Для изучения производственно-хозяйственной деятельности предприятия необходимо остановиться на таких понятиях, как внутренняя и внешняя среда предприятия.

Внутренняя среда предприятия – это люди, средства производства, информация и деньги. Результатом взаимодействия компонентов внутренней среды является готовая продукция (выполненные работы, оказанные услуги)

Внешняя среда, которая непосредственно определяет эффективность работы предприятия, – это прежде всего потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, проживающее в окрестностях предприятия (рис. 1).

		Центральные и местные органы власти
Поставщики компонентов производства		ПРЕДПРИЯТИЕ		Потребители продукции
		Народонаселение

Рис. 1. Внешняя среда предприятия

Для первичного анализа деятельности предприятия используется матрица SWOT. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (Сила), Weak (Слабость), Opportunity (Возможности), Threat (Угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы (рис. 2.).

Рис. 1. Матрица «SWOT»

Для анализа по данному методу необходимо сформулировать примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

1. Сильные стороны могут включать в себя такие позиции, как компетентность, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, современная технология эффективный менеджмент, наличие преимуществ в конкурентной борьбе и т.д.

2. Слабые стороны могут включать в себя такие позиции, как отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д.

3. Среди возможностей предприятия можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д.

4. Угрозы для предприятия включают в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.

Каждая из четырех частей списка может быть дополнена теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится организация.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. В левой части матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля:

– поле «СИВ» (сила и возможности);

– поле «СИУ» (сила и угрозы);

– поле «СЛВ» (слабость и возможности);

– поле «СЛУ» (слабость угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен найти парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На основе анализа находящихся в поле «СИВ», следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Далее рассмотрим ситуацию, сложившуюся на мебельном рынке России в настоящее время. В связи с переходом к рыночной экономике мебельной промышленности  Российской Федерации испытывало значительные трудности. После реформ 90-х гг. производство мебели резко сократилось, до критического уровня ухудшилось финансовое положение большинства предприятий. В последующие годы быстрыми темпами росла конкуренция во всех сегментах рынка в связи с возрастающим конкурентным давлением со стороны иностранных производителей стран Евросоюза,.

В настоящее время среди основных факторов, способствующих росту активности на мебельном рынке России можно выделить рост российской экономики и доходов населения, увеличение денежной базы, укрепление рубля по отношению к основным мировым валютам. Кроме того, локомотивом роста рынка являются кредитные деньги, объем которых с каждым годом становится все более значительным, а условия для покупателей мебели в кредит все лучше.

С учетом изложенного выше составим матрицу SWOT для предприятий группы «ЮТА» (Приложение 1).

Согласно Приложению 1 сильными сторонами для предприятий группы «ЮТА» являются:

– хорошая репутация на рынке;

– высокое качество изделий;

– наличие сервисного обслуживания;

– внедрение системы управления качеством на предприятии.

Среди слабых сторон можно выделить следующие:

– слабая коммуникационная политика;

– изношенность основных фондов;

– технологическое отставание от зарубежных конкурентов. Данное обстоятельство является особенно актуальным и ему необходимо уделять особенное внимание.

В качестве возможностей для группы предприятий «ЮТА» можно выделить:

– стабильное экономическое развитие;

– увеличение емкости рынка;

– укрепление национальной валюты;

– рост корпоративных продаж;

– возрастание значения репутации, имиджа, бренда;

– наличие на предприятии программы по техническому переоснащению;

В качестве угроз для предприятия можно выделить:

– изменение потребностей потребителей;

– усиление конкуренции;

– увеличение налоговых ставок;

– возрастание объемов перевозок другими видами мебели;

– возрастание цен на лес.

Соответственно для поля «СИВ» (сила и возможности) можно выделить следующие факторы:

– высокое качество изделий и хорошая репутация на рынке;

– многочисленные награды и участие в международных выставках укрепят имидж предприятия и привлекут потенциальных потребителей;

– внедренная система управления качеством параллельно с реализацией программы по техническому переоснащению позволит выпускать новую современную конкурентоспособную продукцию на внутренний рынок и зарубежный рынки (например СНГ).

Соответственно для поля «СИУ» (сила и угрозы) можно выделить следующие факторы:

– увеличение налоговых ставок не должно отразиться на качестве продукции и достижении стратегических целей;

– предприятие должно быть готово к выходу конкурентов на рынок, необходимо активно использовать свои преимущества: репутацию, качество, сервисную сеть;

– возрастание цен на лес может привести к снижению объема перевозок и снижению спроса поэтому необходимо развивать выпуск экономичных моделей.

Соответственно для поля «СЛВ» (слабость и возможности) можно выделить следующие факторы:

– расширение ассортимента под потребности потребителя с учетом дифференциации требований рынка;

– выделение наиболее прибыльных и популярных ассортиментных позиций для выхода с ними на зарубежный рынок;

– изношенность основных фондов и рост емкости рынка приведет к ослаблению конкурентных позиций;

– учитывая возрастание значения имиджа, необходимо усилить коммуникационную политику для поддержания имиджа предприятия

Соответственно для поля «СЛУ» (слабость угрозы) можно выделить следующие факторы:

– наличие крупных производителей-конкурентов, имеющих в распоряжении значительные финансовые ресурсы;

– вытеснение с внешних рынков в силу незначительной доли объемов продаж на них;

– рост цен на энергоносители, сырье и материалы для производства продукции;

– изменение потребностей может привести к снижению спроса на продукцию.

Таким образом, в результате анализа внешней среды для рассматриваемого предприятия существуют как угрозы, так и возможности. Поэтому деятельность предприятия должна строиться с учетом того, чтобы использовать возможности и избегать или по возможности максимально снижать отрицательное воздействие внешней среды.

Оценка конкурентных сил

В связи с увеличением количества продаваемой мебели рынок России можно охарактеризовать как растущий, отечественные производители испытывают серьезное конкурентное давление со стороны иностранных производителей.

Бурный рост продаж импортной мебели на территории России начался в начале 90-х годов. С введением НДС и акцизного налога на ввоз импорта из-за границы планка совокупных таможенных платежей в одночасье поднялась с 25 до 80%. Тем не менее, за период 2003-2005 гг. количество импорта в российском рынке выросло в пять раз. В Россию начали приходить иностранные компании, открывать представительства, начались первые официальные поставки.

Рассмотрим основные факторы, позволяющие мебельному рынку в России развиваться быстрыми темпами.

Кредитные ресурсы. Объем продаж новой мебели как в денежном, так и в количественном выражении растет в первую очередь именно за счет притока кредитных денег. Ставки по кредитам снижаются, сроки кредитования увеличиваются, а условия получения кредитов упрощаются.

Рис. 3. Динамика мебельного рынка России

Рис. 4. Динамика производства мебели в России