Содержание
Введение…………………………………………………………………………..2
Краткая характеристика фирмы…………………………………………………3
1. Конкурентный анализ………………………………………………………….5
1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ……………………………………..5
1.2 Оценка конкурентных сил…………………………………………………..11
1.3 Формирование ключевых факторов успеха………………………………..13
2. Анализ портфеля заказов……………………………………………………..16
2.1 Характеристика видов деятельности……………………………………….16
2.2 Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц…...20
3. Формирование целей и стратегий развития…………………………………22
3.1 Миссия корпорации (предприятия)………………………………………...22
3.2 Основные цели предприятия………………………………………………..24
3.3 Общая стратегия……………………………………………………………..27
Заключение……………………………………………………………………….30
Список использованных источников…………………………………………..31
Приложение 1……………………………………………………………………32
Введение
Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.
В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.
Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.
Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегического плана развития на примере группы компаний «ЮТА».
Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются:
– рассмотрение сущности, роли и значения стратегического планирования в системе управления предприятиям;
– раскрытие механизма составления стратегического плана на предприятии;
– разработка стратегического плана развития конкретного предприятии.
Конкурентный анализ
Оценка конкурентных сил
В связи с увеличением количества продаваемой мебели рынок России можно охарактеризовать как растущий, отечественные производители испытывают серьезное конкурентное давление со стороны иностранных производителей.
Бурный рост продаж импортной мебели на территории России начался в начале 90-х годов. С введением НДС и акцизного налога на ввоз импорта из-за границы планка совокупных таможенных платежей в одночасье поднялась с 25 до 80%. Тем не менее, за период 2003-2005 гг. количество импорта в российском рынке выросло в пять раз. В Россию начали приходить иностранные компании, открывать представительства, начались первые официальные поставки.
Рассмотрим основные факторы, позволяющие мебельному рынку в России развиваться быстрыми темпами.
Кредитные ресурсы. Объем продаж новой мебели как в денежном, так и в количественном выражении растет в первую очередь именно за счет притока кредитных денег. Ставки по кредитам снижаются, сроки кредитования увеличиваются, а условия получения кредитов упрощаются.
 |
Рис. 3. Динамика мебельного рынка России
Рис. 4. Динамика производства мебели в России
Анализ портфеля заказов
100
Как видно из данных табл. 1., в 2008г. наблюдается рост только в одном сегменте столы, из-за кризиса понесли потери производство стульев, но ранее не было производство корпусной мебели начато только с 2009 года.
1. СБЕ «Мебель», которая характеризуется высокими темпами роста отрасли и низкой долей рынка можно обозначить как «дикая кошка».
Основные цели предприятия
Современные темпы изменения и увеличения объема знаний являются настолько высокими, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству предприятий средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решений. Знание цели, которой организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие действия.
Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Устанавливая обоснованные и систематизированные плановые показатели, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает обеспечить единство общей цели и целей подразделений внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится, скорее, правилом, чем исключением в процессе жизнедеятельности фирм.
Стабилизация экономической ситуации в стране в конце 90-х – начале 2000-х, а также значительный рост рынка (и еще более значительные его перспективы), открыли широкие возможности перед российскими производителями мебели. В связи с таким положением в рассматриваемой отрасли стратегическое планирование может стать тем действенным инструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут подняться стабилизироваться и получить необходимый импульс для дальнейшего развития.
Специфика стратегического менеджмента в мебельной промышленности в конце 20-го начала 21-го веков обусловлена в первую очередь дроблением экономики и цепочек создания стоимости на большее число отдельных уровней, некоторые из которых являются более прибыльными, чем другие.
Поэтому цели предприятия должны быть заложены в стратегии организации, которая представляет собой детальный всесторонний комплексный план, основанный на тенденциях развития рынка и портфеле технологий (ключевые компетенции), который подразумевает реструктуризацию бизнеса (определение границ бизнеса, отделение стратегических сфер деятельности, задействованных в производстве, реструктуризация социальной сферы) и осуществление точечных инвестиций, и предназначен для достижения долгосрочных целей организации.
Комплекс целей ООО «ЮТА» в долгосрочной перспективе в зависимости от области деятельности можно представить следующим образом:
1. Маркетинг:
– максимизация доли фирмы на рынке;
– максимизация объема сбыта;
– создание имиджа фирмы и т.д.
2. Производство:
– увеличение качества продукции;
– рост производительности труда;
– снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.
