Глава 1. Теоретические основы проектирования структуры организации.

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Российский Государственный Социальный Университет

__________________________________________________________________

филиал в г. Электростали

специальность: «Социальная работа»

Курсовая работа

по дисциплине:

«Стратегический и инновационный менеджмент»

на тему:

«Формирование организационной структуры предприятия как реализация стратегии развития»

Выполнила:

Студентка 5 курса

Научный руководитель:

к.фил.н., Костромина Е.А.

Электросталь,

2007 г.

Содержание.

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы проектирования структуры организации. 5

1.1. Проектирование организации как стратегическая функция. 5

1.2. Организационная структура: понятие, классификация основных видов и типов. 11

Глава 2. Состояние организационной структуры организации (на примере Кадрового агентства «Адамант»). 19

2.1. Кадровое агентство «Адамант»: основные характеристики объекта. 19

2.2. Структура организации и ее особенности. 26

Глава 3. Совершенствование организационной структуры. 30

3.1. Анализ эффективности существующей организационной структуры. 30

3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры. 34

Заключение. 37

Глоссарий. 39

Список использованной литературы. 42

Введение.

Актуальность исследования. Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это – непременное условие эффективности стратегического управления.

Среди множества возможных типов при проектировании или реорганизации структуры фирмы необходимо выбрать форму, оптимально соответствующую средовым, технологическим и стратегическим факторам.

Объектом исследования данной работы выступает многообразие форм организационных структур.

Предметом – процесс выбора и формирования организационной структуры в зависимости от выбранной стратегии развития организации и основополагающих аспектов ее функционирования.

Цель работы заключается в разработке проекта реорганизации организационной структуры конкретной фирмы в соответствии с предполагаемыми изменениями в стратегии.

Основные задачи:

1. Изучить общепризнанные факторы формирования организационной структуры.

2. Рассмотреть базовые формы организационных структур, проанализировать их достоинства и недостатки.

3. Создать общий портрет реорганизуемой фирмы.

4. Проанализировать структуру и деятельность фирмы, очертив круг основных проблем функционирования.

5. Изучить методы оценки эффективности организационных структур

6. Предложить проект реорганизационных мероприятий в целях привидения организационной структуры в соответствие со стратегией развития фирмы.

Гипотеза исследования: организационная структура должна быть приведена в соответствие с целями и функциями организации.

Теоретическая база исследования представлена трудами отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области теории управления и стратегического менеджмента.

Эмпирической основой исследования служит ткущая информация о деятельности Кадрового агентства «Адамант».

Практическая значимость. Выводы и рекомендации, сделанные в ходе работы, будут полезны организации для оптимизации своей деятельности.

Выводы по первой главе.

При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

При проектировании структуры организации возможно использование таких структур как линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная дивизиональная структура. Матричная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации.

Глава 2. Состояние организационной структуры организации (на примере Кадрового агентства «Адамант»).

2.1. Кадровое агентство «Адамант»: основные характеристики объекта.

Компания "АДАМАНТ кадровый центр" с 2002 года предлагает услуги по подбору персонала высшего и среднего звена в разных отраслях рынка. С первых дней существования компании во главу угла поставлено качество обслуживания заказчиков. Для предложения высокого стандарта сервиса сформирована команда профессионалов, разработана и отточена технология деятельности, на вооружение взят опыт Европейских стандартов в области НR[9].

Центр оперативно осуществляет заказ любой сложности, что достигается путем дифференциации подразделений – департаментов, обслуживающих разные сегменты рынка (см. Приложение №1 «Организационная структура кадрового центра «Адамант»). Контролируются все этапы предоставления услуг. Кадровый центр с большим желанием идет на встречу запросам клиентов, неизменно гарантируя результат. Руководство компанией осуществляют топ-менеджеры, имеющие за плечами годы работы на рынке услуг по подбору персонала. В процесс функционирования организации постоянно внедряются инновации: от прогрессивных систем мотивации персонала до программного обеспечения, позволяющего оперативно обрабатывать заказы любой сложности.

Миссия «АДАМАНТА»: увеличение капитализации бизнеса клиента путем предоставления квалифицированных кадровых решений.

Цели и задачи: расширение клиентской базы, максимизация уровня качества предоставляемых услуг, расширение спектра оказываемых HR-услуг, развитие гибкой системы скидок и бонусов для отдельных категории клиентов.

