Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ и науке

Филиал государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Им. В.И. Ульянова-Ленина в г. Набережные Челны

 

 

А. Б. СОКОЛОВА

 

 

История

Менеджмента

Курс лекций

 

Набережные Челны

2009

ЛЕКЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ

ДОНАУЧНЫЙ ЭТАП В РАЗВИТИИ ЗАРУБЕЖНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

БИОГРАФИЯ ТЕЙЛОРА

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915) родился в из­вестной и состоятельной филадельфийской семье. Роди­тели придерживались прогрессивных взглядов, вели на­сыщенную интеллектуальную и культурную жизнь, прививая своим детям (которых было у них трое) высо­кие моральные принципы. Влияние родителей, путеше­ствие по Европе, обучение в привилегированной школе позволили Тейлору получить разносторонние и достаточ­но глубокие знания. Известно, что его отец, прекрасно знавший классическую литературу и искусство, стремил­ся направить сына по гуманитарной стезе.

Однако, к огорчению родителей, молодой Тейлор не пошел по их стопам. Он выбрал карьеру инженера и предпринимателя. Может быть, на его выбор повлиял характер—твердый, решительный, целеустремленный, может — интеллектуальная обстановка той среды, в ко­торой ему пришлось социализироваться. Насыщенная деловая жизнь Филадельфии, многочисленные знако­мые семьи Тейлоров — бизнесмены, промышленники, политические деятели, цвет интеллигенции, — несом­ненно, подействовали на формирование личности того, кто в будущем так прославил Америку.

Тейлор окончил Стивенсовкий институт, получил фундаментальную подготовку по инженерным и матема­тическим наукам, активно увлекался спортом — легкой атлетикой, бейсболом, крикетом, футболом, туризмом, коньками, гимнастикой. Одновременно он усиленно за­нимался теоретическими науками и экспериментами, сделал немало изобретений в области организации про­изводства и металловедения, некоторые из них — на ми­ровом уровне. Своему главному изобретению он посвя­тил 26 лет, вместе с Бартом сконструировав специальную линейку. С ее помощью можно было оперировать четыр­надцатью независимыми переменными — задача, кото­рую не под силу было решить ни одному прикладному ма­тематику того времени. О его упорстве и терпении можно, по­жалуй, слагать легенды. Так, эксперименты по резанию металлов Тейлор неустанно проводил в течение четвер­ти века, испробовав десятки тысяч опытов, подбирая различные сплавы, конструкции резцов, манипулируя скоростью и углами наклона.

Несмотря на блестящие перспективы, открывшие­ся перед ним благодаря происхождению и социальному статусу семьи, Тейлор начал жизненный путь простым рабочим, в качестве модельщика рабочего на металлургическом предприятии. Там Тейлор прошел за 6 лет путь от рабочего до главного инженера. Осознавая необходимость технического образования он поступил на заочное отделение технологического института и получил степень инженера - механика в 1883 году. Впоследствии стал пайщиком нескольких крупных компаний. А под конец жизни стал миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.

 

Несомненно, Тейлор символизировал — причем в самых ярких чертах — новый тип менеджера: спортив­ного вида предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собеседника, прекрасно и всесторонне образованный инженер, знающий в совершенстве все тонкости экономики и производства. Ему постоянно приходилось с чем-то бороться — с сопротивлением профсоюзов, групповым эгоизмом рабочих, завистью коллег и косностью промышленников.

Творческое наследие Тейлора многогранно, его мож­но отнести и к менеджменту, и к индустриальной социо­логии. В социологии труда он изучал вопросы рестрикционизма («работы с прохладцей», как он выражался), группового взаимодействия и групповой динамики, а так­же отношение к труду, стимулирование, мотивацию и организацию труда.

В отличие от многих специалистов, создающих управленчес­кие теории, Тейлор был не ученым-исследователем или про­фессором школы бизнеса, а практиком. Широкая известность пришла к Тейлору в 1912 г. после его выступления на слушаниях специального комитета палаты пред­ставителей американского конгресса по изучению систем цехо­вого менеджмента. Более или менее четкие очертания система Тейлора приобре­ла в 1903 г. в его работе «Управление циклом» и получила даль­нейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента», где Тейлор сформулировал ряд постулатов, которые впослед­ствии получили название «тейлоризм».

 

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ.

На смену расплывчатым и дос­таточно противоречивым принципам управления, пред­лагавшимся предшественниками Тейлора, пришла строгая научная система знаний о законах рациональной органи­зации труда. Ее составными элементами служи­ли математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изуче­ния времени и движений (хронометраж), способ расчле­нения и рационализации трудовых приемов, инструкци­онные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм «научного менеджмента».

Каждый из элементов порознь еще не составлял сути «научного менеджмента», поскольку представлял собой отдельные технико-организационные мероприя­тия. Движущей причиной, душой новой системы высту­пили четыре научных принципа, которые Тейлор назы­вал законами управления.

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо-практические методы работы, на­учное исследование каждого отдельного вида трудового действия.

2. Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев. (Позже такую процедуру ученые назвали профотбором, профконсультированием и профобучением.)

3. Сотрудничество между администрацией и рабо­чими в деле практического внедрения НОТ.

4. Равномерное и справедливое распределение обя­занностей (ответственности) между рабочими и менед­жерами. Будучи необходимым участником производ­ственного процесса, каждый из них должен точно и своевременно выполнять свой собственный круг задач.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ.

Понимая, что его система работы зависит от тщательного планирования, он основал концепцию управлениями заданиями. Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей:

1. каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа работы;

2. рабочий, выполнивший задание в определенное время получал более высокую зарплату, в то время как те, кто затратил больше времени, получали обычный заработок.

Задание было основано на детальном изучении времени, методов, приборов и материалов. Будучи однажды определенными и порученными первоклассным (образцовым) работникам эти задания в будущем не требовали затрат времени и энергии менеджера, который мог сосредоточиться на организации общей системы работы. Непосредственной проблемой организации было направление усилий менеджмента на планировании работы и руководстве по ее завершению.

Типичный менеджер тех дней не умел и не занимался планированием. Его новый стиль управления начался с отделения планирования работы от ее исполнения, что стало заметным достижением его времени. Тейлор разделил ответственность на две основные сферы: обязанности по исполнению и по планированию. В исполнительской сфере мастер руководил всей подготовительной работой перед подачей материала в машину. Мастер - скоростник начинал свою работу с момента, когда материалы загружены и отвечал за настройку станка и орудия труда. Инспектор отвечал за качество работы, а механик по обслуживанию нес ответственность за ремонт и поддержание рабочего состояния оборудования. В сфере планирования технолог определял последовательность операций и передачу изделия от одного исполнителя или машины к последующему исполнителю или машине. Нормировщик (клерк по технологической карте) составлял письменную информацию об инструментах, материалах, нормах выработки и прочих технологических документах. Нормировщик по труду и стоимости рассылал карточки для регистрации затраченного на операцию времени и стоимости убытков, и обеспечивал возврат этих карточек. Клерк по кадрам, следящий за дисциплиной, вел карточки учета достоинств и недостатков каждого работника, служил миротворцем, т.к. улаживал производственные конфликты и занимался наймом и увольнением сотрудников.

Тейлор не видел противоречий в своей системе с принципом единства команды, характерного для военной системы. Он считал, соблюдалось правило единоначалия, так как каждый из них руководил отдельной сферой деятельности. Со своей идеей и главной целью менеджмента в создании гармонии и общности интересов рабочих и нанимателей Тейлор полагал, что дух кооперации будет предотвращать возможные конфликты в функциональной системе менеджмента. При новой системе более легким становилось обучение мастеров, так как каждому нужно знать лишь определенные, ограниченные узкой сферой деятельности, обязанности.

Однако, следует заметить, что нигде, кроме как у самого Тейлора, система функциональных менеджеров не срабатывала. Отдельные авторы считают, что функциональная концепция деятельности мастеров не получила широкого распространения по причине отсутствия всесторонне подготовленных менеджеров, умевших использовать узко функциональных мастеров, а не по причине осложнения действия принципа одного начальника для рабочего. В сущности, функционализация была попыткой децентрализации управления, направленной на изменение обязанностей главного менеджера.

 

Тейлор также отмечал, что принципиальной целью менеджмента должно стать обеспечение максимального процветания нанимателя соединенное с максимальным процветанием каждого работника. Во взаимосвязи этих двух компонентов он видел долгосрочную возможность удовлетворения интересов обеих сторон. Для этого необходимо применить его методы эффективного управления низшим звеном на всю систему менеджмента вплоть до национального уровня.

 

БИОГРАФИЯ

Генри Форд (1863—1947) основатель американского автомо­билестроения, продолжил идеи Тейлора в области организации производства. Форд является авто­ром двух книг: «Моя жизнь, мои достижения» и «Сего­дня и завтра». Первая книга была переведена на русский Язык в 1924 г., вторая — в 1928 г.

Форд родился в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. Два важнейших события детства произвели на него серьезное впечатление. В 12 лет он впервые увидел на дороге движущийся локомобиль, и в этом же году ему пода­рили часы. С детства он был «прирожденным техником». Увиденный локомобиль определил его дальнейшую судьбу.

В 15 лет Форд оставил занятия в школе и определился учеником в механическую мастерскую в Дейтройте. В этом возрасте он уже мог не только починить любые часы, но даже изготовить вполне приличные часы. В молодые годы он имел более 300 часов. Одно время он хотел даже изготовлять часы, но пришел к мысли, что не все люди их будут покупать. А ему хотелось наладить производство какой-нибудь продукции для массового потребителя. И он обратился к средствам передви­жения.

