Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо[7]. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.
Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации, социальных общностей.
Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределении между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации. Рассмотрим три наиболее известных типа организационной структуры: традиционную, дивизиональную, или отделенческую и матричную[8].
Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.
Рисунок 4. Традиционная организационная структура.
Основными преимуществами подобных структур являются:
¾ стимулирование деловой и профессиональной специализации;
¾ высокая производственная реакция организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;
¾ уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
¾ улучшение координации деятельности в функциональных областях.
Тем не менее, несмотря на широкое распространение линейно-функциональных структур, необходимо отметить их существенные недостатки:
¾ размывание разработанной стратегии организации: подразделения могут ставить свои собственные цели выше целей организации;
¾ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
¾ резкое увеличение объема работы руководителя и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
¾ чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
¾ слабая инновационная и предпринимательская реакция организации;
¾ неадекватное реагирование на требования внешней среды;
¾ замедление передачи информации.
Подобные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинства системы проявляются в организациях с массовым или крупносерийным производством, выпускающих достаточно ограниченную номенклатуру продукции, при этом действующих в стабильной внешней среде.
Дивизиональная структура организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам: продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг), по ориентации на конкретного потребителя, по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий).
В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать:
¾ использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
¾ этот вид организационной структуры ориентирует на достижение конечного результата деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
¾ уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
¾ децентрализация принятия оперативных управленческих решений;улучшение коммуникаций;
¾ развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
Рисунок 5. Дивизиональная организационная структура
В то же время нужно отметить ряд недостатков подобных структур:
¾ противопоставление целей отделений общим целям развития организации;
¾ затруднение осуществления контроля сверху донизу;
¾ возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур;
¾ многоуровневая иерархия в рамках самих дивизионов, действие всех недостатков линейно-функциональных структур;
¾ увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
¾ возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.
В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой. Основной задачей руководства в этих условиях становиться поддержание баланса между двумя структурами. При такой организационной структуре вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурами организации; горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.
Рисунок 6. Матричная организационная структура
Достоинства матричной структуры:
¾ преодоление внутриорганизационных барьеров без сдерживания при этом развития функциональной специализации;
¾ достижение большей гибкости и скоординированности работ, лучшее реагирование на изменения внешней среды;
¾ сокращение нагрузки на руководителей высшего звена управления путем передачи полномочий принятия решения на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
¾ получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;
¾ интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ.
Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется практически. Недостатки матричных структур:
¾ громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуатации;
¾ сложность структуры для практической реализации;
¾ наличие трудности и неясности процесса функционирования;
¾ подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации;
¾ тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
¾ неэффективность в кризисные периоды;
¾ отсутствие полноценного контроля уровней управления;
¾ частичное дублирование функций;
¾ нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.
Таковы основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, формирующихся в процессе адаптации организации к конкретным условиям (внешней среды, технологии, внутренней среды).
Выводы по первой главе.
При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.
При проектировании структуры организации возможно использование таких структур как линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная дивизиональная структура. Матричная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации.
Глава 2. Состояние организационной структуры организации (на примере Кадрового агентства «Адамант»).
2.1. Кадровое агентство «Адамант»: основные характеристики объекта.
Компания "АДАМАНТ кадровый центр" с 2002 года предлагает услуги по подбору персонала высшего и среднего звена в разных отраслях рынка. С первых дней существования компании во главу угла поставлено качество обслуживания заказчиков. Для предложения высокого стандарта сервиса сформирована команда профессионалов, разработана и отточена технология деятельности, на вооружение взят опыт Европейских стандартов в области НR[9].
Центр оперативно осуществляет заказ любой сложности, что достигается путем дифференциации подразделений – департаментов, обслуживающих разные сегменты рынка (см. Приложение №1 «Организационная структура кадрового центра «Адамант»). Контролируются все этапы предоставления услуг. Кадровый центр с большим желанием идет на встречу запросам клиентов, неизменно гарантируя результат. Руководство компанией осуществляют топ-менеджеры, имеющие за плечами годы работы на рынке услуг по подбору персонала. В процесс функционирования организации постоянно внедряются инновации: от прогрессивных систем мотивации персонала до программного обеспечения, позволяющего оперативно обрабатывать заказы любой сложности.
Миссия «АДАМАНТА»: увеличение капитализации бизнеса клиента путем предоставления квалифицированных кадровых решений.
