Основные факторы адаптации сотрудника на рабочем месте

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Содержание

Введение. 3

1. Основные факторы адаптации сотрудника на рабочем месте. 5

1.1. Мотивация как основной адаптационный фактор. 5

1. 2 Адаптационные методы.. 8

2 Анализ использования мотивационных методов на предприятии. 12

2. 1 Общая технико-экономическая характеристика государственного муниципального унитарного предприятия ДРСУ - 4. 12

2. 2 Адаптация на предприятии ДРСУ - 4. 14

3. Методологии оценки персонала с точки зрения адаптации для данной организации. 22

3.1 Подходы в методологии центра оценки (далее - ЦО) персонала. 22

3.2 Содержание этапов программы оценки. 26

Заключение. 32

Библиографический список. 35

Введение

На сегодняшний день эффективность проектирования системы контроля и регулирования деловой карьеры сотрудника является головной болью большинства российских предприятий.

Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов адаптации работника, управления деловой карьерой сотрудника. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей в достижении целей организации. Система материального стимулирования должна выполнять функции невидимого контролера, когда отдельный работник (подразделения) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряется действовать в интересах предприятия в целом. В противном случае возникает так называемый эффект moral hazard (объективная заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами предприятия.

Сегодня имеется колоссальная теоретическая база: во-первых, это КЗОТ, определяющий основы материального стимулирования, учебники, методические указания. В числе классиков мотивационных теорий можно выделить А. Маслоу, Маккленанд, Ф. Герцберг, Стейси Адам и другие. В число авторов литературных изданий можно отнести: А. Х. Мескона, Э.А. Уткина, И.Д. Ладонов, Э. Е. Старовинский, С. В. Шекшня и другие.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель предприятия должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для реализации целей организации.

Целью работы является разработка методики адаптации персонала и планирование развития карьеры и профессионального роста сотрудников.

Для реализации поставленных целей необходимо решение следующих задач:

1. Исследование теоретического материала по проблемам мотивации;

2. Оценка и анализ финансового и экономического положения объекта исследования;

3. Выявления недостатков в стимулировании персонала на предприятии;

4. Разработка мероприятий и предложений по улучшению мотивационного и кадрового менеджмента.

Объектом исследования было выбрано Государственное унитарное предприятие «Дорожное монтажно-строительное управление № 4». Для данного предприятия тема работы является актуальной в связи с тем, что имеется база для исследования данной проблемы.

В работе использованы методы сравнения статистического и финансового анализа.

Основные факторы адаптации сотрудника на рабочем месте

Адаптационные методы

Для решения задач адаптации применяют следующие методы:

· Экономический метод;

· Целевой метод;

· Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда;

· Метод соучастия (партисипативности) или вовлечения работников.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно о н трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Экономический метод (денежные поощрения, либо наказания в виде лишений премий, штрафов). Он применяется в индивидуальной и коллективной форме, чаще всего используется и его сила воздействия значительная. К индивидуальной относятся: заработная плата, индивидуальные премии и т. д.

В основе хорошо разработанных систем экономического стимулирования лежат следующие принципы:

· Сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;

· Поощрение должно быть четко увязано с результативностью;

· Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

· Простота;

· Увязка результативности и вознаграждения во времени;

· Наличие механизма для пересмотра механизмов. [21]

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания на них могут быть наложены за то или иное нарушение. Здесь находит свое отражение административный метод, метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неопределенностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. [19]

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивируя работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувство удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создании возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Управление в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Целевой метод. Цели – второе по силе средство мотивации. Исследования, проведенные психологами в связи с постановкой перед работниками разного рода целей, показали следующее:

1. при постановке конкретных основных целей возрастает вероятность ценности мотивации;

2. трудные цели по сравнению с легкими обладают большей мотивацией, но необходимо, чтобы эта цель была принята человеком (внушить ему что о н способен добиться цели;

3. при постановке целей мотивация усиливается, если подключаются денежные стимулы.

К целям предъявляются следующие требования:

· Цели должны быть измеримыми;

· Они должны включать точные сроки;

· Цели должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен их достичь;

· Цели должны быть контролируемыми.

Метод расширения и обогащения работ. Важнейшей целью этого метода является повышение мотивации и следовательно производительности труда. [5]

Основные моменты, которые необходимо учесть в процессе проектирования работ - это дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную», более разнообразную, значимую, самостоятельную.

В рамках исследования проектирования и перепроектирования работ появились следующие направления, как теория характеристик работ.

Суть ее в том, что благоприятное психологическое состояние человека в процессе работы обусловлено наличием пяти существенных характеристик:

· разнообразие работы;

· законченность или видимый результат;

· значимость;

· самостоятельность;

· обратная связь.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1. когда возникает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2. для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решения, повысить их действительность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3. при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4. чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивизации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором является не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. [8]

Содержание этапов программы оценки

I.Подготовка программы ЦО

Технология ЦО может включаться в различные проекты кадрового менеджмента в качестве одного из этапов.