В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележ­ки и несколько лет занимался совершенствованием ее двига­теля. Впервые Форд сумел на ней проехать в 1893 г. Газоли­новая тележка, имеющая резервуар емкостью в 12 л, пробега­ла шестьдесят миль со скоростью 20 миль в час.

На базе этой газолиновой тележки впоследствии был соз­дан автомобиль Форд — «модель Т», который имел уже четы­ре цилиндра, автоматическое пусковое устройство и был проще своего предшественника при росте удобства и прак­тичности в использовании.

Форд внедряет модель «Т», означавшую смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он создавал ее как скульптор, отсекая все лишнее, создавая не роскошную машину для избранных, а доступный по цене товар для тысячки тысяч «средних американцев». За годы производства модели, воплотившей все представления о массовом экономичном производстве, успех превзошел все ожидания.

Массовое производство потребовало стандартизации и унификации всех технологических процессов.

Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки - все это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме автомата.

С 1893 г. Форд уже работает в должности главного инжене­ра Эдисоновской компании Дейтройда, специализирующейся на освещении города. В 1899г. он становится главным инже­нером Дейтройтской автомобильной компании и работает в ней по 1902 г. Деятельность в этой компании принесла ему из­вестность изобретателя скоростных моделей автомобилей.

В 1903 г., Форд создает «Форд синьер компани», кон­трольный пакет акций которой (51%) он приобретает в 1916 г. В 1919 г. его сын приобретает остальные — 41% акций. Весь пакет акций оказался в руках семьи Форда. Благодаря созда­нию модели автомобиля «Т» Форд сломал все прежние кон­цепции, существовавшие в автомобильной промышленности. Эта модель пользовалась неограниченной популярностью сре­ди покупателей и за период 1908—1927 гг, было продано свыше 15 млн. штук автомобилей этой модели.

 

ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА

Создавая автомобильное производство, Форд писал о том, что цель его состояла в том, «чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью» Он отмечал, что «алчность есть род близорукости». Вместе с тем он имел громадную прибыль за счет увеличения объема продаж. В основу организованного им производства были поло­жены следующие принципы:

• не следует бояться возможных неудач, так как «неудачи дают только повод начать снова и более умно»;

• не следует бояться конкуренции, лучше обратить взгляд на себя и вместе с тем не следует стремиться к нанесению вреда делу и жизни другого человека, являющегося Вашим конкурентом;

• не следует ставить получение прибыли выше работы на пользу потребителей.

• «Производить — не значит дешево покупать и дорого продавать». Покупать сырье и материалы следует «по сходным ценам», добавляя в процессе производства незначительные дополнительные расходы, но добиваясь при этом изготовления доброкачественной продукции.

 

Следуя сформулированным им принципам, Форд су­мел резко увеличить годовой объем производства авто­мобилей с 18 664 в 1909 г. до 1 250 000 в 1920 г. При этом цена автомобиля неуклонно снижалась, за десять лет она упала с 950 до 355 долл.

 

Форд пишет, что труд является в нашей жизни основным условием здоровья, самоуважения и счастья. Он не проклятье, а величайшее благословение. Форд подчеркивал, что Америка живет трудом, что она обла­дает талантливыми людьми, а потому важнейшая задача биз­несменов — создать условия, благодаря которым в полную мощь могут проявиться возможности ее народа, и не отдельных лю­дей или каких-то социальных слоев, а наибольшего их числа.

 

Форд был одним из первых крупных управленцев и бизнесменов, у кого проявился первостепенный интерес к качеству продукции. Его девизом стало: «Легкость и простота изготовления - вот ключ к качеству». В случае появления брака дефектные детали и узлы немедленно изымаются с конвейера, так как ма­лейшая задержка в работе конвейера может привести к Остановке всего процесса производства.

В юные годы Г.Форда поражало то, что в Соединенных Штатах, да и в Европе, приоритет отдавался чистой прибыли за счет качества. Его также удивляло равнодушие к усовершенствованию методов производства.

Форд отмечал, что спекулянты не в состоянии создавать об­щественно значимые ценности, любители воспользоваться мо­ментом и взвинтить цены занимаются столь же преступной де­ятельностью, сколь преступно извлечение выгоды из войны. Та­кие люди, по его мнению, чаще всего являются невеждами в бизнесе, ибо они считают, что наивысшая деловая мудрость заключается в том, чтобы нажиться как можно больше.

Цель своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных уси­лиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необ­ходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в высшей степени рискованное... Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообра­зить народу, что производитель ему не служит, и конец его не­далек».

Как указывал Форд, одна из целей промышленности — это не только удовлетворять потребности потребителей, но и создавать их.

 

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Руководствуясь этими принципами, он:

- установил 8-часовой рабочий день

- увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами (5 долларов в день) – это вызвало возмущение многих предпринимателей, однако он был убеж­ден в том, что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вслед­ствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное разви­тие экономики страны.

- открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам

- создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников,

- а главное — постоян­но заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенст­вование автомобилей с одновременным регулярным снижени­ем продажной цены.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА:

В системе Тейлора центральное место занимал руч­ной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т. е. сделал дальнейший шаг в развитии системы Тейлора. Он сформулировал основные принципы организации производства:

1. Строго построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя, и максимально прибыльное.

3. Максимальное разделение труда на множество операций, специализация, внедрение конвейера.

4. Оперативное внедрение лучших научно-технических нов­шеств; широкое применение высокопроизводительного специального оборудования, инструментов и приспособлений.

5. Внедрение механизации транспортных операций и других тяжелых работ на всех предприятиях.

6. Размещение оборудования по ходу технологического процесса.

7. Регламентированный ритм производства продукции.

8. Развитие стандартизации как основного, так и вспомо­гательного производства, позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции и резко сократить затраты средств, сил и времени

9. Обязательные параметры производственной среды — чис­тота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполне­ния различных операций — монотонных и требующих творчес­кого подхода

10. Постепенное совершенствование управления

На основе этих принципов появилась возможность создания поточного производства, которое позволяет по­вышать производительность труда рабочих по существу без вмешательства мастера, которому не требуется само­му подгонять рабочих. На поточной линии это осуществляется автоматически в связи с тем, что рабочий выну­жден сам приспосабливаться к скорости движения кон­вейера и других механизмов.

 

В СОЦИАЛЬНОМ ПЛАНЕ ФОРД ПРОДОЛЖАЛ РАЗВИВАТЬ ОС­НОВНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ СИСТЕМЫ ТЕЙЛОРА В ГАРМОНИИ ИНТЕРЕ­СОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ И РАБОЧЕГО.

Подчеркивал, что предприятие - не машина, оно должно представлять собой «рабочее сообщество людей», занятых общим трудом. Все мешающее этому труду должно быть устранено. Форд считал вредными для работы собрания, конференции и вообще все, что отвлекает людей от труда.

Был убежденным противником благотворительности. Он считал, что гораздо важнее сделать подачку излишней.

Форд подчеркивает важность принципа «трудового служения». Этому принципу был подчинен на его предприятиях весь производственный процесс, начиная с подбора кадров снизу доверху. Единственным критерием приема на предприятие Форда было желание работать. Форд считал, что не следует спрашивать о прошлом человека, ищущего работу на предприятии. Важно лишь его отношение к труду сейчас, в данное время.

На заводах Форда средний работник больше дорожил приличной работой, нежели повышением. Подавляющее большинство рабочих и служащих предпочитало оставаться на своих местах, а не взваливать на себя ответственность и больший объем работы.

В этих условиях руководство было занято поисками не столько заслуживающих повышения работников, сколько желающих его получить. Такая система способствовала тому, что в число лидеров попадали самые достойные, те, кто могли и хотели руководить.

 

Большое значение при организации поточной линии отдается четкой организации технической и организаци­онной подготовки производства и обслуживания рабочих мест. ФОРД ВПЕРВЫЕ ОТДЕЛИЛ ОСНОВНУЮ РАБОТУ ОТ ЕЕ ОБСЛУ­ЖИВАНИЯ. Все необходимое для работы (заготовки, мате­риалы, инструмент, приспособления, тара, чертежи и пр.) заблаговременно подается на рабочее место. Таким обра­зом, основному производственному рабочему не надо отвлекаться на выполнение вспомогательных операций и он все свое рабочее время может посвятить выполнению порученной ему операции на своем рабочем месте.

Поточные методы организации производства способ­ствовали возникновению конвейерных методов работы, где специализация операций сочеталась с принудитель­ным ритмом работы, задаваемым автономным движени­ем предметов труда.

Первый конвейер был пущен в 1913 г., экономиче­ский эффект от его внедрения превзошел все ожидания. Каждую минуту с конвейера сходило 6 готовых автомо­билей. В течение длительного времени империя Форда сумела довольно легко держать в своих руках весь потре­бительский рынок автомобилей. Однако впоследствии, с возрастом, он утратил чувство новаторства и уступил свои позиции другой американской компании — «Дженерал Моторс». В сентябре 1945 г. Форд отошел от дел и передал руководство компанией своему внуку — Генри Форду второму.

 

Конвейеризация производства способствовала резкому повышению темпа, интенсивности и напряженности тру­да рабочих при одновременной изнурительной монотон­ности их труда. Конвейерный метод организации произ­водства поставил рабочих в крайне жесткие условия.

