Гаррингтон (Харрингтон) Эмерсон (1853-1931) – теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка. Сын бродячего священника родился, в Трентоне штата Нью-Йорк в 1853 г., учил­ся в Германии, Англии, Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках,

Свою карьеру Эмерсон начал профессором совре­менных языков в университете штата Небраска (1876— 1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, активно выступающий против академичес­кого традиционализма. В 90-е годы Эмерсон занимает­ся созданием электрических кораблей, прокладкой те­леграфного кабеля, строительством почтовых дорог на Аляске. Кроме того, он пытался (правда, безуспешно) получить средства для постройки электрокорабля для кругосветного путешествия. В другой раз он хотел воз­двигнуть судоверфь в Вашингтоне и построить подвод­ную лодку с неглубокой осадкой для русского флота.

С 1901 г. работал консультантом по менеджменту, участвовал в общественной жизни, но по-настоящему перелом в судьбе Эмерсона произо­шел в 1903 г., когда его пригласили консультантом в на­циональную железнодорожную компанию Burlington Railroad, для которой он за­нимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями. За заслуги по внедрению системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы он получил мировое признание как «первый инженер по эффективности».

В 1900 г. издает книгу «Производительность труда как основание для управления и оплаты труда». В 1908 г. Эмерсон по результатам собственного опыта написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и зара­ботной платы», которая стала своеобразным евангелием менеджмента пер­вой половины XX в.

В 1910 г. Ко­миссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отпра­вителей грузов и железнодорожными компаниями, стре­мившимися под предлогом высоких издержек на зарп­лату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям сни­зить издержки на 1 млн. долл. ежедневно. Компании по­терпели поражение.

В 1912 г. у Эмерсона выходит еще одна книга «Двенадцать принципов производительности», которая у нас издана в 1931 г. под названием «Двенадцать принципов производительности», Его труд вызвал большой интерес и привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и в других странах. В то время писали: "Эти принципы могут быть приняты за мерило. С помощью этого мерила могут быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая операция; успешность этих предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности". С 1923 г. возглавлял Эмерсоновскую компанию инженеров по производительности. В зрелом возрасте, будучи всемирно признанным авторитетом ме­неджмента, посетил Советский Союз, где высоко оцени­вал промышленные достижения русских.

В последние годы Эмерсон полу­чил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроум­ная и экспрессивная манера изложения нравились чи­тателям. Его книги стали бестселлерами.

Всю свою жизнь посвятил изучению проблем эффективности. Имел своеобразный взгляд на связь между эффективностью и структу­рой организации.

Было отмечено, что малые предприятия могут конкурировать с крупными организациями. Казалось бы, крупная компания может закупать большие партии то­варов, получать скидки и экономию от операций в больших масшта­бах, и на этом повышать эффективность. Но исследования Эмерсо­на показали, что в больших организациях (особенно в некоторых отраслях) часто происходит эффект уменьшения отдачи от масштаба. Такой эффект часто возникает на крупных фирмах из-за большой организационной структуры и недостаточной согласованности в ин­формационных потоках и решениях. Таким образом, эффективность за счет размеров организации, увеличения масштаба и роста объемов производства имела границы, начиная с определенных показателей эффективность (за счет размеров) не увеличивалась. Решение проблемы снижения эффективности он видел в улучшении организации управления, и, прежде всего — ее организационной структуры.

Наиболее распространенными были линейная, функцио­нальная и штабная структуры. Эмерсон заметил, что возможно такое сочетание линейной и штабной форм, которое за счет организованно­сти может повысить эффективность организации. Подобное сочета­ние должно стать основой в разработке функций штабов и взаимоот­ношений линейных и штабных менеджеров. Штабной персонал обладает большими специальными знаниями, необходимыми для линейных работников в процессе принятия управленческих решений. Линейный работник в любое время должен иметь возможность извлечь выгоду из штабных знаний и штабной помощи.

Линейному менеджеру X. Эмерсон предоста­вил правомочия принятия решений, для штаба же были предложены следующие функции:

1) людские ресурсы — отбор, подготовка, организация, распределе­ние и перераспределение рабочих заданий;

2) машины и оборудование — помощь в правильной расстановке и обслуживании;

3) материалы и методы — доставка в нужное место и время и разра­ботка оптимальных методов труда.

Советы службы кадров должны быть доступными для всех организационных уровней и сосредотачиваться на планировании: Дело службы кадров - не выполнять работу, а устанавливать стандарты и идеалы, так, чтобы линия могла работать более эффективно.