Мейнстрим-стратегией кадрового центра «Адамант» выступает экстенсивное проникновение на рынок HR-услуг, реализуемое через создание дочерних, узкоспециализированных фирм. Узкая направленность проектируемых организаций обеспечит более глубокое проникновение в различные отрасли экономики и позволит предлагать клиентам более совершенные механизмы подбора необходимого персонала. Также значительному повышению конкурентоспособности Центра послужит расширение спектра дополнительных услуг и гибкость системы скидок.

Основой успешной деятельности компании является динамичная и профессиональная команда, знание современных технологий поиска и оценки персонала, а также постоянный поиск перспективных решений, приобретение новейших знаний и тренировка профессиональных навыков. Работа строится на следующих принципиальных позициях:

¾ Индивидуальный подход. Цель – получить максимально эффективное кадровое решение для Заказчика.

¾ Ориентация на долгосрочное партнерство.

¾ Оперативность и качество – выполнение заказа в сжатые сроки при полном соответствии заявленным требованиям Заказчика.

¾ Конфиденциальность. Все сведения, полученные от Заказчика и Кандидатов в процессе работы, являются конфиденциальными и не раскрываются без согласия сторон.

Помимо этого Центр гарантирует:

¾ предоставление гарантированной замены специалиста без дополнительной оплаты в период действия испытательного срока;

¾ предоставление только проверенной информации о кандидатах.

В кратчайшие сроки сотрудниками успешно осуществляются рекрутинговые проекты партнеров. Квалифицированные специалисты подбираются во всех основных сегментах рынка, чему способствует департаментизация консультационных структур фирмы по отраслевому признаку.

Кадровый центр ориентирован на долгосрочное сотрудничество. Заказчику предоставляется возможность сделать заказ на подбор необходимого специалиста, а также воспользоваться базой отсмотренных кандидатов и получить при этом скидку в размере 20 % от стоимости полного пакета услуг.

В качестве дополнительного конкурентного преимущества развиваются дополнительные услуги. На сегодня пользуются большим спросом среди большинства клиентов психологическое и профессиональное тестирование кандидатов, психографология.

Сегодня во многих странах экспертиза почерка – популярное направление в психодиагностике человека. Спецслужбы и правоохранительные органы практически всех государств имеют в штате специалистов-графологов. Графология входит в программу обучения дипломатов ряда европейских государств. Многие компании пользуются услугами графологов для оценки деловых и личностных качеств, принимаемых на работу сотрудников, а также некоторых черт конкурентов и партнеров. Графология применяется в бизнесе, медицине, спорте, педагогике, при выборе супруга, для решения личных вопросов.

Графолог может определить состав личностных качеств человека, в том числе качества, свидетельствующие о психическом заболевании. И даже за обычными чертами характера увидеть их угрожающее сочетание. Это касается и эмоционального состояния человека.

Кадровый центр «АДАМАНТ» активно взаимодействует с соискателями и помогает найти работу в интересных и динамичных компаниях. Ежедневно вниманию соискателей предлагается более 100 вакансий в компаниях-партнерах.

Резюме соискателя попадет в базу данных, и при соответствии запросу работодателя, сотрудники того или иного департамента связываются с необходимым кандидатом, приглашая пройти собеседование.

Таблица 1. Анализ внутренней среды организации (SWOT-анализ)

Сильные стороны	Возможности
1. Доступные цены на рынке рекрутинговых услуг, гибкая система скидок и предложений. 2. Высоко профессиональный персонал. 3. Оказание дополнительных услуг (психограмма кандидата, психологическое тестирование соискателей и др.).	1. Расширение клиентской базы. 2. Создание дочерних узкоспециализированных организаций. 3. Расширение ассортимента дополнительных услуг.
Слабые стороны	Угрозы
1. Экстенсивное расширение клиентской базы по отраслевому признаку. 2. Недостаточная техническая оснащенность. 3. Отсутствие иностранных клиентов.	1. Приоритетность обращений клиентов в узкоспециализированные HR-кампании. 2. Появление конкурентов, предлагающих более низкие цены на услуги.

Доступные цены, гибкая система скидок и набор дополнительных услуг (на сегодня созданы все условия для расширения спектра дополнительных мероприятий) позволяет рассчитывать на возможность расширения клиентской базы. Профессионализм сотрудников агентства делает возможным рассмотрение перспектив создания дочерних организаций, ориентированных на выполнение узкоспециализированных заказов.

Однако недостаточная техническая оснащенность затормаживает работу в основном ассистентского персонала, на чью долю выпадает достаточная доля «коммуникационной работы». За счет фактического отсутствия иностранных клиентов и обслуживания широкого спектра отраслей народного хозяйства агентство может терять в глазах потенциальных клиентов (особенно крупных устойчивых фирм), предпочитающих обращаться к услугам узкоориентрированных организаций с целью гарантированного качества подбора необходимых сотрудников согласно паспорту вакансии.