Рабочие и профсоюзы выступили против фордизма. В 1912 г. их поддержал Конгресс США, высказавшийся против использования системы Тейлора на государст­венных предприятиях. В 70-х годах авторы доклада «Ра­бота в Америке» отмечали, что «промышленность расплачивается за продолжающуюся приверженность к практике Тейлора низкой производительностью рабо­чего и высоким уровнем «саботажа, прогулов и текуче­сти кадров».

 

Так же как и Тейлор, Форд придавал большое значе­ние работе распределительного бюро, которое разраба­тывало подробнейшим образом весь производственный процесс изготовления продукции, вплоть до деталей и операций. Однако в системе Форда теряет свое значение инструкционная карточка, которой отводилось значи­тельное место в системе Тейлора. Это связано с тем, что в основе работы конвейера лежит такт (темп). Ин­тенсивность труда рабочего непосредственно связана с темпом и скоростью движения конвейера, которые чет­ко рассчитываются. На конвейере работают низкоквалифицированные рабочие, не требующие специальной подготовки. Этим достигается высокая взаимозаменяе­мость рабочих, и предприятие не зависит от используе­мых рабочих.

Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпус­каемой продукции. Так, производство автомобилей невоз­можно без проката черных металлов. В связи с этим Форд налаживает свое металлургическое производство. Металлургическое производство, в свою очередь, требует железной руды и угля. Поэтому Форд приобретает же­лезные рудники и угольные шахты. Для перевозки всех лих материалов необходим транспорт, и Форд оснащает производство железнодорожным транспортом, автобазами, пароходами и пр. Кроме того, Форд налаживает производство всех необходимых для производства ос­новной продукции комплектующих изделий — электро­технических, резиновых и других. Применение подобной структуры организации производства было вполне оправ­дано в условиях, когда рыночные отношения не получили должного развития. Форд видел в этой организационной структуре следующие преимущества: во-первых, незави­симость от изменений условий работы и конъюнктуры взаимосвязанных отраслей промышленности; во-вторых, возможность подчинения всех вспомогательных и об­служивающих производств и предприятий ритму работы основного производства автомобилей.

 

Появление системы Форда связано с тем этапом об­щего кризиса капитализма, когда империализм, и преж­де всего американский, пытался найти новые направле­ния своего развития путем создания крупнейших трестов и синдикатов, стремящихся в собственных интересах регулировать производство и сбыт продукции, чтобы из­бежать кризисов перепроизводства. Форд считал свою фирму гарантированной от кризисов перепроизводства, а рабочих от безработицы. Однако и концепция Форда и его фирма потерпели крах во время кризиса 1929—1933 гг. Не выдержало также испытания временем одно из ос­новных положений концепции Форда о преимуществах замкнутой организации производства в рамках одной фирмы. Разрушение этого положения связано с развити­ем специализации и кооперирования.

 

БИОГРАФИЯ

Анри Файоль (1841-1925) родился в семье французских буржуа. В 1860 году (19 лет) закончил Национальную школу шахтного дела. Получив подготовку в качестве шахтного инженера, Файоль поступил на работу в горнодобывающую компанию сразу же по получении диплома и провел в ней всю свою трудовую жизнь вплоть до ухода на пенсию в 1918г. Анри Файоль занял должность Генерального директора в 1988г., когда компания двигалась к банкротству. Поскольку угольные копи компании близились к истощению, горнодобывающее и сталелитейное производства были объединены в 1892г. Файоль сумел предотвратить банкротство компании и к своему уходу из нее в возрасте 77 лет привел ее состояние и финансы в исключительно стабильное положение.

На основе собственного опыта Файоль начал формулировать идеи административной теории уже в 1900г., когда выступил с докладом по управлению перед членами Международного Конгресса по проблемам горной и металлургической промышленности. Именно в этом докладе он указал важность административной функции, но не представил элементы управления, которые и сделали его известным позже. В 1908г. он подготовил тезисы к Юбилею Общества добывающей промышленности, в которых выдвинул свои четырнадцать общих принципов управления. Его первое упоминание об элементах управления относится к 1916 году, когда была опубликована его основная работа Общее и промышленное управление. Еще одна известная работа Файоля - его статья Теория управления государством была опубликована в 1923 г. Даже во Франции долгое время его работы были в значительной степени была в тени работ Тейлора.

Ранние интерпретации Файоля представляли его работу в противовес взглядам Тейлора. Файоль настаивал на том, что подобный подход был неверным и что эти два направления дополняли друг друга в том смысле, что оба стремился улучшать менеджмент посредством различных путей анализа. Файоль не сталкивался с враждебной организованной рабочей силой, с сопротивлением при внедрении своей системы. ТЕЙЛОР НАЧИНАЛ КАРЬЕРУ В КАЧЕСТВЕ РАБОЧЕГО И ТРУДОМ ПОДНЯЛСЯ НАВЕРХ, В ТО ВРЕМЯ КАК ФАЙОЛЬ С САМОГО НАЧАЛА ОТОЖДЕСТВЛЯЛ И ИДЕНТИФИЦИРОВАЛ СЕБЯ С УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ГРУППОЙ. ТЕЙЛОР НАЧИНАЛ С ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СВОИХ МЕТОДОВ НА УРОВНЕ ЦЕХА И ЗАТЕМ ДЕЛАЛ ВЫВОДЫ НА ОСНОВАНИИ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ЭТОЙ ЕДИНИЦЕЙ. ФАЙОЛЬ ЖЕ ПОСТРОИЛ СВОЮ СИСТЕМУ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА ВЫСШЕГО УРОВНЯ И ЗАТЕМ ПРИМЕНИЛ ЕЕ К НИЗШИМ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЭЛЕМЕНТАМ.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

По мнению Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

1) техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);

2) коммерческую (закупка, продажа, обмен);

3) финансовую (привлечение капиталов и эффектив­ное управление ими);

4) охранную (охрана собственности и физических лиц);

5) учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

6) административную (предвидение, организация, рас­порядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изу­чения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом.

 

Заслуга Файоля заключается в том, что он разде­лил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относя­щиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

 

Тейлор осознавал универсальность методов и философии научного управления, но не, универсальность организаторских функций как их развил Файоль.

 

Он также отразил относительную важность необходимых способностей и умений для персонала в зависимости от их местоположения в иерархии управления. На уровне рабочих, техническая способность была наиболее важна; но по мере продвижения по скалярной цепи, относительная важность организаторской способности возрастала увеличилась, в то время как потребность в технической способности уменьшилась. Чем выше уровень власти и полномочий, тем более доминирующей становилось управленческое умение. Умения и знания в коммерческой, финансовой сферах, делах безопасности и бухгалтерского учета уменьшались при продвижении вверх по карьерной лестнице. Что же касается различий, связанных с масштабами предприятий, то менеджеры относительно малых предприятий нуждались в относительно больших способностях и знаниях в технической области, тогда как в больших фирмах управленцы высших уровней нуждались больше в менеджерских, чем в технических умениях.

Различия в относительной важности умений стали решающими в определении Файолем понятия обучения менеджменту. Учитывая быстрое распространение больших фирм и других организаций он отмечал, что их будущее руководство должно получать управленческую подготовку, чего не было в старой системе подготовки кадров, направленной на формирование и развитие технических, коммерческих и др. умений. В школах не обучали менеджменту, так как руководители промышленности полагали, что практики и опыт были единственной дорогой к управленческим должностям. Причиной отсутствия обучения менеджменту было отсутствие теории. Каждый менеджер следовал своим собственным методам, принципам и теориям, но никто никогда до него не пытался объединить приемлемые правила и опыт в рамках теории администрирования. Никто не доходил до обобщения идей и находок. Файоль же обобщил свой опыт в теорию, указав, что:

(1) МЕНЕДЖМЕНТ ЯВЛЯЕТСЯ ОТДЕЛЬНЫМ УМЕНИЕМ, ПРИМЕНИМЫМ ВО ВСЕХ ВИДАХ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ;

(2) И ЭТО УМЕНИЕ СТАНОВИЛОСЬ ВСЕ БОЛЕЕ ВАЖНЫМ И ОПРЕДЕЛЯЮЩИМ ПО МЕРЕ ВОСХОЖДЕНИЯ ПО ИЕРАРХИЧЕСКОЙ ЛЕСТНИЦЕ;

(3) УПРАВЛЕНЧЕСКИМ ЗНАНИЯМ И УМЕНИЮ МОЖНО ОБУЧИТЬ.

 

ФУНКЦИИ

Файоль рассматривал управление как особый вид дея­тельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать осо­бым объектом исследования. Файоль определил, что дея­тельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

Файоль понимал, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера предприятия (организации), уровня в управленческой иерархии и т. п. Однако несмотря на это, она обязательно должна вклю­чать в себя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и тех­нику их осуществления.

Предвидение (планирование). Оно выражается в раз­работке программы действий предприятия по техниче­ским, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на теку­щий период (год, месяц, неделю, сутки).

Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существен­ную часть управления. «Предвидеть — ... означает исчис­лять будущее и подготавливать его; предвидеть — это уже почти действовать».

Основное место в предвидении отводится разработке программы действии, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоя­щего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представ­лена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.

Для разработки программы действий необходимо знание:

- ресурсов предприятия (денежный капитал, недви­жимость, оборудование, материалы и сырье, трудо­вые ресурсы, величина производственной мощно­сти, конъюнктура рынка и т. д.);

- ведущих направлений развития предприятия;

- возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

Составление необходимой программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:

- искусства управлять людьми;

- известного нравственного мужества;

- большой активности;

- достаточной устойчивости;

- известной компетенции в производственной области;

- наличия достаточного опыта в делах.