Считал также, что каждая иерархическая ступень управления создается для улучшения обслуживания нижестоящей ступени, а не для облегчения положения вышестоящих звеньев управления. Не надо смотреть на управленческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчинен­ный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом же деле «началь­ник существует только для того, чтобы делать произво­дительную работу подчиненного — работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого от­ношения не имеет». В том нет ничего необыч­ного, ведь и человек обслуживает станок, который про­изводит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства.

Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамен­та этой пирамиды. Каждый следующий уровень созда­ется по функциональному признаку, его цель — обслу­живать нижестоящих. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менедж­мент, существуют не сами для себя, а ради удовлетворе­ния нужд потребителей. Паровозы и вагоны существу­ют только ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной. Если Эмерсон, как и другие предста­вители «научного менеджмента», говорит о функцио­нальной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабоче­го, т. е. исполнителя определенной социально-профес­сиональной роли. Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же. Индивид существует ради оборудования только как часть производственного механизма, как произво­дитель материальной продукции. Но оборудование, в свою очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т. е. как потребителя.

Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления. В попытках решить проблему неэффективности пришел к такому выводу: «работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия; работать производитель­но — значит, прилагать к делу усилия минимальные». Исследовал принципы трудовой деятельности применительно к любому производству, независимо от рода его деятельности.

Эффективность- это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Именно Эмерсон выдвинул этот термин как основной для рационализаторской работы, и вокруг этого термина построено все изложение книги.

Расчленил процесс труда на составные части и тщательно изучил каждую из них. Все это позволило ему сформулировать 12 принципов производительности, которые дают возможность увеличить производительность труда в любой сфере деятельности: производстве, транспорте, строительстве, домашнем хозяйстве и т. д. Эти принципы дошли до наших дней как система понятных и ясных правил деятельности организации. Однако следует учитывать, что книга Г. Эмерсона написана в иную эпоху, при других социально-экономических условиях и при другом уровне развития производительных сил.

Приведем их в упрощенной трактовке.

12 принципов производительности:

1. Четко сформулированные идеалы и цели. Идеалы руководите­ля должны быть доведены до каждого работающего. Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно друг друга нейтрализующих идеалов и стремлений чрезвычайно типична для всех американских производственных предприятий. Никаких противоречий не должно быть между машинистом и диспетчером, между диспетчером и расписанием,

2. Здравый смысл. Создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости - вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка

3. Компетентная консультация профессионалов и совершенст­вование процесса управления на основе их рекомендаций. Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим успехом.

Подлинно компетентный совет никогда не может исходить от одного человека. В каждой организации необходимо создать отдел рационализации, который бы вырабатывал рекомендации по совершенствованию управления во всех подразделениях. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространяться по всему миру.

4. Соблюдение строгой дисциплины на основе стандартных письменных инструкций, полного и точного учета, использования системы вознаграждений.

При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Почти на всех производственных предприятиях рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация обращается с ними недостаточно честно и справедливо,

Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточно; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенствованные машины, сооружения, ни вообще вся та масса лишенного оборудования, на которую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.

5. Справедливое отношение к персоналу. Этот принцип предполагает повышение квалификации работника, улучшение условий его труда и жизни. Оплата труда должна способствовать получению хороших результатов, но при этом долж­на оставаться надежда на лучший результат и завтра.

6. Наличие своевременного, полного, надежного и постоянного учета. Документальный учет дает больше информации для управления, предупреждает, позволяет восстановить предшествующие факты и строить прогнозы на бу­дущее.

Только тот, кто учитывает все количество и все цены, кто учитывает эффективность того и другого, учитывает применительно ко всем расходуемым материалам, будь то тонна рельсов или пинта нефти, только тот, кто учитывает израсходованное время, почасовую ставку и производительность труда по каждой операции, кто учитывает рабочее время и почасовую эксплуатационную стоимость машин (опять-таки по каждой операции), только тот может действительно применять все остальные принципы и достигать высокой производительности.

7. Диспетчеризация (регулирование производства), как неотъемлемая часть планирования. Эмерсон долгое время был связан с работой железнодорожного транспорта, поэтому использовал терминоло­гию этой отрасли для определения принципа, гарантирующего последовательность и точность календарного планирования как составной части планирования и деятельности менеджера.