При определении сроков работы (кроме перечисленных выше аспектов) важно учитывать, что:

• организация должна потратить некоторое время на нормативное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗоТ);
• перед проведением оценки должен быть реализован курс подготовки экспертов к работе в рамках технологии;

• после проведения оценки необходимо предусмотреть время на обработку результатов и подготовку отчетов.

Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от одной до трех недель, анализ деятельности — около 15 дней, проведение программы (однодневного ЦО) для 200 человек от трех до пяти дней (в зависимости от количества привлекаемых экспертов), обработка результатов и подготовка отчетов (для 200 человек) — до двух недель. Таким образом, средняя продолжительность проекта ЦО для 200 человек может составить примерно полтора месяца.

1. Набор новых сотрудников.

Цель — конкретизация образа желаемого сотрудника (без учета специфики деятельности) Анализ самой организации (история, период развития, традиции, философия-культура организации, условия ее осуществления, взаимосвязи, перспективы развития)

2. Оценка потенциала сотрудников Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе ЦО результатов. Варианты целей в рамках оценки потенциала: 1) аттестация, 2) увольнение, 3) продвижение, ротация, 4) формирование гибкой структуры (рабочих групп)
3. Оценка для обучения. Цель — анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации цели обучения:

1) предметная,

2) профессиональное развитие,

3) личностный рост

Анализ деятельности и формулирование критериев оценки.
В рамках этого этапа закладывается содержательная основа оценки. В зависимости от специфики деятельности оцениваемых и связанного с этим набора оценочных критериев впоследствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.

К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявляются следующие основные требования:

• обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;

• учет степени сформированности деятельности и ее структуры;
• всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее организации;
• обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.
Конструирование процедур оценки.

В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки.

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.

Особое положение может занимать менеджер проекта — он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала.

Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.

2. Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя — это должен быть обязательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на которых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуществляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.

II. Введение в процедуру оценки.

Программа ЦО начинается с введения в процедуру работы. Цель этого этапа — вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами. Очень важно установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации. Этому способствуют следующие примеры:
1) взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицированным (каждый участник ЦО, как испытуемый, так и специалист, должен иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества);
2) оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию, проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семинара, оставить координаты, по которым с организаторами можно было бы связаться в будущем);
3) необходимо минимизировать все неожиданности (перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он должен находиться);

4) оцениваемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).

При введении в процедуру целесообразно представить саму технологию ЦО, основные области применения, результаты, которые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, о том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация.

Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения. Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и конкретизацией программы работы для каждой из групп.

Реализация оценочных процедур.

Основные методы

В центрах оценки используются следующие основные методы.
1. Специальные упражнения. Цель проведения — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников ЦО, а также мыслительные и организационные способности.

2. Интервью. Цель проведения — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
3. Групповые упражнения. Используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении — организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.

4. Психологические тесты. Их цель — получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих его профессиональную эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических инструментов дает возможность сравнить результаты разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Применение тестов позволяет не только уточнять информацию, полученную в рамках других методик, но и дополнять ее, причем за более короткое время.

Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения.

Заключение

На основе анализа, проведенного в ДРСУ - 4 выявилось, что, по мнению сотрудников, руководитель уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста. И в целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры:

Разработка плана развития карьеры;

Подготовка резерва руководителя.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

План развития карьеры.

Сотрудник должен:

§ определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять;

§ провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям;

§ определить является ли данный план карьеры реалистичным;

§ и если «да», то придумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

Для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя.

Для определения сильных и слабых сторон сотрудников предлагается следующая система тестирования, на основе которой руководитель делает выводы о качествах сотрудника.

Оценку необходимо проводить периодически. Как правило, один раз в год. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план карьеры сотрудника.

Оценка эффективности развития карьеры может быть проведена по результатам работы предприятия. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

§ текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

§ продвижение в должности (в сравнении процентных показателей - отношения получивших повышения сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников участвующих и не участвующих в развитии карьеры;

§ занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

§ проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

План развития карьеры и профессионального роста включает в себя выявление также резерва руководителей. В целом данные мероприятия позволяют улучшить систему мотивации сотрудников предприятия.

Золотое правило адаптации гласит: сделайте нового сотрудника частью команды. Но как этого быстрее добиться?
Прежде всего, не следует забывать, что в системе управления персоналом все взаимосвязано. Так, адаптация сотрудников связана с системой найма персонала. Ведь в идеале об адаптации следует задуматься еще до найма сотрудников, что подразумевает выработку четко определенных критериев отбора будущих работников и учет не только соответствия человека должности, но и организации в целом. Допустим, соискатель –хороший специалист, но на предыдущем месте работы он привык к демократичному стилю управления, свободному графику, да и по своим личностным качествам не отличается пунктуальностью и любовью к дисциплине, а в вашей компании принят более авторитарный стиль руководства и строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка. Принимать ли на работу соискателя – решать вам, но в любом случае проблем с адаптацией такого сотрудника не избежать.
Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста.
Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения сотрудником испытательного срока и дальнейшими трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующему основанию и даже последующему судебному разбирательству. Составленный по всем правилам трудовой договор – ваша защита от неприятных последствий.