 

Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в се­бя обеспечение предприятия необходимыми материала­ми, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социаль­ный организм должен быть способен выполнять все опе­рации, необходимые для осуществления производствен­ного процесса на предприятии.

Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:

- установление программы действий; определение задач, целей и потребностей предприятия и уста­новление соответствия между ними и материаль­ным и социальным организмами;

- наблюдение за выполнением программы;

- осуществление руководства предприятием компе­тентным и энергичным руководителем;

- правильный подбор административного аппарата;

- точное определение функций;

- согласование усилий для выполнения намеченной работы;

- ясное, отчетливое и точное формулирование реше­ний;

- поощрение ответственности и инициативы;

- справедливое вознаграждение за труд;

- предупреждение ошибок и недоразумений;

- обязательное соблюдение дисциплины;

- подчинение личных интересов интересам предпри­ятия;

- единство распорядительства;

- всеобщий контроль;

- борьба с злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной воло­китой и т.д.

Все указанные обязанности являются справедливыми и для настоящего времени.

Построенный социальный организм требуется при­вести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

 

Распорядительство. Целью распорядительства являет­ся извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчи­ненных руководителю работников в интересах предпри­ятия в целом.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

- знать в совершенстве подчиненных ему работников;

- увольнять неспособных работников;

- хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

- подавать положительный пример;

- производить периодическое инспектирование со­циального организма предприятия;

- проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства на­правлений и усилий;

- стремиться к тому, чтобы среди персонала пред­приятия господствовали активность и преданность;

- не уделять мелочам много внимания в ущерб ре­шению важнейших вопросов.

Координирование. Его главной целью является дости­жение соответствия и согласованности между различны­ми частями предприятия путем установления рациональ­ных связей в производстве. Эти связи носят самый раз­нообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку — связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда от­носятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем — с другой.

Управление предприятием через функцию координи­рования призвано рационально организовать все эти г связи на основе их изучения и совершенствования.

Контроль. Задачей контроля является проверка ис­полнения в соответствии с принятой программой. Кон­троль должен осуществлять контролер, отвечающий сле­дующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздер­живаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управ­ление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления (предвидение, организация, распо­рядительство, координирование и контроль).

Файоль отмечал, что никаких возражений не вызыва­ет включение в область управления таких функций, как предвидение, организация, координирование и контроль. Однако это не относится к функции «распорядительст­во», которую можно изучать и отдельно. Включение рас­порядительства в перечень основных функций управле­ния он объяснял следующими причинами:

1. С распорядительством непосредственно связано формирование персонала предприятия и аппарата его управления.

2. Тождественность принципов управления и прин­ципов распорядительства. Управление и распоря­дительство тесно взаимосвязаны.

На основе выделения основных функций в 1923 г. Файоль дал определение понятию «управление».

 

Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; пред­видеть — учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать — строить двойной матери­альный и социальный организм предприятия; распоря­жаться — заставлять персонал надлежаще работать; ко­ординировать — связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать — заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Файоль выделял еще шестую — административную функцию, которая отличается от пяти других функций управления. Административная функция оказывает воз­действие только на персонал предприятия. При этом Файоль предостерегал от возможности смешения административной функции с понятием «правления». Под правлением он понимал движение предприятия к по­ставленным целям на основе наилучшего использования всех его ресурсов. Правление предполагает использова­ние всех шести сформулированных функций.

Управление Файоль рассматривал в качестве шестой функции, действие которой должно быть обеспечено правлением. Вместе с тем он не ставил знака равенства между административной функцией и правлением.

Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внут­ренним возможностям (условиям) повышения эффек­тивности деятельности предприятия за счет совершенст­вования процесса управления. Файоль сформулировал принципы (законы, правила), которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом Файоль отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Они гибки и под­вижны, и их применение зависит от меняющихся об­стоятельств, от состава работников и т. д.

 

ПРИНЦИПЫ

Файоль сформулировал 14 принципов управления.

Понятие принципы менеджмента довольно часто понимается неправильно и является предметом дискуссий. Понимание Файолем принципов было не столь жестким, как это имеет место в естественных науках и означает правило или закон. Он использовал термин принципы вынуждено:

«Я предпочитаю термин принципы, не связывая, однако, с ним идеи суровой строгости. В административном начале нет ничего негибкого и абсолютного; все в нем вопрос меры. Почти ни когда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов».

Принципы Файоля были получены из тех, которые он использовал наиболее часто в собственном опыте. Они не были непреложными и неизменными, но служили как "маяки", чтобы указать путь теории. Число принципов управления неограниченно. Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления занимает свое место среди принципов, во всяком случае на все то время, пока опыт подтверждает его в этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением.

Известными четырнадцатью принципами Файоля были следующие:

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же затратах усилий. Разделение труда непосредственно связано со специализацией.

Этот принцип может быть применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделе­ние труда эффективно до определенных размеров, при дос­тижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия — это право распоряжаться ресурсами предприятия (организа­ции), а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность пред­ставляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть не­посредственно связана с ответственностью. Различают должностную (официальную) власть и личную власть, вытекающую из индивидуальных качеств работника.

В современных условиях этот принцип звучит так: пол­номочия (права) должны соответствовать ответственности.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предпри­ятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут при­меняться санкции.

Файоль считал обязательным соблюдение дисципли­ны как для руководителей всех рангов, так и для рабо­чих. Он указывал на то, что дисциплина такова, каков руководитель.

4. Единоначалие (единство распорядительства). Работ­ник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

Сформулировав этот принцип, Файоль вошел в про­тиворечие с рекомендациями Тейлора, который считал, что рабочие могут подчиняться разным функциональным руководителям.

5. Единство направления (дирекции). Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна иметь план и одного руководителя. При наличии нескольких групп для координации их деятельности необходим единый план, утвержденный вышестоящим руководством. Фай­оль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

6. Подчиненность личных (индивидуальных) интересов — общим. Интересы одного работника или группы работ­ников должны быть направлены на выполнение интере­сов всего предприятия и не должны превалировать над ними. В случае возникновения противоречий в интере­сах — задачей руководителя является их примирение.

7. Вознаграждение персонала, т. е. цена оказываемых услуг. Работники должны получать справедливую зарпла­ту за свой труд. Это в одинаковой степени относится и к рабочим, и к управляющим.

8. Централизация. На предприятии должно быть дос­тигнуто определенное соответствие между централизаци­ей и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности. Небольшие предприятия имеют высокую степень централизации, а крупные — меньшую. Выбор правиль­ного соотношения между централизацией и децентрали­зацией позволяет достичь наилучших результатов.

9. Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь — это ряд руководящих работников, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руково­дителей низового звена). Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управ­ления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенст­вовать.

Рациональная структура управления организацией тре­бует наличия наряду с иерархией горизонтальных связей.

10. Порядок. Файоль подразделял порядок на «мате­риальный» и «социальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходи­мым. Для этого руководитель должен хорошо знать сво­их подчиненных и их потребности. Коротко этот прин­цип можно сформулировать так: «место — для всего и все на своем месте».

11. Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справед­ливое к себе отношение, испытывает преданность к фир­ме и старается трудиться с полной отдачей.

12. Стабильность рабочего места дня персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются ра­ботники, которые держатся за свое место. Высокая теку­честь кадров характеризует плохую работу управленче­ского персонала, снижает эффективность работы пред­приятия. Кроме того, этот принцип говорит о том, что работнику необходимо определенное время для овладе­ния требуемыми навыками на должном профессиональ­ном уровне. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13. Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руководителями, но и всеми ра­ботниками предприятия. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступиться личным тщеславием».

14. Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Файоль ука­зывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Файолевские четырнадцать принципов представляют строительные блоки в его обсуждении элементов управления. Они были предназначены для руководства в качестве гидов в теории и практике и не исчерпывали все возможности и не интерпретировались как жесткие в применении. Ранняя фабричная система отразила многие из этих принципов на практике, но вклад Файоля в том и состоял, что он сумел объединить их в концептуальной схеме. И сделал это так, что многое из нашей существующей литературы управления было построено на идеях и терминологии Файоля. В этом мы не можем не видеть уникальность его понимания. Для его времени и в контексте недостатка литературы по управлению его идеи были новыми, свежими, освещающими вехи на пути развивающейся дисциплины управления.

Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленче­ского процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что пред­ложенная им система принципов не может быть оконча­тельно сформулирована. Она должна оставаться откры­той для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Файоль отмечал, что применение принципов на практике — это «трудное ис­кусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Многие из приведенных выше призна­ков не утратили своей актуальности и в настоящее вре­мя, несмотря на произошедшие за последние десятиле­тия изменения.

Файоль рассматривал теорию управления (в его тер­минологии — администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осущест­вление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возмож­ности предприятия.

Файоль выделил важнейшие принципы: единство командования и руководства. По мнению Файоля, для достижения определенной цели должны быть соответ­ствующая программа и единый руководитель. Наруше­ние этого принципа приводит к неправильному разгра­ничению функций внутри организации. В отличие от Тейлора, Файоль отрицает необходимость наделения функциональных работников административными пра­вами и впервые указывает на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руково­дства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования орга­низации.

