Магистерская диссертация должна включать обоснование актуальности темы и ее связь с предыдущими разработками в соответствующей предметной области, содержать совокупность результатов и научных положений, выдвигаемых автором для защиты, иметь внутреннее единство, свидетельствовать о способности автора самостоятельно вести научный поиск, используя теоретические знания и практические навыки, видеть профессиональные проблемы, уметь формулировать задачи исследования, выбирать методы их решения. Содержание работы могут составлять результаты теоретических исследований, разработка новых методологических подходов к решению научных проблем, а также решение задач прикладного характера.
Магистерская диссертация представляет собой письменный многостраничный текст-отчет о проведенном научном исследовании. Как и любой отчет, работа имеет стандартную структуру: титульный лист, оглавление, введение, теоретическая глава, эмпирическая глава, заключение, литературы, приложения. Объем Диссертации составляет 80-100страниц основного текста (без приложений).
2.1. Требования к содержанию «Введения»
Актуальность – одно из основных требований, предъявляемых к диссертации. Требование актуальности предполагает соответствие работы состоянию науки на сегодняшний день, ее реальным потребностями способность диссертационного исследования решения конкретных проблем. Обоснование актуальности темы приводится в тексте введения и должно соответствовать следующим конкретным требованиям:
краткое освещение причин обращения к теме исследования (особенности нынешнего состояния, которые делают насущно необходимыми исследования этой темы;
должна быть раскрыта актуальность обращения к выбранной теме применительно к внутренним потребностям науки и общества – почему эта проблема назрела именно сейчас, что препятствовало раскрытию ее раньше;
должна быть продемонстрирована собственно динамика накопления новой информации по данной проблеме, необходимость изучения проблемы в новых ресурсах с применением новых методов, технологий и инструментов исследования.
Основными аспектами актуальности исследования могут быть необходимость дополнения теоретических построений, относящихся к изучаемому явлению. С точки зрения композиционной структуры диссертационного исследования актуальность выбранной темы должна занимать не более 1-1,5 страниц введения и содержать объяснения того, почему к данной теме необходимо обратиться именно сейчас, в каком состоянии находятся современные научны представления о предметет исследования. За актуальностью выбранной темы исследования может следовать рассмотрение степени научной разработанности проблемы Если автоп диссертационного исследования считает необходимым обратиться к рассмотрению степени научной разработанности проблемы, то необходимо перечислить работы современных ученых и ученых прошедшего времени, отечественных и зарубежных, занимавшихся этой проблематикой , указать недостаточность освещения данной проблематики и возможную слабую освещенность в отечественной литературе.
Практическая значимость Диссертации во многом определяется характером выполняемого исследования Диссертации теоретического и методологического характера имеют более опосредованную практическую значимость. Диссертация методологического характера имеет практическую значимость, которая может проявляться в публикациях научного характера основных результатов внедрения, наличии актов внедрения результатов исследования в практическую деятельность предприятий и учреждений, апробации результатов исследования на научно – исследовательских конференциях, семинарах и симпозиумах в разработке государственных , региональных и муниципальных программ развития или в отраслях народного хозяйства, авторских свидетельств.
Цель исследования – ожидаемый результат работы, который позволит разрешить обозначенную проблему. Возможными целями исследования могут быть следующие:
Определить характеристики изучаемого явления. Основанием для постановки такой цели могут быть обнаруженная в научной литературном обзоре неполнота описания явления либо противоречия между эмпирическими данными разных авторов. Неполнота описания может быть выявлена при попытке составить целостную картину свойств явления, опираясь на выбранную методологию или теоретическую концепцию. Желательно указать также, какое значение имеет изучение данных характеристик: теоретическое, методическое, практическое, прикладное.
Формулировки цели могут быть:
1.Выявить связи явлений.
2.Изучить динамику явления.
3.Описать новый феномен, эффект.
4.Открыть новую (другую) природу явления.
5.Обобщить, то есть вывести более общие закономерности, чем описанные в литературе.
6.Создать классификацию, типологию. Разработка классификации предполагает, прежде всего, поиск и обоснование критериев классификации, очерчивание области явлений, охватываемых классификацией, которая, в свою очередь, должна быть ясно соотнесена с определенной теорией.