3. Социальные цели:
– повышение мотивированности труда;
– достижение внутрифирменной идентификации и т.д.
4. Финансы:
– максимизация прибыли;
– максимизация валового дохода.
Как видно, были названы общие цели, которые являются актуальными для каждого предприятия. Если же исходить из портфеля бизнес-единиц Группы «ЮТА», то основные цели и направления стратегии развития будут следующими (табл. 2).
Таблица 2. Основные цели и направления стратегии развития ООО «ЮТА»
| СБЕ | Позиция в отрасли | Стратегия в целевом сегменте | Основные цели и направления стратегии |
| Стулья | Последователь | Лидерство по издержкам | Продление жизненного цикла и поддержание продаж (сдерживание падения) через модернизацию продукции, повышение качества за счет точечных инвестиций |
| Проработка вариантов минимизации потерь от снижения объемов продаж стульев | |||
| Принятие решения по альтернативному развитию бизнеса | |||
| Столы | Лидер | Лидерство по издержкам | Защита достигнутых позиций (сохранение доли на рынке) через проведение модернизации. |
| Расширение модельного ряда и дополнительных опций | |||
| Выход на международные рынки | |||
| Корпусная мебель | Лидер | Лидерство по издержкам | Вхождение в сегмент с новым дизайном мебели |
| Выпуск аналог европейской мебели. |
Как видно из данных табл. 2., в отношении каждой СБЕ необходима своя стратегия, которая прежде всего определяется тем, емкостью рынка стадией жизненного цикла товара, долей рынка и уровнем рентабельности.
Общая стратегия
Разработку стратегии мебельного предприятия следует начинать с внутреннего анализа. В первую очередь должна анализироваться структура финансовых потоков на предприятии, оценки текущих финансовых показателей, а именно объема продаж и прибыльности.
Следующим этапом, после анализа организационной и финансовой структуры бизнеса, является определение границ бизнеса. Под границами бизнеса понимается совокупность бизнес единиц.
Неотъемлемой частью бизнес единицы является наличие:
– бизнес стратегии (а значит и видения бизнеса, его целей);
– генерального менеджера, отвечающего за реализацию бизнес-стратегии.
Для мебельной промышленности РФ эта задача – одна из самых сложных в связи с большим масштабом и сильной локализацией производства. Грамотное формирование портфеля стратегических сфер деятельности СБЕ позволит менеджерам оценить вклад каждой СБЕ в общий результат деятельности и понять, какая бизнес-единица является основной стратегической составляющей; какая тяжелой ношей, тормозящей развитие организации, приносящей убытий в текущий момент времени, или приведет к ним в будущем.
Опыт показывает, что на существующих предприятиях мебельного производсва определение границ бизнеса приводит к возможности отделения в краткосрочном периоде не более 10–15% бизнеса, как по обороту, так и объему собственных средств. То есть не удается исключить значительную локализацию производства в западном понимании (обработка-сборка-окраска). Этот факт обусловлен значительным износом основных фондов, что усложняет их реализацию или модернизацию; относительно низкой себестоимость производства узлов и комплектующих по сравнению с альтернативными поставщиками, существенным уровнем синергии между подразделениями одного бизнес-дивизиона .
Важным элементом при формировании стратегических целей является определение конкурентной позиции компании в отрасли. Причем для крупномасштабных предприятий, которыми являются предприятия мебельной промышленности, определение конкурентной позиции необходимо проводить отдельно для каждой СБЕ. И результаты этого анализа, в свою очередь, могут послужить очередным стимулом для изменения стратегических приоритетов одной или нескольких СБЕ.
Немаловажным аспектом организации работы по реализации мероприятий стратегического развития предприятия является стимулирование и повышение заинтересованности работников, занятых в процессе выполнения заданий. Неисполнение заданий или, наоборот, успешная реализация заданий и проектов должны отражаться на премиальном вознаграждении. При расчете последнего предлагается принимать в расчет исключительно прибыль, полученную по результатам выполнения. Факторами, оказывающими наибольшее внимание на эффективное премирование работников на мебельном предприятии, и, соответственно, на повышение мотивации, являются:
– прозрачная и не громоздкая управленческая структура;
– участие оперативных менеджеров, как в разработке, так и в реализации проекта, и премирование по результатам реализации проекта в целом (в основном по факту получения прибыли).