Особое внимание Файоль уделил составлению про­гноза и плана. Он указал на необходимость краткосроч­ного и долгосрочного планирования в каждой организа­ции, а также на необходимость планирования в нацио­нальном масштабе, исходя из потребностей общества в целом и в особенности производства.

 

Особое внимание школа Файоля уделяла разработке основных индивидуальных, психологических качеств, которыми должен обладать администратор. Был состав­лен перечень КАЧЕСТВ, в число которых вошли следую­щие:

- здоровье и физические качества;

- ум и интеллектуальные способности;

- моральные качества (сдержанность, воля, настой­чивость, решительность в принятии ответственных решений, чувство долга и т.д.);

- хорошее общее образование;

- способность управлять людьми (предвидение, уме­ние разработать план действий, организаторские способности, умение воздействовать на людей для выполнения поставленных целей, искусство обще­ния, коммуникабельность, умение контролировать действия подчиненных);

- знание всех наиболее важных функций и направ­лений деятельности предприятия;

- подлинная компетентность в деятельности кон­кретного предприятия.

 

Взгляды Файоля и Тейлора имеют и принципиальные отличия. У Тейлора рабочий является одним из элемен­тов производства наряду с предметами труда и орудиями производства. Файоль же рассматривает рабочего как «социально-психологического индивида». Файоль вы­двигал на первый план «социально-организационную за­дачу», у Тейлора она растворяется в задаче общеоргани­зационной.

Файоль во многом пошел дальше Тейлора. В частно­сти, он предпринял попытку с теоретических позиций исследовать «социальный организм» предприятия, в то время как Тейлор практически все свои усилия направ­лял на рационализацию «материального» организма.

Следует отметить, что позднее в американской прак­тике, а за нею и в других странах, тейлоризм и файолизм слились в единую концепцию, известную как школа «на­учного менеджеризма».

 

Подбором кадров по формальным признакам на конкурентной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых в предыдущем периоде результатов, что должно было обеспечивать продвижение наверх самых квалифицированных работников.

 

 

Современники и исследователи теории менеджмента после Вебера отмечают следующие проблемы.

Во-первых, вопросы не изучаются индивидуально, во всём их своеобразии. Они рассматриваются просто как комбинации основных свойств, известных по правилам и инструкциям.

Во-вторых, только по официальным каналам власти идеи официальных лиц могут быть внедрены в практику. Чиновникам запрещены инициативы из-за ограничения сферы ответственности, они лишь могут давать предложения руководителям, в надежде, что на высших уровнях иерархии бюрократии их идеи будут включены в общие правила. Так подавляется инициатива.

В-третьих, отчужденно настроенное по отношению к бюрократии население не может напрямую влиять на работу официальных лиц. Массы лишь способны подтолкнуть властные структуры к изменению общих правил.

На низовые уровни бюрократии влиять напрямую вообще невозможно, поскольку они ничего не решают сами.

Вебер вряд ли подозревал, какой страшной силы мина была заложена в фундаменте всего этого построения. Бюрократическая система, как выяснилось, имеет особенность - «количество служащих и объём работы не связаны между собою».

Можно заключить, что критика веберовской модели шла по двум направлениям. В одном случае его модель признавалась слишком далёкой от реальных бюрократических структур. В другом - внимание критиков концентрировалось на самой бюрократии: считалось, что бюрократия в любом виде не способна эффективно управлять современными организациями.

Недостатки учения М. Вебера⁵ о бюрократической структуре и бюрократической организации и его критика не уменьшили, а только трансформировали научный интерес к бюрократии.

Исследования, в том числе и эмпирические, организационных структур в 60-х и 70-х проводились с учётом веберовских традиций, хранителями и одновременно критиками которых были Т. Парсон и Р. Мертон.

Однако реальные организационные структуры не обнаруживают у себя ожидаемой взаимной корреляции признаков бюрократии ни по «списку» параметров Вебера, ни по наборам параметров других, пост-веберовских теоретиков организаций.

Дальнейшие исследования показали, что множество характеристик формальных структур организаций, таких, как размер, сложность, специализация, формация, централизация и другие, имеет самостоятельное значение для эмпирических исследований, а их «бюрократический смысл» можно объяснить перенасыщенностью одних параметров в ущерб другим или же определить бюрократизацию структуры как отдельную характеристику.

 

 

Появление административной теории имело место в двух формах. Одна - это вклад Файоля с его универсальным процессом управленческой деятельности; и вторая - поиск Вебером проекта идеальных структурных мер с целью обеспечения технической эффективности. С различных сторон и перспектив, и Файоль и Вебер попытались представить административные схемы для управления крупномасштабными организациями. Файоль подчеркнул важность скорее управленческого образования, чем технического; важность планирования и организации, постоянного руководства, координации, и контроля, и выделил на основе своего опыта универсальность управленческих функций. Он определил различия между менеджментом, управлением как интегрированным воздействием и администрированием, которое осуществлялось исключительно через людей.

 

ПАРТИСИПАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

· предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

· привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

· предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

· участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

· предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного  выполнения решений в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.

3. Разработка систем участия в прибыли.

4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

 

Современные идеи американского менеджмента из­ложены в учебнике «Основы менеджмента», в котором его авторы - М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури — осветили основные достижения различных школ управ­ления и их вклад в становление науки о менеджменте.

 

Характерные особенности

 

ГЕРМАНИЯ

Феодальная раздробленность сформировала традиции независимости, децентрализации в управлении

Стремление к абсолютному порядку

Господство бюрократических форм управления

Пунктуальность

Дисциплина

Процедуры переговоров до мелочей формализованы и хорошо подготовлены

ма­лоподвижная организационная структура с обязательной и обособленной иерархией

 

Модель организационного поведения немецких менеджеров: «иерархия и согласие»

 

Процедуры переговоров, как правило, до мелочей формализованы и хорошо подготовлены. При формировании группы для переговоров ее составляют из разных специалистов. Чле­ны группы всегда хорошо информированы о решаемой проблеме, име­ют достаточно фактов и аргументов для подтверждения правоты своих слов, не вмешиваются в замечания своих коллег, соблюдают очеред­ность, всегда готовы перейти к запасному варианту решения и тща­тельно записывают детали обсуждения, чтобы быть хорошо подготов­ленными для следующей встречи.

В администрировании немецкие менеджеры пунктуальны, в обос­нованиях своей позиции всегда опираются на соответствующие доку­менты. Они любят планировать будущее и не любят отчеты за корот­кие промежутки времени, предпочитают годовые отчеты квартальным и месячным. Стараясь не совершать ошибок, хотят быть справедливы­ми, переходят к новому делу только после того, как завершат старое. Есть особенности и в осуществлении некоторых функций производ­ственного управления. Немецкие менеджеры свято верят в то, что на­лаженные (стандартизованные) процессы управления решают боль­шинство проблем организации. Однако нередко множество хороших правил и постановлений скрывают или не учитывают другую сторону эффективности менеджмента — человеческие потребности. На фир­мах со сложной организационной структурой информация цирку­лирует в основном по вертикали. Из-за ее отсутствия между горизон­тальными подразделениями создаются трудности в коммуникациях.

Из-за традиционной, малоподвижной структуры немецкие органи­зации трудно адаптируются к изменениям, особенно сложно реагиро­вать на изменение окружающих условий тем организациям, которые работают за рубежом, потому как изменения в менеджменте самой Гер­мании происходят гораздо реже, чем в любой другой стране мира.

 

Франция

Независимость

Снисходительность по отношению к другим нациям

Индивидуализм

Самоуверенность

Сильная централизация власти

 

Модель организационного поведения французских менеджеров: «умеренный автократизм»

 

 

Шведы

 

внешнеполитический нейтралитет

традиции равенства

честность

социальная направленность экономики и управления

децентрализация управления

тяга к предпринимательству

 

Модель организационного поведения шведских менеджеров: «первый среди равных»

Среди Скандинавских стран Швеция занимает лидирующие пози­ции. В настоящее время в Швеции лучшее в мире медицинское обслу­живание и социальное страхование. Именно эти факторы способствовали появлению шведского феномена долголетия. В Швеции 18,1 % на­селения старше 65 лет, продолжительность жизни— 78 лет (практиче­ски такая же, как в Японии, — 79 лет). Население численностью 8,6 млн человек производит валовой внутренний продукт (ВВП) на одного че­ловека в размере 25 487 долл. По размерам территории среди государств мира она занимает 54-е место, а по ВВП — 18-е место. По трудовой за­нятости населения занимает второе место в мире (первое место занима­ет Зимбабве). Высокий уровень жизни проявляется также и в покупа­тельной способности населения. Швеция находится на первом месте по количеству владельцев всех видов телефонов, на пятом — по ис­пользованию посудомоечных машин, на седьмом — по холодильникам и видеомагнитофонам, на десятом — по автомобилям. Шведские транс­национальные корпорации Volvo, Electrolux, Axel Jonson, SKF произ­водят качественную продукцию не только для внутреннего рынка, они являются ведущими экспортерами Скандинавского региона и всего мира. Национально-исторические особенности жизнедеятельности шве­дов отражаются и в модели научного управления.