7.Адаптировать имеющуюся методику к новым условиям. Как правило, такая цель ставится в прикладном исследовании при переносе уже созданной методики в новые социокультурные условия.
Далее формулируются объект и предмет исследования.
Объект диссертационного исследования - избранный элемент реальности, который обладает очевидными границами относительно автономности существования и проявляет свою отделенность от окружающей среды. Объект порождает проблемную ситуацию и избирается для изучения. Например: профессионализм кадров государственной службы регионального управления.
Предмет исследования – логическое описание объекта исследования, избирательность которого определена предпочтениями исследователя в выборе точки обзора, аспекта, среза, отдельных проявлений наблюдаемого сегмента реальности. Например: система аттестации государственных служащих регионального управления и психолого – акмеологические условия и факторы, обеспечивающие ее эффективность. Объект и предмет исследования во взаимосвяз могут выглядеть примерно следующим образом:объектом является предприятие или организация, на котором проводится исследование; предметом исследования, как правило, являются экономические отношения между хозяйствующими субъектами, социльно – психологический климат, уровень напряженности, система аттестации, профессионального развития и обучении персонала и т.п.).
Цель исследования достигается посредством решения последующих логически связанных задач, которые должны быть представлены следом за формулировкой цели, объекта и предмета исследования.Цель отвечает на вопрос: «Что должно быть достигнуто в ходе диссертации?», задачи должны быть ответом на вопрос: «Как будет достигнута цель исследования?»).
Далее могут следовать научная новизна диссертации (один – два пункта);
- теоретическая и практическая значимость результатов диссертации;
- апробация результатов исследования;
Обычно введение по объему не превышает 5-6 страниц текста полуторным интервалом.
Требования к основной части магистерского диссертационного и исследования
Основная часть диссертационного исследования должна содержать примерно 70% всего текста и согласовываться в своей структуре с планом диссертации Принципиальное требование к основной части является доказательность, последовательность, отсутствие лишнего, необязательного материала.
Первым разделом работы является теоретическая глава, которая включает следующую последовательность изложения материала:
- изложение основных терминов (понятий), связанных с темой диссертации;
- классификация;
- характеристики систем и их элементов;
- характеристика процессов и их этапов;
- методы управления формированием и функционированием систем и их элементов;
- методы совершенствования процессов и их этапов;
- оценка эффективности формирования и функционирования систем и процессов.
В процессе работы над теоретической главой диссертации целесообразно не только изучить имеющиеся литературные источники по проблеме исследования, но и выявить сходства и различия точек зрения различных авторов, дать их анализ и обосновать собственную позицию по тем или иным аспектам диссертации.
Объем теоретической главы диссертации должен быть не менее 35-40 страниц текста полуторным интервалом.
Вторым разделом диссертации является аналитическая глава, в которой следует отразить следующие аспекты:
исследование зарубежного и отечественного опыта в соответствии с темой исследования и оценка возможности его использования для совершенствования управленческой деятельности предприятия или организации;
описание объекта исследования (предприятия или организации);
анализ внешней среды предприятия или организации, оценка угроз и возможностей со стороны внешней среды;
анализ внутренней среды предприятия или организации, оценка силы или слабости предприятия или организации;
анализ информационных потоков на предприятии;
основные проблемы деятельности предприятия или организации в соответствии с темой исследования; принципы, обусловившие появление данных проблем.
Материалами для анализа могут быть планы работы предприятия, годовые отчеты, статистическая отчетность и другая служебная документация.
Информация, служащая основой для анализа результатов деятельности предприятия, должна быть достаточно полной и достоверной. Это позволит качественно проанализировать технико-экономическое состояние предприятия, выявить имеющиеся резервы его развития, наметить направления их использования, а также устранить выявленные недостатки управления предприятием. Необходимо избегать ненужных сведений, отбирая только те из них, которые в дальнейшем будут использованы в процессе выполнения диссертации. Анализ результатов деятельности объекта исследования следует проводить с помощью современных методов обработки информации и привлечением материально-технической базы университета.
Объем аналитической главы диссертации должен составлять не менее 35 страниц текста полуторным интервалом.