С целью разработки и реализации стратегии развития в составе предлагается создавать отдельную службу (например, отдел по стратегическому развитию). Деятельность службы по стратегическому развитию целесообразно разделить на два ключевых направления:
– разработка общей концепции развития предприятия: стратегия предприятия и его бизнес единиц (стратегический маркетинг);
– детализация общей концепции развития, формирование инвестиционного портфеля, разработка бизнес-планов проектов и дальнейшая их реализация (управление инвестициями).
Для эффективной деятельности службы по стратегическому развитию, как принятие ключевых решений, так и их реализация должны осуществляться совместно с группой менеджеров высшего и среднего звена.
Разработанная методика формирования стратегии развития на предприятиях мебельного производства состоит из следующих основных ступеней:
1. Первоначальный анализ бизнеса.
2. Формирование границ бизнеса (стратегическая сегментация и определение границ).
3. Определение конкурентной позиции в отрасли.
4. Определение технологий и ключевых компетенций.
5. Выбор магистральных целей развития, формулирование стратегии бизнеса и бизнес единиц.
6. Формирование инвестиционного портфеля.
7. Формулирование конкретных заданий (проектов) подразделениям предприятия (департаменты, отделы, управления) и определение плана-графика исполнения.
Таким образом, следуя приведенной логике возможна успешная разработка стратегии для группы компаний в целом и каждой СБЕ в отдельности. При этом в процесс стратегического планирования должны быть вовлечены менеджеры как высшего, так и среднего звена.
Заключение
Стратегическое планирование предприятий мебельной промышленности представляет собой набор действий и решений, направленных на достижение организацией Долгосрочных целей и реализующаяся через взаимодействие двух уровней управления: разработка общей концепции развития предприятия (уровень стратегического маркетинга) и детализация общей концепции (уровень управления инвестициями). Осуществление стратегического планирования необходимо связывать с поддержанием одного из свойственных российскому мебелному производсту приоритетов (компетенций) – лидерства по издержкам, производить поиск новых источников финансирования и интеграцию на внешние рынки (развивающиеся страны).
Специфика стратегического менеджмента в мебельной промышленности в конце 20-го начала 21-го веков обусловлена в первую очередь дроблением экономики и цепочек создания стоимости на большее число отдельных уровней, некоторые из которых являются более прибыльными, чем другие.
Поэтому цели предприятия должны быть заложены в стратегии организации, которая представляет собой детальный всесторонний комплексный план, основанный на тенденциях развития рынка и портфеле технологий (ключевые компетенции), который подразумевает реструктуризацию бизнеса (определение границ бизнеса, отделение стратегических сфер деятельности, задействованных в реструктуризация социальной сферы) и осуществление точечных инвестиций, и предназначен для достижения долгосрочных целей организации.
Стратегическое планирование должно стать тем действенным инструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут успешно конкурировать на рынке и достигать поставленных целей и задач.
Приложение 1
Матрица SWOT для группы компаний «ЮТА»
|
| Возможности | Угрозы |
| – стабильное экономическое развитие; – увеличение емкости рынка; – укрепление национальной валюты; – рост корпоративных продаж; – возрастание значения репутации, имиджа, бренда; – программа по техническому переоснащению; – развитие лизинга | – изменение потребностей потребителей; – усиление конкуренции; – увеличение налоговых ставок; – возрастание объемов перевозок другими видами транспорта; – возрастание цен на топливо | |
| Сильные стороны – хорошая репутация на рынке; – высокое качество изделий; – наличие сервисного обслуживания; – внедрение системы управления качеством на предприятии; | – высокое качество изделий и хорошая репутация на рынке; – многочисленные награды и участие в международных выставках укрепят имидж предприятия и привлекут потенциальных потребителей; – внедренная система управления качеством параллельно с реализацией программы по техническому переоснащению позволит выпускать новую современную конкурентоспособную продукцию на внутренний рынок и зарубежный рынки (например СНГ). | – увеличение налоговых ставок не должно отразиться на качестве продукции и достижении стратегических целей; – предприятие должно быть готово к выходу конкурентов на рынок, необходимо активно использовать свои преимущества: репутацию, качество, сервисную сеть; – возрастание цен на топливо может привести к снижению объема перевозок автомобильным транспортом и снижению спроса поэтому необходимо развивать выпуск экономичных моделей. |
