто-то будет писать тех. задание, он посмотрит на этот пример, и я думаю, что ему станет понятно, что делать. В идеале ещё и заснять видеоурок, как Вы пишете тех. задание. Таким образом, это сразу превращается в мастер-класс. Вот вам урок, вот вам результат, — при таком подходе обучать сотрудников одно удовольствие!
Клиентские FAQ
FAQ – это ответы на часто задаваемые вопросы. Клиентский FAQ — список типовых вопросов с заранее подготовленными ответами от клиентов. Как я рекомендую их структурировать? Первое — типовые вопросы о работе вашей компании: время, схемы работы, условия оплаты, какие документы нужны для заключения договора, кому жаловаться, кому писать благодарственные письма.
Вспомните все злободневные вопросы от Клиентов и смело добавьте их в общий FAQ
По каждой ключевой услуге / товарной категории желательно иметь отдельный файл. Например, у нас есть отдельный FAQ по SEO-продвижению, отдельный — по разработке сайта на типовом решении 1C-Битрикс, отдельный — по контекстной рекламе. В них собраны вопросы, которые относятся именно к этой услуге.
У этих файлов есть ещё одно преимущество. Во-первых, их видят естественно сотрудники, они понимают четко заданные стандарты, уже не внутренние, а те, которые транслируются вовне. Во-вторых, Вы можете донести именно свои ключевые принципы с минимальными искажениями. Как вариант, при заключении договора у Вас должно стоять обязательным пунктом в регламенте, что клиент с этим FAQ должен быть ознакомлен.
На мой взгляд, очень важно разобрать все неоднозначные вопросы в FAQ, то есть не кривить душой, а говорить клиентам правду. Клиентский FAQ — один из лучших способов сформировать правильные ожидания клиентов.
Wiki-документы
Wiki-документы— как правило, не регламенты, а наборы ссылок, каких-то фишек, решений. И снова разберём на примере. Есть у нас услуга SEO-продвижение сайтов. Если кем-то из моих коллег была найдена хорошая статья, хорошая книга, полезная информация, сервис какой-то важный по данной тематике — сразу добавляет её в соответствующий wiki-документ.
Создавайте отдельный wiki-документ по каждой услуге, используемой программе, сервису
Имеет смысл заводить wiki-документ по каждой услуге, используемой программе, сервису. У нас есть такие документы по разработке сайтов, по контекстной рекламе, для менеджеров — отдельная папка по продажам, по бизнес-процессам веб-агентств и так далее.
Например, wiki-файл по работе с Microsoft Word. Есть какие-то проблемы, с которыми я столкнулся в процессе работы с Word’ом. Нахожу их решение и сразу заношу в документ. Если кому-то понадобится решение такой же проблемы, он откроет файл и найдёт его. Плюс документ использую лично (в следующий раз не трачу время на поиск решения).
Примеры управленческих ситуаций
Какие могут быть реальные управленческие ситуации? Классический пример: сотрудник получил распоряжение, но оно не было выполнено(например, организовать встречу с Клиентом). И далее руководителю предоставляется тысяча и одно оправдание, “почему задача не была выполнена”. Причины могу называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.
Ещё один пример. Порученное вами задание может быть выполнено со спорными параметрами. Например, вы рассчитывали, что сотрудник выставляет счет за тридцать минут, а он почему-то тратит на это три часа.
Третий пример – заключена некая сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Не правда ли, хороший повод разобраться в ситуации подробно?
Причины подчинёнными могут называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.
Когда управленческой ситуации нет? Предположим, убытки таки возникли, к вам приходит ваш сотрудник и говорит: “Так и так, возникли убытки”и так докладывает вам причину и обстоятельства, что вы сразу всё понимаете, и рапортует: “Вот, я все уже сделал, только посмотрите и внесите финальный штрих”. И показывает Вам формализованные результаты разбора ситуации по алгоритму, который я приведу в следующей статье. К сожалению, в наше время это редкость (будем реалистами), но давайте всё-таки предположим.
Казалось бы, действительно, нет риска для власти и авторитета руководителя. Значит ситуацию нельзя отнести к управленческой? Почти угадали. Данное условие выполняется только в случае действий сотрудника по алгоритму, который был утверждён вами. Если же подчинённый прибегает “без спроса” с детализированным анализом, который Вы ему не поручали, или о необходимости разработать который он не спрашивал, — этот факт и будет предметом разбираемой управленческой ситуации.
Время против «торопышек»
И снова я слышу голоса скептиков: “Боже мой, сколько же это времени потребуется на разбор управленческих ситуаций!”, “У нас и так сплошной форс-мажор”, “Откуда мы возьмём время?”
Если, господа, у вас есть время постоянно разбирать последствия бездействия руководителя в деле управления своими подчинёнными, не проще ли всё же потратить часть этого времени на предупреждение этих самых “бесконечных форс-мажоров”? Да, время на управление действительно требуется. Но если его правильно инвестировать, итоговый выигрыш во времени и прибыли будет значительным!
Пример «волшебное превращение времени»: как 5 минут становятся 1 часом
Иван Петрович знает, что в 10 часов утра он должен быть на рабочем месте. Первый раз он опаздывает на 5 минут — нет реакции. Второй раз — снова на пять и т.д. На седьмой раз опаздывает уже на 10 минут.
Отсутствие должного ответа со стороны руководителя приводит к тому, что через 2-3 месяца Иван Петрович будет считать за норму приходить на работу в интервале с 10 до 11. Теперь, чтобы его переучить, напрягутся (и, скорее всего, безрезультатно) в едином порыве все HR-специалисты компании.
Что же происходило? С каждым днём интервал между началом рабочего дня и приходом на работу увеличивался (область ближайшего развития сотрудника двигалась в сторону “опаздывать ещё больше”), и в итоге сформировалось “право обычая”, попытка отменить которое “нахрапом” будет воспринята сотрудником несправедливо и может привести к его уходу (да, конечно же, мы предполагаем, что этот сотрудник ценен для компании).
Промежуточные итоги
Внедрение анализа управленческих ситуаций — один из этапов ежедневной работы над систематизацией своего бизнеса с помощью регулярного менеджмента.
Надеюсь, мне удалось вас убедить посредством этой статьи хотя бы том, что лучше несколько раз разобрать “пустяковые” происшествия с провинившимся сотрудником (пятиминутное опоздание, например), чем кусать локти после серьезного урона, — убытков компании или упущенной прибыли (потеря многомиллионного контракта, вследствие опоздания на встречу с ключевым клиентом — это вполне реальный сценарий).
Ключевые принципы внедрения системы грейдов
1. Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
2. Для каждой должности — свой типовой перечень содержимого грейда: где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
3. Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
4. Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если "провалился", пересдаёт только то, что "провалил”.
5. Шаг грейда— это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. — 2-3 т. руб.
6. Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
7. Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
8. Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
9. Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет "возможно, этот навык/знания должны быть у всех?" (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен "прокачать" свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака "Психологическое Айкидо” (ссылка на мой обзор книги). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
10. Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
11. Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, — кандидат "на вылет". На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов — это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.
Типовые отговорки сотрудников и ответы руководителя на них
· “У меня нет времени на обучение”— Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает".
· “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” — Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте "слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
· “Мои навыки не будут востребованы на рынке”— Давайте сверим часы, "куда вы планируете развиваться" и "куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
· “Я и так профессионал, и меня всё устраивает”— Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить "тех, кто готов и может обучаться" от тех, кто “не хочет” или “не может”. Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.
Технология изучения материалов (выдержка из нашего внутреннего регламента)
Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 229.