Менеджмент основан на широком использовании принципов де­централизации. Организационная структура типичной шведской ком­пании содержит минимальное количество (меньше, чем аналогичная французская или немецкая компания) уровней в вертикали власти. Эффективность горизонтальной структуры управления во многом обеспечивается коллективной формой разработки и принятия реше­ний. В Швеции сильны традиции, поэтому действует закон, в соответ­ствии с которым все важные решения организации должны быть об­суждены всеми сотрудниками до их принятия (рис. 10). Такой процесс принятия решений, с одной стороны, дает право на выраже­ние собственного мнения, а с другой — требует строгого следования выбранному варианту. Мировой опыт показывает, что участие работников в обсуждении и разработке управленческих решений всех уровней и статусов органи­зации, несмотря на использование современных средств связи и комму­никаций, затягивает процессы принятия решений. К сожалению, хоть в Швеции достаточно короткая дистанция власти между менеджерами и сотрудниками, она тоже не смогла избежать этой проблемы.

Следует отметить, что шведский тип менеджмента, хоть и является достаточно прогрессивным, нередко создает трудности в работе с ино­странными коллегами. Исторически сложившееся уважение к соци­альным вопросам нередко приводит к затянутым консультациям, собраниям и сверхосторожности в работе с персоналом и принятии решений, связанных с тем или иным человеком. Децентрализация ме­неджмента, также имеющая глубокие исторические корни, оказывает влияние не только на процессы принятия решений (таблица 1). Напри­мер, шведские менеджеры традиционно не демонстрируют уважение к рангу собеседника (как, например, немецкие), обращаются к важным персонам как к равным. Такое поведение французские и немецкие ме­неджеры воспринимают как неадекватное. Сопоставив вышеперечис­ленные особенности европейской модели менеджмента, можно сделать вывод, что она включает в себя совокупность национальных моделей с приоритетом командной работы и поликультурной среды (таблица 2).

 

Англия

Консерватизм

Сдержанность

Надежность

верность

 

персоналии

Как было отмечено, западноевропейские ученые и практики внесли значительный вклад в форми­рование всех четырех школ управления.

1. Идеи Тейло­ра в Англии пропагандировались Л. Урвиком. Под его редакцией в 1956 г., вышла «Золотая книга менеджмен­та», в которой содержится много сведений по истории научного управления в разных странах. Им был сформулирован один из осно­вополагающих принципов управления, а именно прин­цип «соответствия людей организации».

2. Английские исследователи внесли существенный вклад в разработку метода «исследования операций», ко­торый впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратеги­ческих и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.

3. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль (см. соответствующую лекцию).

4. Ог­ромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разра­ботавший «идеальный тип» административной организа­ции, названный им термином «бюрократия». Веберовская концепция базировалась на европейских методах организации, в основном на прусском опыте. «Бюрократическая форма» организации основана на специализа­ции функций, иерархии и карьере. В последующие годы веберовская концепция постоянно привлекает внимание представителей всех школ и направлений.

5. Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Япо­нии. Так, например, И. Хойслер отмечал, что от каждого работника необходимо требовать выполнения поручен­ной ему работы независимо от его физического и мо­рального состояния.

6. Вслед за США, в Европе стали проводиться экспери­менты «по обогащению труда», т.е. повышению его содер­жательности на рабочем месте. Так, например, в швед­ском концерне «Вольво» был упразднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров с 50 до 12% и повысить рентабельность на 35%. Практика отказа от конвейера вызвала на Западе бурную дискуссию. Отдельные спе­циалисты не соглашались с мнением о вреде конвейера. По их мнению, конвейер больше всего подходит для работников, так как освобождает их от ответственности и необходимости творчески мыслить.

7. В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении». Английский социолог М. Пулл рассматривает участие наемных работников в управлении как один из факторов, предопределяющих их поведение. В этом отношении за­служивает внимания система «соучастия», сформировав­шаяся в ФРГ под немецким названием Mitbestimmung или английским codetermination. Эта система состоит из трех элементов: создание «производственных советов» на предприятиях, включение представителей наемных ра­ботников в наблюдательные советы и включение «рабо­чих директоров» в советы управляющих. Представитель­ство рабочих в советах, комитетах и других органах име­ет место и в других западноевропейских странах — во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы добились права предста­вительства в советах директоров компаний.

8. В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая «модель Гарцбурга» предусмат­ривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея «модели Гарцбурга» состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых реше­ний на всех уровнях управления. Каждый работник при­нимает управленческие решения в рамках своих обязан­ностей и компетенции. Принятие эффективных решений требует от работников постоянного повышения квали­фикации.

9. Западноевропейские ученые оказали заметное влия­ние на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения. Создателями социологического под­хода к управлению принято считать трех ученых: это немецкий профессор М. Вебер, французский ученый Э. Дюркгейм и итальянец французского происхождения В. Парето. Вебер на основе глубокого анализа различных орга­низаций (правительственных, церковных, военных и коммерческих) пришел к выводу, что основу всех соци­альных организаций составляют власть, иерархия и бю­рократия (включая правила, дисциплину и обязанности). Дюркгейм в своих работах подчеркивал, что в любой организации группы устанавливают свои нормы, тради­ции и ценности, и с их помощью контролируют поведе­ние людей. Парето рассматривал общество как социальную сис­тему со многими подсистемами. По его мнению, соци­альные системы подвергаются внешнему и внутреннему воздействию социальных сил, и под их влиянием систе­мы стремятся сохранить свое равновесие. Поэтому руко­водство «правящего класса» должно быть направлено на сохранение этого равновесия. Парето называют осново­положником подхода к организации и управлению с по­зиции «социальных систем».

10. Стремление системы сохранить свое равновесие было использовано известным английским исследователем С. Биром в толковании процесса управления. В своей книге «Кибернетика и управление производством» Вир отмечает, что отношения людей в обществе и в органи­зации следует рассматривать как «равновесную» систему, которой больше присущ порядок, чем хаос. Однако, по его мнению, равновесие не является постоянным со­стоянием. Влияние внешней среды разрушает равновесие организации. Организация, в свою очередь, пытается восстановить нарушенное равновесие, совершенствуя действующую структуру управления, вводя новые под­разделения, должности и др., которые опять-таки нару­шают равновесие. Этот процесс постоянно повторяется. Вир продемонстрировал узкокибернетический подход к пониманию процесса управления.

 

Наиболее яркое отражение теория государственного регулирования получила в двух моделях управле­ния. Это — модель «социального рыночного хозяйства» (ФРГ) и «шведская модель социализма».

 

11. Большое влияние на развитие всей Европы в после­военные годы оказал немецкий ученый, политик, ми­нистр экономики и канцлер Людвиг Эрхард (1897—1977). Под его руководством была осуществлена полноценная экономическая реформа, позволившая Западной Герма­нии не только подняться с колен после Второй мировой войны, но и занять одно из ведущих мест в мире по уровню своего благосостояния и развития. В основу разработанной Эрхардом концепции «соци­ального рыночного хозяйства» была положена теория кос­венного регулирования Кейнса. Формирование свобод­ной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий. Эрхард отмечал, что «Европа ищет новые формы, и я уверен, что европейское решение будет разработано под знаком свободы... политическая свобода предполагает и экономическую».

Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Этому способствовало осуществление таких мер, как выбор приоритетных сфер деятельности, установление низких налогов, принятие антитрестовских и антикартельных указов, защита внутреннего рынка от внешних конкурентов, установление льгот для свободного частного инвестирования, либерализации внешнеэкономических отношений и т. п. В 1948г. были проведены валютно-денежная и экономическая реформы управления, позволившие осуществить коренной поворот от централизованного управления к рыночной экономике, Теория «социального рыночного хозяйства» базируется на принципе социальной ориентации рынка. Она направлена на развитие производства, которое обеспечивало бы всем работающим рост заработной платы при условии повышения производительности труда. Реформа сопровождалась снижением цен, которое было подкреплено принятием закона, запрещающего произвольное повышение цен. Было проведено ряд мер, направленных на укрепление стабильности валюты, что позволило втрое увеличить экспорт.

Под руководством Эрхарда была проведена эффективная политика по сокращению безработицы, увеличению количества рабочих мест, переподготовке кадров и др. Была создана специальная система социальной защиты населения, которую Эрхард называл «политикой для миллионов». Осуществление этой политики проводилось» под лозунгом «благосостояние для всех». Однако эта политика требовала разного подхода к сильным и слабым. От сильных требовалось проявление самостоятельности и мастерства для достижения успехов в работе и жизни. По отношению к слабым необходимо было проявлять милосердие, защиту и поддержку, не унижая их и не оскорбляя их человеческое достоинство. На обеспечение социальной защиты малоимущего населения были направлены мероприятия налоговой политики. Малообеспеченные слои населения освобож­дались от налогов, многие социальные программы фи­нансировались за счет повышения налогов на богатых граждан. Во время проведения реформы оказывалась помощь престарелым; пенсии увеличились в несколько раз; выплачивались пособия неимущим квартиросъем­щикам и т. д.

Концепция «социального рыночного хозяйства» по Эрхарду включает в себя два основных положения:

1. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. Концепция Эрхарада была на­правлена на создание сильного, «социального государства», которое не только регулирует общественные процессы, в том числе и рынок, но и проводит социальную политику в интересах повышения благосостояния населения. Такая позиция противоположна взглядам американского ис­следователя Милтона Фридмэна, который ввел термин «монетаризм». Фридмэн выступал против государствен­ного регулирования. Государство монетаристского типа не гарантирует населению оказание медицинской помо­щи, создание государственной системы социального страхования и образования. Рыночная экономика разви­вается стихийно, без какого-либо вмешательства со сто­роны государства.