| Слабые стороны – слабая коммуникационная политика; – медленное расширение ассортимента; – изношенность основных фондов; – технологическое отставание от зарубежных конкурентов. | – расширение ассортимента под потребности потребителя с учетом дифференциации требований рынка; – выделение наиболее прибыльных и популярных ассортиментных позиций для выхода с ними на зарубежный рынок; – изношенность основных фондов и рост емкости рынка приведет к ослаблению конкурентных позиций; – учитывая возрастание значения имиджа, необходимо усилить коммуникационную политику для поддержания имиджа предприятия | – наличие крупных производителей-конкурентов, имеющих в распоряжении значительные финансовые ресурсы; – вытеснение с внешних рынков в силу незначительной доли объемов продаж на них; – рост цен на энергоносители, сырье и материалы для производства продукции; – изменение потребностей может привести к снижению спроса на продукцию |
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..2
Краткая характеристика фирмы…………………………………………………3
1. Конкурентный анализ………………………………………………………….5
1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ……………………………………..5
1.2 Оценка конкурентных сил…………………………………………………..11
1.3 Формирование ключевых факторов успеха………………………………..13
2. Анализ портфеля заказов……………………………………………………..16
2.1 Характеристика видов деятельности……………………………………….16
2.2 Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц…...20
3. Формирование целей и стратегий развития…………………………………22
3.1 Миссия корпорации (предприятия)………………………………………...22
3.2 Основные цели предприятия………………………………………………..24
3.3 Общая стратегия……………………………………………………………..27
Заключение……………………………………………………………………….30
Список использованных источников…………………………………………..31
Приложение 1……………………………………………………………………32
Введение
Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.
В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.
Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.
Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегического плана развития на примере группы компаний «ЮТА».
Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются:
– рассмотрение сущности, роли и значения стратегического планирования в системе управления предприятиям;
– раскрытие механизма составления стратегического плана на предприятии;
– разработка стратегического плана развития конкретного предприятии.
Краткая характеристика фирмы.
Предприятие занимает 10тыс.кв.м. производственных и складских площадей, на которых размещается более 150 единиц современного специализированного оборудования итальянского, немецкого и чешского производства. Имеется полностью автоматизированный собственный сушильный комплекс. В производстве используются высококачественные материалы, лаки и ткани импортного производства, соблюдается высочайшая тщательность отделки. Предприятием разработана и внедрена система качества.
Наш адрес:
606520, Нижегородская область, г. Заволжье, ул. Индустриальная, д.6
Связаться с Нами и получить всю интересующую Вас иформацию Вы можете по телефонам: (83161) 6-85-27, 7-78-47, 7-81-35,7-84-23,7-83-27, 7-81-23
Свои письма и пожелания можете направлять по электронному
адресу: uta_stil@list.ru
В 2002 году ООО "ЮТА" награждена дипломом программы "100 лучших товаров России". В настоящее время видны итоги большой работы всего коллектива фабрики, которые проявляются в результатах её деятельности. Фабрика стала передовым предприятием в своём секторе производства мебели, что подтверждается большим спросом на её продукцию во многих регионах РФ. Постоянно участвуя на международных выставках мебели в "Крокус Экспо"(май) и "Экспоцентре" на Красной Пресне (ноябрь), мебель и экспозиция всегда занимает передовые места в оценке специалистов и покупателей. Численность работников персонала составляет около 650 человек . Имеет три основных цеха:
-цех стульев;
-цех столов;
-цех корпусной мебели.
Маркетинговый отдел находится в постоянном контакте со своими клиентами и максимально старается учитывать потребности российского рынка. В основу работы фабрики поставлены следующие задачи:
· Высокий уровень качества продукции
· Высокий сервис обслуживания клиента (постоянное обеспечение клиентов рекламной продукцией)
· Большая гамма продукции (в наличии и под заказ, в кротчайшие сроки изготовления)
· Оптимальное соотношение цены и качества изготовляемой продукции
· Предоставление рекламной продукции (буклетов и образцов).
Продукция фабрики «ЮТА» выполнена, преимущественно, в классическом стиле, причем в разной временной классике, а классика, как известно всегда актуальна. Это большой плюс в фабрике, в отношении сбыта продукции, так как клиент по большому счету, предпочитает классику, а готическая классика это еще и шик. В свою очередь фабрика старательно расширяет рынок сбыта продукции.
Мебель это такой товар, что при нынешних технологиях можно фонтанировать разными разработками. Каждое новое изделие является инновационной идеей, которая нуждается в экономическом и технологическом подходе.
Конкурентный анализ
Дата: 2019-12-10, просмотров: 195.