Библиографический список

1. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания // Вестник московского университета. Сер. 14: Психология. – 2008. - № 4 – с. 40 – 50.

2. Батьковский А.., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - №1. – с. 104-109.

3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М: Экономика, 2007. – с.368.

4. Браун У. Как добиться успеха предприятию, которое принадлежит работникам: (Опыт США). – М.; 2006 – 156 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.. И. Менеджмент: Учебник. – М Высшая школа., 2004.- 224 с.

6. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процен: Учебник / Под. ред. Виханского О.С. – М.: МГУ, 2005.- 416 с.

7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2007 – 112 с.

8. Жужев А.В., Коньков А.Т. и др. Мотивация и проблемы малого бизнеса Опыт сравнительного управления в России: Управление персоналом. – 2008 - №8. С. 44 – 52

9. Иванов В.Ю. Карьера менеджмента как объекта исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №3. – с. 73 – 79

10. Катков В. М. Проблема мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 2008. - №10. – с. 6 – 13.

11. Катульская Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. – 2009. - №2. – с. 92. – 102.

12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работ // человек и труд. – 2007. - №10. – с. 90 – 93.

13. Ладанов И. Д. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. – 2008. - №9. – с. 49 – 53.

14. Ладанов И.Д. Обучение персонала: Повышение квалификации // Управление персоналом. – 2007. - №8. – с. 44 – 52.

15. Ладанов И.Д. практический менеджмент и пособие для руководителей. ч 1. : Менеджер и менеджмент:/Под. ред. Сергеюка П. И. – М. : «Ника», 2009.- 253 с.

16. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Менеджерское искуство: пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П. И. – М.: «Ника», 2002. – 192 с.

17. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. (Психотехника управления и самотренировки). – М.: Эиник, 2005. – 496 с.

18. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом: Пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002. – 162 с.

19. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2009. – БОЧ с.

20. Методика оценки эффективности труда служащих производственного предприятия (объединения); - М.: экономика, 2007. – 46 с.

21. Мескон М. Х. И др. Рсновы менеджмента: Пер с англ. / Мескон М. Х., Альдерг М., Хедоури Ф. – М. : Дело, 2002 – 702 с.

22. Розанова В. А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 1. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2006. – 176 с.

23. Розанова В. А. психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 2. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. – 176 с.

24. Розов Н.А. , Розов Ю. М. Управление в дорожном хозяйстве. – М: Транспорт, 2007. – 264 с.

25. Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 480 с.

26. Станкин М. И. Не судить о человеке с первого взгляда // Управление персоналом. – 2008. - № 11. – БО – 5Б.

27. Турчихин Э. Я. Экономика строительства и эксплуатация городских дорог. – М. : Высшая школа, 2000. – 196 с.

28. Уткин Э. А. Профессия менеджер. – М.: Аналис, 2006. – 124 с.

29. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2000.-206 с.

30. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / В. И. Кузнецов. – М.: МЭСИ, 1997. – 102 с.

31. Управление финансами предприятия // Журналъ для акционеров – 2008. - № 2. – с. 33 – 35.

32. Ушаков А. А. Российский кадровик: тайна карьеры // Управление персоналом. – 1998. - № 4. – с. 88 – 93.

33. Фокин Ю., Клычина Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда // Экономист. – 2006. - № 10. – с. 37 – 45.

34. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФА – М, 2006. – 224 с.

35. Чирикова А. Е. От стимулов к мотивации (социальная политика) // ЭКО. – 1997. - № 9. – с. 142 – 152.

36. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1998. - № 5. – с. 76 – 89.

37. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1998. - № 11. – с. 94 – 106.

38. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФА – М. – 2006. – 176 с.

39. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФА – М. – 2007. – 343 с.

40. Шомов Е. М., Чижов П. А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главбух. – 2009. - № 1. – с. 104 –109.

41. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для ВУЗов – Н. А. Лисицин, Ф. П. Висюлин.; Под общ. ред. Н. А. Лисицина. – 2-е издание переработанное и дополненное. – М.: Высшая школа. – 2000. – 294 с.

42. Экономика фирмы: программа по курсу. – СПб.: Экономическая школа, 2004. – 59 с.

43. Язов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – Самара: Самарский университет, 2005. – 330 с.

44. Менеджмент. Методические указания по написанию и оформлению дипломных работ для студентов специальности 0611 «Менеджмент» дневной и заочной формы обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 2008. – 32 с.

45. Сквозная программа практики для студентов специальности 0611 «Менеджмент» 4 – 5 курсов дневной и заочной формы обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 2007. – 40 с.

46. Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 2006 год.

47. Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 2007 год.

48. Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 2008 год.

49. Коллективный договор ГУП ДРСУ – 4.

50. Устав ГУП ДРСУ – 4.