Самый термин "диспетчерство" заимствован из практики службы движения, и потому в своей работе мы приняли организацию этой службы. Поскольку в мастерской машинисту поезда соответствует мастер, пришлось создать над ним новую должность диспетчера, причем рабочее место этого диспетчера связали со всеми оперативными рабочими с помощью телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерского учета, то ее заимствовали из банковской практики. Сотрудник, принимающий от вкладчика деньги, записывает сумму в его личную книжку и одновременно кредитует ею кассовую книгу банка и лицевой счет вкладчика. Когда же вкладчик выпишет чек и предъявит его в окошечко, где выдаются деньги, сотрудник выплачивает ему надлежащую сумму и опять-таки дебетует ею как кассовый, так и лицевой счет. К концу дня кассовая наличность должна быть равна сальдо всех счетов.

Точно так же организуется и диспетчерский учет: на диспетчерской доске, как в кассовой книге, учитывается вся заданная работа. Немедленно по выполнении каждая операция заносится не дебет соответствующего наряда.

Практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее. Здесь дело обстоит так же, как и в службе движения, где лучше диспетчировать поезда, хотя бы и не по расписанию, чем пускать их по расписанию, но потом не диспетчировать ход.

Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек мозаики, не ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот же камешек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспетчерства является распорядок питания здорового человека, начиная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая восстановлением разрушенных внутренних тканей. Сознательно мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно организованный дальнейший путь, по которому каждая молекула съеденного куска достигает своего конечного назначения, остается для нас незаметным.

8. Стандарты и графики (расписание работ) для возможности количественной оценки труда.

При выработке норм и расписаний человеческой работы надо сначала классифицировать самих людей, самих рабочих, а затем дать им такое оборудование, обставить их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая добавочных усилий, вырабатывать в шесть раз, в семь раз, а может быть, и в сто раз больше, чем теперь. Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций.

9. Нормирование, стандартизация операций на основе рациональных приемов их выполнения, использование хронометража. Одно дело - строить броненосец, подбирая и собирая детали по мере того, как они поступают с заводов, это будет система случайная. Другое дело - сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки, определенные размеры, определенные места, определенную выработку. А затем постепенно выполнить и собрать все эти детали с точностью и аккуратностью хода часов. Тут такая же разница, как между течением песка через случайное, не нормализованное отверстие и точностью хронометра. Ценные результаты случайностью не достигаются.

Нормирование позволяет устанавливать нормы времени и расцени с учетом выявления неиспользованных резервов роста производительности труда. На величину норм влияет уровень механизации и автоматизации производства. Нормы и расценки не должны пересматриваться без изменения условий организации труда (например, на пошив платья нужно 2 метра ткани: дать меньше – получишь платье-урод, дашь больше – перерасход и в конечном итоге неэффективность; эта деталь должна изготавливаться при такой-то температуре, под таким-то давлением, рабочим такой-то квалификации.)

10. Нормализация условий работы, как предпосылка роста производительности труда. Имеются два различных способа нормализации или приспособления условий: либо нормализовать себя таким образом, либо нормализовать внешние факты.

Для того, чтобы жить полной жизнью, каждому индивиду предоставляются лишь два возможных пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.

Нормализованные условия необходимы нам для точного, быстрого, полного учета, и для составления точных расписаний. Таким образом, прежде чем говорить о расписаниях, нам следовало бы изложить нормализацию условий. Но не составив хотя бы теоретического расписания, мы не можем знать, какие именно условия и до какой именно степени следует подвергнуть нормализации.

11. Наличие письменных стандартных инструкций. Инструкции должны стать посто­янно действующими правилами. Каждый работник предприятия должен понимать всю организацию в целом и свое место в ней. Сборник стандартных писанных инструкций - это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем им же сведены в письменный свод. Предприятие, лишенное стандартных инструкций, не способно к неуклонному движению вперед.

12. Вознаграждение за эффективный труд. Вознаграждение позво­ляет ощутить значимость труда, повышает ответственность, сти­мулирует желание работать в компании. По Эмерсону, применение принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом.

1. Гарантированная почасовая оплата.

2. Минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место.

3. Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии не простительно.

4. Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений.

5. На каждую операцию - определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т. е. стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.

6. По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.

7. Определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполненным им операциям за долгий период.

8. Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям. Это требование важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от рабочих повышения квалификации или увеличения усилий, то необходимо повышать и зарплату, нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях, оставались точными.

9.Рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормальный срок продолжительности кажется ему неправильным, то он должен иметь возможность ограничиться почасовой платой и давать малую производительность. Такое его поведение будет сильно удорожать себестоимость продукции, и работодателю придется в своих же интересах нормализовать физические или психические условия труда, чтобы помочь рабочему вырабатывать полную норму. Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают никакого стимула

Принципы не должны быть изолированными, а должны быть взаимозависимыми и координированными, чтобы создать структуру для формирования системы управления.