Цели и задачи: расширение клиентской базы, максимизация уровня качества предоставляемых услуг, расширение спектра оказываемых HR-услуг, развитие гибкой системы скидок и бонусов для отдельных категории клиентов.
Мейнстрим-стратегией кадрового центра «Адамант» выступает экстенсивное проникновение на рынок HR-услуг, реализуемое через создание дочерних, узкоспециализированных фирм. Узкая направленность проектируемых организаций обеспечит более глубокое проникновение в различные отрасли экономики и позволит предлагать клиентам более совершенные механизмы подбора необходимого персонала. Также значительному повышению конкурентоспособности Центра послужит расширение спектра дополнительных услуг и гибкость системы скидок.
Основой успешной деятельности компании является динамичная и профессиональная команда, знание современных технологий поиска и оценки персонала, а также постоянный поиск перспективных решений, приобретение новейших знаний и тренировка профессиональных навыков. Работа строится на следующих принципиальных позициях:
¾ Индивидуальный подход. Цель – получить максимально эффективное кадровое решение для Заказчика.
¾ Ориентация на долгосрочное партнерство.
¾ Оперативность и качество – выполнение заказа в сжатые сроки при полном соответствии заявленным требованиям Заказчика.
¾ Конфиденциальность. Все сведения, полученные от Заказчика и Кандидатов в процессе работы, являются конфиденциальными и не раскрываются без согласия сторон.
Помимо этого Центр гарантирует:
¾ предоставление гарантированной замены специалиста без дополнительной оплаты в период действия испытательного срока;
¾ предоставление только проверенной информации о кандидатах.
В кратчайшие сроки сотрудниками успешно осуществляются рекрутинговые проекты партнеров. Квалифицированные специалисты подбираются во всех основных сегментах рынка, чему способствует департаментизация консультационных структур фирмы по отраслевому признаку.
Кадровый центр ориентирован на долгосрочное сотрудничество. Заказчику предоставляется возможность сделать заказ на подбор необходимого специалиста, а также воспользоваться базой отсмотренных кандидатов и получить при этом скидку в размере 20 % от стоимости полного пакета услуг.
В качестве дополнительного конкурентного преимущества развиваются дополнительные услуги. На сегодня пользуются большим спросом среди большинства клиентов психологическое и профессиональное тестирование кандидатов, психографология.
Сегодня во многих странах экспертиза почерка – популярное направление в психодиагностике человека. Спецслужбы и правоохранительные органы практически всех государств имеют в штате специалистов-графологов. Графология входит в программу обучения дипломатов ряда европейских государств. Многие компании пользуются услугами графологов для оценки деловых и личностных качеств, принимаемых на работу сотрудников, а также некоторых черт конкурентов и партнеров. Графология применяется в бизнесе, медицине, спорте, педагогике, при выборе супруга, для решения личных вопросов.
Графолог может определить состав личностных качеств человека, в том числе качества, свидетельствующие о психическом заболевании. И даже за обычными чертами характера увидеть их угрожающее сочетание. Это касается и эмоционального состояния человека.
Кадровый центр «АДАМАНТ» активно взаимодействует с соискателями и помогает найти работу в интересных и динамичных компаниях. Ежедневно вниманию соискателей предлагается более 100 вакансий в компаниях-партнерах.
Резюме соискателя попадет в базу данных, и при соответствии запросу работодателя, сотрудники того или иного департамента связываются с необходимым кандидатом, приглашая пройти собеседование.
Таблица 1. Анализ внутренней среды организации (SWOT-анализ)
| Сильные стороны | Возможности |
| 1. Доступные цены на рынке рекрутинговых услуг, гибкая система скидок и предложений. 2. Высоко профессиональный персонал. 3. Оказание дополнительных услуг (психограмма кандидата, психологическое тестирование соискателей и др.). | 1. Расширение клиентской базы. 2. Создание дочерних узкоспециализированных организаций. 3. Расширение ассортимента дополнительных услуг. |
| Слабые стороны | Угрозы |
| 1. Экстенсивное расширение клиентской базы по отраслевому признаку. 2. Недостаточная техническая оснащенность. 3. Отсутствие иностранных клиентов. | 1. Приоритетность обращений клиентов в узкоспециализированные HR-кампании. 2. Появление конкурентов, предлагающих более низкие цены на услуги. |
Доступные цены, гибкая система скидок и набор дополнительных услуг (на сегодня созданы все условия для расширения спектра дополнительных мероприятий) позволяет рассчитывать на возможность расширения клиентской базы. Профессионализм сотрудников агентства делает возможным рассмотрение перспектив создания дочерних организаций, ориентированных на выполнение узкоспециализированных заказов.