Понятие «социального государства» было закреплено в конституции ФРГ. Вслед за ФРГ ряд европейских стран (Франция, Швеция, Италия и др.), определили свой статус как социального государства. Это же сделала и Российская Федерация: в ст. 7 Конституции записано, что Российская Федерация — социальное государство. Однако система социальной защиты населения в России в настоящее время не действует, а социальное положе­ние большинства населения все более ухудшается.

2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Директивное пла­нирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обяза­тельных для выполнения. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, дости­жение которых является наиболее желательным.

Государственный индикативный план составляется на 5 лет и ежегодно в него вносятся коррективы. В пла­не приводятся ориентировочные данные о приросте за 5 лет национального продукта, его распределение, а также возможные структурные изменения, изменения цен и внешнеэкономических условий. Финансовые планы так­же составляются на 5 лет и ежегодно корректируются.

Благодаря использованию индикативного планирова­ния, ФРГ сумела не только восстановить разрушенное войной хозяйство, но и войти в число наиболее разви­тых, передовых стран мира, в то время как СССР, при­держивающийся директивного планирования, пришел в полный упадок, что потребовало реформирования всей системы управления.

Основой успеха индикативного планирования в ФРГ явилась поддержка всем населением главных целей со­циально-экономического развития страны на перспекти­ву, а также баланс социально-трудовых интересов обще­ства, известный как социальное партнерство.

3. Социальное партнерство представляет собой такой тип отношений между предпринимателями и работниками, при котором достигается между ними социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованны­ми методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повы­шении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. Однако полити­ческие забастовки, направленные на смену власти, от­ставку правительства или президента страны, нарушают баланс социального партнерства.

Россия, ориентируясь на опыт передовых стран с раз­витой экономикой, также ввела термин «социальное парт­нерство» в процесс регулирования социально-трудовых от­ношений. В конце 1991 г. вышел Указ Президента «О социальном партнерстве в разрешении трудовых споров (конфликтов)» и Закон «О коллективных договорах и соглашениях». Согласно этим документам равноправны­ми субъектами социального партнерства являются государство, наемные работники и предприниматели (рабо­тодатели).

В странах с рыночной экономикой отношения соци­ального партнерства складывались естественным путем, на протяжении длительного периода времени. Россия же решает эти вопросы, как и многие другие, связанные с формированием рыночных отношений, административ­ным путем, что не приносит пока желаемых результатов. В России до сих пор не сформировалось понимание не­обходимости партнерства, согласия, ввиду недостаточ­ного развития социально-трудовых отношений, низкого уровня общей культуры партнеров и отсутствия четко выраженной стратегической цели.

Модель «социального рыночного хозяйства» Эрхарда превзошла все возлагаемые на нее ожидания. «Немецкое чудо» было достигнуто благодаря правильному выбору социально-ориентированной модели развития общества. Немецкая экономическая политика позволила непре­рывно наращивать объем благ, предоставляемых всему населению. Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимаю­щихся вопросами управления.

 

12. Определенный интерес представляет шведская модель социализма. До середины XIX в. Швеция оставалась аг­рарной страной. Из 3,5 млн. ее жителей 80% имели до­ходы от сельского хозяйства. И только 1/10 населения жила в городах. Развитие индустриализации приходится на 70-е гг. XIX в. Прирост населения в Швеции вызвал повышенный спрос на промышленные товары не только внутри страны, но и в Англии, куда начали поставляться такие шведские товары, как железо, лес и продукция сельского хозяйства. Получили быстрое развитие целлю­лозные фабрики, лесопильные заводы и металлургиче­ские предприятия. Росла производительность труда.

К 90-м гг. XIX в. Швеция имела развитую промыш­ленность. В связи с ростом доходов населения особенно бурно развивались обувная и текстильная отрасли. Одна­ко движущей силой экономического роста продолжала оставаться промышленность, работающая на экспорт — целлюлозная, горнорудная, машиностроительная и элек­тротехническая.

В 1921—1922 гг. шведскую промышленность потряс кризис, который очень быстро был ликвидирован. В 1930—1931 гг. Швеция пострадала от мирового кризиса, начавшегося в октябре 1929 г. в США. В 1932 г. безрабо­тица выросла почти до 25%. Объем экспорта сократил­ся. Ряд предприятий обанкротился, в том числе и кон­церн Крейгера. Последствия этого кризиса также были быстро преодолены. Безработица упала до прежнего уровня (5—10%). В годы Второй мировой войны эконо­мика Швеции пострадала значительно меньше других европейских стран. В послевоенные годы значительно возрос экспорт продукции машиностроения, деревооб­рабатывающей и добывающей промышленности в стра­ны, восстанавливающие разрушенное войной хозяйство. Все это способствовало быстрому росту шведской эко­номики.

В 50—60-е гг. XX в. Швеция достигла значительных успехов. Объем промышленного производства увели­чился почти на 35%. В 1960—1965 гг. ежегодный при­рост ВНП на душу населения в среднем составил 5,3%, а производительность труда — 5—6%. Безработица стремительно падала и к началу 70-х годов составила всего 2%.

Успехи Швеции в 50—60-е гг. XX в., как и ФРГ, объ­ясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан уче­ным, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем (1898—1987). Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства.

Эта модель учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения. В течение почти 70 лет у власти в Швеции на­ходились социал-демократы.

Шведская модель социализма Мюрдаля во многом сходна с концепцией социального рыночного хозяйства Эрхарда. Как и Эрхард, Мюрдаль считал, что регулиро­вание государством рыночных процессов способствует созданию эффективной экономики, основанной на все­общем равенстве и равных экономических возможностях для всех. В основу регулируемой экономики была зало­жена сложная система прямых и косвенных налогов, взимаемых с населения.

Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для по­вышения благосостояния как для трудоспособного, так и для нетрудоспособного населения. С этой целью модель предусматривала осуществление государством целого комплекса различных мер:

· обеспечение высокого прожиточного минимума всем членам общества;

· оказание материальной помощи малоимущим за счет изъятия привилегий у богатых;

· создание условий для зарабатывания средств лю­быми способами, не противоречащими законам;

· защита гражданских и политических прав и свобод;

· защита от политического преследования и произ­вола администрации;

· создание благоприятного социально-психологи­ческого климата как в обществе в целом, так и в отдельных его структурных образованиях;

· обеспечение максимальной стабильности общест­венной жизни.

Высокие темпы экономического роста позволили Швеции осуществить целый ряд социальных реформ, ка­сающихся всеобщего страхования по болезни, выплаты пособий на детей, введения дополнительных служебных пенсий, увеличения продолжительности отпуска и со­кращения рабочей недели.

Все эти меры способствовали увеличению размеров личного потребления.

Впоследствии Швеция пережила два достаточно глу­боких кризиса: в 1977—1978 и в 1981—1982 гг. С похожи­ми трудностями встретились практически все страны За­падной Европы, но в Швеции спад промышленной про­дукции был выше, чем в других странах, и составил за период 1976—1982 гг. 5%. Одновременно сократился не менее чем на 40% объем промышленных капиталовложе­ний. Причинами упадка экономики наряду с нефтяным кризисом 70-х гг. является ухудшение внешних условий сбыта экспортной продукции, насыщение внутреннего рынка, изменение международной валютной системы, по­литическая нестабильность в стране и др. Для выхода из сложившегося положения Стокгольмская школа, в кото­рую входили известные шведские ученые и экономисты, реко­мендовала использовать модифицированную кейнсианскую политику. Были проведены денежная и налоговая рефор­мы. Правительство активно проводило политику на опти­мальное распределение прибыли и направление ее в пер­вую очередь на инвестиции. В итоге Швеции удалось до­биться значительных успехов, экономическое положение страны стало достаточно устойчивым.

 

ЯПОНИЯ СЕЙЧАС. ФАКТЫ.

За последние десятилетия Япония заняла лидирующие позиции на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира, том, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. Япония доминирует по производству почти всех категорий массо­вых полупроводниковых схем, является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей. Япония при­знана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Из десяти крупнейших банков мира (по объему вкладов) семь — японские. В этой стране самая высокая продолжительность жизни и самые высокие требования к обучению в начальной и средней школе. Японцы известны тем, что в любом деле стремятся к усовершенствованию, хорошему обслуживанию, высо­кому качеству, снижению затрат и высокой производительности. На ее долю в 2000 г. приходилось по­чти 20 % мирового валового национального продукта.