Для того, чтобы расширить клиентскую базу и зарекомендовать себя агентству необходимо создать ряд дочерних специализированных организаций, расширить спектр дополнительных услуг (вплоть до сопровождения социального развития персонала компаний-клиентов).

Основой успешной деятельности нашей компании является динамичная и профессиональная команда, знание современных технологий поиска и оценки персонала, а также постоянный поиск перспективных решений, приобретение новейших знаний и тренировка профессиональных навыков. К основным конкурентным преимуществам относятся:

1. Обширная база данных кандидатов, а также использование современных способов получения информации.

2. Максимально эффективное решение вопросов подбора персонала: бизнес-процесс закрытия вакансий прописан и регламентирован от момента подписания договора до окончания испытательного срока кандидатов, учитывая индивидуальные требования Заказчика.

3. Качество предоставляемой услуги.

¾ Оценочные процедуры, применяемые специалистами центра, позволяют провести отбор кандидатов максимально точно в соответствии с ожиданиями Заказчика.

¾ При заказе специалистов высшего звена в пакет услуг включена психографологическая экспертиза (на финальных кандидатов).

Таким образом, внутренние резервы организации позволяют укрепить свои позиции на рынке HR-услуг и строить стратегии дальнейшего развития. Однако для получения более объективной оценки перспектив развития организации, необходимо провести анализ внешней среды.

Таблица 2. Матрица STEP-анализа внешней среды организации

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития
Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Пессимистичный	Реалистичный	Оптимистичный
1. Социальные	Снижение доли экономически активного населения как следствие смещения возрастной структуры населения в сторону старших возрастов, максимальное снижение естественного прироста населения	Поддержание численности экономически активного населения на определенном уровне за счет миграции трудовых ресурсов из стран СНГ, Китая и других государств	Рост рождаемости, повышение качества жизни населения, создание условий для привлечения в Россию граждан, ранее эмигрировавших за рубеж
2. Технологические	Резкое отставание системы образования от темпов НТП.	Развитие отдельных направлений научных исследований, связанных преимущественно с добычей ресурсов	Переход к увеличению доли практического обучения, развитие науки в области инновационных производственных и социальных технологий
3. Экономические	Финансовый кризис, падение национальной валюты, повышение кредитных и налоговых ставок, снижение деловой активности	Развитие добывающих и перерабатывающих отраслей, финансовой сферы. Стагнация сельского хозяйства, промышленности.	Направление Стабилизационного фонда на развитие предпринимательства, стабильный экономический рост во всех отраслях экономики
4. Политические	Смена руководства государства, централизация функций федеральных органов управления, усиление зависимости западных государств	Поддержание существующего политического курса, планомерное реформирование социальной сферы, поддержание инвестиционного климата	Определение самостоятельного пути развития, высокая роль социальной политики

В случае реализации пессимистичного прогноза деятельность кадрового агентства на российском рынке труда будет весьма проблематичной, так как в этом случае возрастет потребность в трудовых ресурсах низшей квалификации, а работа «Адаманта» нацелена на подбор специалистов и руководителей. Рекомендуется налаживать связи за рубежом (Европа, Сверенная Америка).

Оптимистичный прогноз позволяет предположить, что развитие «Адаманта» будет проходить успешно. Рекомендуется уделять большее внимание работе с научно-исследовательскими организациями по привлечению научных кадров.

Реалистичный прогноз позволит кадровому агентству активизировать подбор персонала для торговли, финансовых организаций, частично – сферы производства. Целесообразно установить связи за рубежом (Азия).

Выводы по главе 2.

На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

Существующая структура управления не позволит организации успешно развиваться в выбранном направлении. Необходимо переформирование организационной структуры.

Для принятия конкретных решений о том, какие преобразования организационной структуры следует осуществить, проведем анализ ее эффективности в главе 3.

Выводы по главе 3.

Рассмотрены характеристики, отражающие эффективность существующей организационной структуры. Определены недостатки, связанные с большими издержками на содержание большого штата руководителей, низкой управляемостью подразделений.

Предложены мероприятия по переформированию организационной структуры и представлен оптимизированный проект структуры, который позволит успешно реализовывать стратегические цели организации.

Заключение.

Проблема формирования организационной структуры возникает в том случае, когда создается новая организация. либо когда перед действующей фирмой ставятся новые стратегические задачи. В данной курсовой работе отражен второй вариант – переформирование действующей организационной структуры таким образом, чтобы организация могла успешно развиваться.