Однако недостаточная техническая оснащенность затормаживает работу в основном ассистентского персонала, на чью долю выпадает достаточная доля «коммуникационной работы». За счет фактического отсутствия иностранных клиентов и обслуживания широкого спектра отраслей народного хозяйства агентство может терять в глазах потенциальных клиентов (особенно крупных устойчивых фирм), предпочитающих обращаться к услугам узкоориентрированных организаций с целью гарантированного качества подбора необходимых сотрудников согласно паспорту вакансии.
Для того, чтобы расширить клиентскую базу и зарекомендовать себя агентству необходимо создать ряд дочерних специализированных организаций, расширить спектр дополнительных услуг (вплоть до сопровождения социального развития персонала компаний-клиентов).
Основой успешной деятельности нашей компании является динамичная и профессиональная команда, знание современных технологий поиска и оценки персонала, а также постоянный поиск перспективных решений, приобретение новейших знаний и тренировка профессиональных навыков. К основным конкурентным преимуществам относятся:
1. Обширная база данных кандидатов, а также использование современных способов получения информации.
2. Максимально эффективное решение вопросов подбора персонала: бизнес-процесс закрытия вакансий прописан и регламентирован от момента подписания договора до окончания испытательного срока кандидатов, учитывая индивидуальные требования Заказчика.
3. Качество предоставляемой услуги.
¾ Оценочные процедуры, применяемые специалистами центра, позволяют провести отбор кандидатов максимально точно в соответствии с ожиданиями Заказчика.
¾ При заказе специалистов высшего звена в пакет услуг включена психографологическая экспертиза (на финальных кандидатов).
Таким образом, внутренние резервы организации позволяют укрепить свои позиции на рынке HR-услуг и строить стратегии дальнейшего развития. Однако для получения более объективной оценки перспектив развития организации, необходимо провести анализ внешней среды.
Таблица 2. Матрица STEP-анализа внешней среды организации
| Факторы внешней среды (глобальные проблемы) | Краткая характеристика вариантов развития | ||
| Пессимистичный | Реалистичный | Оптимистичный | |
| 1. Социальные | Снижение доли экономически активного населения как следствие смещения возрастной структуры населения в сторону старших возрастов, максимальное снижение естественного прироста населения | Поддержание численности экономически активного населения на определенном уровне за счет миграции трудовых ресурсов из стран СНГ, Китая и других государств | Рост рождаемости, повышение качества жизни населения, создание условий для привлечения в Россию граждан, ранее эмигрировавших за рубеж |
| 2. Технологические | Резкое отставание системы образования от темпов НТП. | Развитие отдельных направлений научных исследований, связанных преимущественно с добычей ресурсов | Переход к увеличению доли практического обучения, развитие науки в области инновационных производственных и социальных технологий |
| 3. Экономические | Финансовый кризис, падение национальной валюты, повышение кредитных и налоговых ставок, снижение деловой активности | Развитие добывающих и перерабатывающих отраслей, финансовой сферы. Стагнация сельского хозяйства, промышленности. | Направление Стабилизационного фонда на развитие предпринимательства, стабильный экономический рост во всех отраслях экономики |
| 4. Политические | Смена руководства государства, централизация функций федеральных органов управления, усиление зависимости западных государств | Поддержание существующего политического курса, планомерное реформирование социальной сферы, поддержание инвестиционного климата | Определение самостоятельного пути развития, высокая роль социальной политики |
В случае реализации пессимистичного прогноза деятельность кадрового агентства на российском рынке труда будет весьма проблематичной, так как в этом случае возрастет потребность в трудовых ресурсах низшей квалификации, а работа «Адаманта» нацелена на подбор специалистов и руководителей. Рекомендуется налаживать связи за рубежом (Европа, Сверенная Америка).
Оптимистичный прогноз позволяет предположить, что развитие «Адаманта» будет проходить успешно. Рекомендуется уделять большее внимание работе с научно-исследовательскими организациями по привлечению научных кадров.
Реалистичный прогноз позволит кадровому агентству активизировать подбор персонала для торговли, финансовых организаций, частично – сферы производства. Целесообразно установить связи за рубежом (Азия).
Дата: 2019-12-10, просмотров: 323.