 

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

Критерий	Японская модель менеджмента
Философия фирмы	Со сменой руководителя не изменяется
Цели фирмы	Обеспечение благосостояния всех работников фирмы
Принятие управленческих решений и ответственность	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия Коллективная ответственность
Структура управления	Нестандартная, гибкая структура управления (см. орг структуру) структуры уп­равления, создаются и ликвидируются по мере выполнения конкретных задач. Функции каждого четко не определены. Например, американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно зай­мется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентиро­ван не на выполнение строго очерченных функциональных обя­занностей, а на работу во имя блага своей фирмы Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления
Контроль	Неформальная организация контроля Коллективный контроль
Оценка результата труда	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Дифференциация в заработной плате между низшими и высшими звеньями управления невелика
Основное качество руководителя	Основное качество руково­дителя — умение осуществлять координацию действий и контроль
Ориентация управления	Ориентация управления на группу
Оценка управления и оплата труда	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оплата труда по показате­лям работы группы, служебному стажу и т.д. При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др. В состав заработной платы вхо­дят три основные составляющие: базовый оклад, надбав­ки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год – в июне и декабре). Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягива­ние заработной платы до прожиточного минимума про­изводится с помощью надбавок (за групповое мастерст­во, на семью — на неработающих жену и детей, за руко­водство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководи­тели такой надбавки не получают). Под оптимальной за­работной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов. Действующая в Японии система оплаты труда подчи­няется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, напри­мер, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже. Крупные японские корпорации предоставляют ра­ботникам множество дополнительных льгот: надбавки на содер­жание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды.
Внутрифирменное планирование	Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков
Отношения с подчиненными	Личные неформальные отношения с подчиненными
Деловая карьера	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы Отбор кандидатов в управляющий состав обычно произво­дится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знаю­щего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.
Найм сотрудников	Используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на ра­боту выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близ­ких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, ко­торый несет ответственность за свою рекомендацию. Статисти­ческие данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.
Ротация персонала	В отли­чие от США, где человек может всю жизнь проработать масте­ром, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии счита­ют, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В резуль­тате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и ста­новится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.
Подготовка руководителей	Подготовка руководителей универсального типа
Характер занятости   См подробнее ниже	Долгосрочная занятость руководителя в фирме Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лиша­ется трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняю­щие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.
Контроль качества	Контроль за факторами, кото­рые влияют на возникновение дефектов. Специального отдела по контролю качества не имеется
Организация производства и труда	Основное внимание уделяется цеху низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «действуй по обстановке»
Финансовая политика	Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств

 

 

 

 

? — менеджеры высшего звена  ™ — другие менеджеры

Рис. 5. Модель организационного поведения японских менеджеров: «правило консенсуса»

 

ПРЕДАННОСТЬ КОМПАНИИ

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работника­ми, сформировать понимание того, что рабочие и менедже­ры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, до­стигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно изве­стной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% оп­рошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, се­мья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разво­диться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает, а не род занятий.

Японская система управления стремится усилить отождеств­ление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оп­лачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомыш­ленников, настроенных на решение центральной задачи, дос­тижение цели, которой подчинено все.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы орга­низации, в которой он работает). Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение обществен­ным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в груп­повую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США - 45% жителей, в Англии - 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился бо­лее высоких результатов — это считается достижением группы.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе бе­зоговорочно воспринимают авторитет старших, оказы­вают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим.

 

Штат сотрудников комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается теку­чести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомоби­лестроительной промышленности приходится всего 25 дней про­гулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

СИСТЕМА ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА

Для крупных японских фирм терна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% об­щего числа наемных работников. Сущность этой систе­мы сводится к следующему: каждый год в начале апре­ля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и универси­тетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в со­циальном плане. Сам факт увольнения работник всяче­ски скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на из­гоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания. Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предпринимате­ли приобретают верных и преданных работников, гото­вых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытыва­ют чувство глубокого удовлетворения от того, что полу­чили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабиль­ности своего положения в жизни, уверенности в зав­трашнем дне. К нанявшей их фирме работники прони­каются чувствами благодарности, преданности и привя­занности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

В последнее время Япония испытывает демографиче­ские трудности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того в Японии значительно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. Для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. – уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на мо­дернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер – увольнение или предложение ухода на пен­сию работников, еще не достигших пенсионного воз­раста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на ра­боту на прежнюю фирму (повторный наем), но на худ­ших условиях.

 

ПОВЕДЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Напри­мер, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения дек­ламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания ком­пании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работ­ников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное обще­ние с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служа­щих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачи­тывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предос­тавляется отдельного кабинета — вместе со своими сослужив­цами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебе­лью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилага­ют совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же си­ние куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющи­ми и корпорацией.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Отличительными чертами японского характера явля­ются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и при­спосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, по­ведение менеджера и принятие им решений всецело за­висит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

 

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Практика показывает, что работники, длительное время ра­ботающие вместе, создают атмосферу самомотивации и само­стимулирования. Управление при этом носит в основном реко­мендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каж­дый готов делать то, что необходимо.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

На фирмах Японии применяется целая система нематериаль­ного (морального) стимулирования хороших работников: про­движение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотруд­ника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутри­фирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отве­денные места для парковки машин и т.п.

 

ОБУЧЕНИЕ

Образование является первым фактором растущего превосход­ства японского менеджмента. Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравнение систем образования США и Японии пока­зывает, что Америка лидирует только в системе высшего образо­вания, у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение. Отличи­тельной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать про­цессы, анализировать их, интерпретировать результаты и пред­принимать действия. При этом знания о мире, математика, стати­стика и научная методология являются исходными материалами обучения.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

 

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Первым шагом было настойчивое и последовательное изучение за­просов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. По­требителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, — потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические возможности. Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях персонал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассмат­ривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. При этом все население стремилось к участию в «качестве», а на государственном уровне всеобщее стремление поддерживалось законодатель­ством и гласной оценкой ошибок, допущенных изготовителями про­дукции.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус ре­лигии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работ­ники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, по­этому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функ­ции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

ВМЕСТО ТОГО ЧТО­БЫ ПОЛАГАТЬСЯ НА КОНТРОЛЬ, НУЖНО ПРЕДУПРЕЖДАТЬ ВОЗНИКНОВЕНИЕ ДЕ­ФЕКТОВ. ЭТО МОЖНО СДЕЛАТЬ С ПОМОЩЬЮ КОНТРОЛЯ ЗА ФАКТОРАМИ, КОТО­РЫЕ ВЛИЯЮТ НА ВОЗНИКНОВЕНИЕ ДЕФЕКТОВ В КОНКРЕТНОМ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМ ПРОЦЕССЕ.

Подход к управлению качеством процесса производства в корне из­менял применяемую систему контроля качества. Дело в том, что при создании системы контроля вся работа в соответствии с классическим принципом должна выполняться только одним подразделением (от­делом технического контроля, отделом качества). Основная задача этого подразделения — «на выходе» не допускать дефектные изделия в дальнейшее использование. Управление процессом заставляет вклю­чаться в обеспечение качества сборочные участки, субподрядчиков, отдел сбыта, материально-технического снабжения и технологиче­ский. В дальнейшем, после реализации первого шага процессного под­хода, в управление качеством включились: отдел планирования, опытно-конструкторских разработок и исследований, связанных с внедрением в производство новых видов продукции, а также бухгалтерия, отдел трудовых отношений и отдел кадров.

 

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

· добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

· саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

· групповая деятельность

· применение методов управления качеством

· взаимосвязь с рабочим местом

· деловая активность и непрерывность функционирования

· взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

· атмосфера новаторства и творческого поиска

· всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

· осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициатив работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей — например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

В результате от кружков качества поступает в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников амери­канских компаний. Японские кружки качества получили рас­пространение более чем в 50 странах мира. В 1965 г. было зарегистрировано 3700 групп, занимающихся про­блемами управления, в 1990 г. — около полутора миллионов кружков качества, включающие более 10 млн членов.

 

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.

2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3. деятельность кружков качества.

4. инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

5. использование статистических методов.

6. общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

· Оно дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

· Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

· Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

 Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1. Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2. Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

3. Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

4. Кружки качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1) Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли

2) Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3) Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции

4) Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

5) Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

6) Функциональное управление.

 

СИСТЕМА «КАНБАН»

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Кан­бан» заключается, во-первых, в рациональной организа­ции производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от метал­лического знака треугольной формы («канбан» в перево­де означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: но­мер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции круп­ными партиями и создали непрерывно-поточное производство; при этом снабжение участков осущест­вляется столь малыми партиями, что по существу превраща­ется в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в про­цессе производственной кооперации. Поставщики вы­нуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влия­ние на размер складских запасов, сокращая их до опти­мальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики уставляют детали (узлы) три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции дол­жен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного про­цесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производствен­ных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию неза­вершенного производства, сведение к минимуму объема товар­но-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные пло­щади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения вре­мени переналадки и переоснащения производственного обору­дования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эф­фект за счет рационального использования материалов, повы­шения производительности труда и качества продукции.

США и некоторые страны Западной Европы приме­няли у себя систему «Канбан» для повышения эффек­тивности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности, та­кие чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки.

 

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан», явля­ются следующие:

1) высокое качество продукции в Японии — основополагаю­щий принцип японского менеджмента. «Качество — прежде все­го!» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспече­ния качества рабочим предоставляется право останавливать про­изводственную линию, если они не успевают или не могут ка­чественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оста­валось время для решения возникающих производственных про­блем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках пре­кращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершен­ного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряже­нием по телефону; отказ от ненужных административных зве­ньев, наличие которых усложняет процедуру принятия реше­ний. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократи­ческой волокиты»*. Для большинства японских компаний характерна так называ­емая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а су­ществующие не всегда выполняются;

4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспо­собляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск сме­шанных моделей и гибкость использования высококвалифици­рованной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск неболь­ших дешевых специализированных станков вместо приобрете­ния одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управлен­ческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

1. постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;

2. разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изде­лий;

3. создают модели новых видов продукции, а также разрабаты­вают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

4. оценивают эффективность функционирования системы конт­роля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;

5. разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

 

 

Персоналии

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1)  Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2)  Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3)  Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4)  Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 

5)  Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6)  Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ и науке

Филиал государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. В.И. Ульянова-Ленина в г. Набережные Челны

 

 

А. Б. СОКОЛОВА

 

 

История

Менеджмента

Курс лекций

 

Набережные Челны

2009

ЛЕКЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