В ходе теоретического анализа сделаны следующие выводы. При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

В качестве объекта эмпирического исследования выбрано Кадровое агентство «Адамант». На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

Для принятия конкретных решений о том, какие преобразования организационной структуры проведен анализ характеристик, отражающих эффективность существующей организационной структуры. Определены недостатки, связанные с большими издержками на содержание большого штата руководителей, низкой управляемостью подразделений.

Глоссарий

Адхократическая организационная структура – объединяет подразделения, в которых заняты высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу.

Анализ факторный – метод выявления и классификации факторов, определяющих состояние и развитие изучаемого объекта управления. Все действующие факторы классифицируются по соответствующим признакам на главные и вспомогательные, качественные и количественные, управляемые и неуправляемые.

Внешняя среда (окружение) – совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует непосредственно (деловое) или которые она должна учитывать (фоновое).

Внутренняя среда – совокупность элементов самой организации, к которым относятся: разделение труда (горизонтальное и вертикальное); технология деятельности (складывающаяся, последовательная, связанная, групповая); организационный порядок; отношения в коллективе.

Гибкая организационная структура – совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.

Дивизиональная структура – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы (виды структур: территориальная, продуктовая, рыночная, инновационная).

Матричная организационная структура – состоит из подразделений (должностей), одновременно участвующих в выполнении нескольких проектов.

Организационная структура – состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев (подразделений) управления; упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации, обособившихся в результате разделения труда.

Организация – совокупность людей, образующих коллектив, и условий их деятельности. Она представляет собой единство функций (основных задач, которые она решает для достижения целей) и структуры (частей, находящихся в определенном соотношении и взаимодействии).

Программно-целевая организационная структура – охватывает подразделения (должности), которые наряду с основной деятельностью заняты выполнением общеорганизационной программы.

Проектная организационная структура – образуется временными подразделениями, предназначенными для решения разовых задач.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для определения перспективных целей развития социально-экономической системы (района, предприятия).

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении.

Ступень (уровень) управления – единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры.

Фрагментарная структура – совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем (среди разновидностей ФС можно отметить различные комитеты, группы совершенствования технологических процессов, целевые группы для решения неотложных проблем, кружки качества).

Функциональная структура – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Эффективность управления – один из основных оценочных показателей управления, определяемый посредством сопоставления результата(экономии) и затрат на его достижение.

Проектирование (от лат projectus – брошенный вперед) – процесс создания проекта, прототипа, прообраза предлагаемого или возможного объекта, состояния.

Список использованной литературы.

1. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя [Текст] / под ред. В.В. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832 с. – (7 нот менеджмента).

2. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст] : учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.

3. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование [Текст] : учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 400 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарики. – 1999. – 528 с.

5. Деловое администрирование [Текст] / под общ. ред. О.А. Страховой. – СПб.: Питер, 2001. – 176 с.: ил. – (Серия «Учебные пособия»).

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] : учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.

7. Кафидов, В.В. Теория организации [Текст] : учебное пособие для вузов / В.В. Кафидов, Т.В. Скипетрова. – М.: Академический проект: Фонд «Мир», 2005. – 144 с. – («Gaudeamus»).

8. Лафта, Дж.К. Менеджмент [Текст] : учебник. – М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002. – 264 с.

9. Лафта, Дж.К. Теория оргнаизации [Текст] : учебное пособие. – М.: Проспект, 2006. – 416 с.

10. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент [Текст] : курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с. – (Высшее образование).

11. Основы менеджмента [Текст] / под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

12. Парахина, В.Н. Теория организации [Текст] : учебное пособие. – 2-е изд. / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: КНОРУС, 2006. – 296 с.

13. Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст] : учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.

14. Теория управления [Текст] : учебник / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 608 с.: ил.

15. Теория управления [Текст] : учебник. – 2-е изд. / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005. – 558 с.

16. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. ¾ М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. ¾ 576 с.

17. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

18. Пархоменко, С. Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации [Текст] // Управление персоналом. – 2007. – № 5 (159). – С. 30-35.

19. Хусаинов, М.Ф. Модель развития организационной структуры управления [Текст] // Управление персоналом. – 2007. – № 5 (159). – С. 36-38.

20. VI исследование рынка рекрутмента [Текст] // Управление персоналом. – 2007. – № 7 (161). – С. 36-47.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7] Парахина, В.Н. Теория организации * : учебное пособие. — 2-е изд. / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. — М.: КНОРУС, 2006. — С. 135.

[8] Виханский

[9] HR (от англ. “Human Resources” –«человеческие ресурсы») – управление персоналом.

[10]