Третьим разделом диссертации является методическая глава, которая должна включать:
основные направления совершенствования деятельности предприятия или организации;
разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия или организации (презентации, проект и др.);
расчет затрат на проведение мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия или организации;
определение эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий.
Объем исследовательской главы диссертации должен составлять не менее 40 страниц текста полуторным интервалом.
Заключение диссертации состоит из двух частей:
1) основные выводы по результатам исследования:
а) недостатки:
- теоретических положений, соответствующих теме исследования;
- сбора и анализа информации о деятельности объекта исследования;
- разработки плана мероприятий по совершенствованию деятельности объекта исследования;
- реализации плана мероприятий по совершенствованию деятельности объекта исследования;
б) преимущества:
- реализации теоретических и методических положений на предприятии;
- аналитических исследований деятельности объекта исследования;
- разработанного плана мероприятий по совершенствованию деятельности объекта исследования;
2) основные направления дальнейших исследований по теме диссертации.
Объем заключения диссертации должен составлять не менее 2-3 страниц текста полуторным интервалом.
Список использованных источников указывается в конце пояснительной записки диссертации (перед приложениями). Литературные источники записываются и нумеруются по одному из вариантов:
- в алфавитном порядке;
- в порядке их упоминания в тексте;
законодательные и нормативно-методические документы и материалы;
специальная научная литература (монографии, брошюры, научные статьи и т.п.);
статистические, инструктивные и отчетные материалы предприятий, организаций и учреждений.
Список использованных источников должен включать не менее 70 наименований источников.
Иллюстрации, таблицы, текст вспомогательного характера допускается оформлять в виде приложений, количество которых не ограничено.
Собранные в первой главе Диссертации с целью теоретического анализа проблемы литературные материалы могут быть скомпонованы по хронологическому принципу, описывая этапы исследования проблемы отечественными и зарубежными авторами. Тем самым раскрывается «история вопроса», прослеживается историческая преемственность в работах различных авторов, посвященных изучению одной или сходных проблем. Возможно также тематическое построение литературного обзора. Для этого в водной части текста главы обозначаются основные стороны, аспекты рассматриваемой проблемы, а затем последовательно и более подробно анализируются работы, в которых изучались эти аспекты. При этом как раз часто обнаруживаются «разрывы» в общем массиве данных (что-то изучено лучше, что-то – хуже, а что-то не изучено вовсе) или противоречия в выводах исследователей. Наиболее предпочтительно для магистерской диссертации логическое построение, поскольку позволяет в полной мере показать сущность изучаемой проблемы. Тогда структура текста может быть примерно такой:
1. Феноменологическое описание, т.е. описание проявлений. Область проявлений, их частота, временны́е, интенсивностные и другие качественные характеристики.
2. Место изучаемого явления среди других явлений в данной предметной области, т.е. его взаимосвязи и взаимовлияния, а также факторы, его обусловливающие.
3. Рассмотрение явления с опорой на избранный методологический (системный, целостный, функциональный и т.д.) подход. Выделяемая структура явления.
4. Сущность, природа явления. Имеющиеся в литературе определения данного явления. Характеристика степени разнообразия в его понимании.
5. Закономерности, которым подчиняется явление.
6. Прикладное, практическое использование явления (свойства или функции).
Обнаруженные вами в ходе такого анализа малоизученные или неизученные вовсе вопросы, противоречивость теоретических представлений различных авторов, противоречия в имеющихся эмпирических данных и т.п. создают предпосылки для формулирования научной проблемы и для обоснования целей собственно эмпирического исследования.
2.3.Основные критерии оценки данного раздела Диссертации научным руководителем и рецензентом будут следующие.
Глубина обзора литературы, которая определяется тем, насколько в работе охвачено все наиболее значимое и существенное, опубликованное по данной проблеме.
Полнота обзора, проявляющаяся в балансе между приведенными в списке использованной литературы источниками по трем измерениям:
· между монографическими (книжными) и периодическими (журнальными) публикации (в магистерской диссертации не рекомендуется использование учебной литературы!);
· между отечественными и зарубежными источниками;
· между ранними и последними (не старше 5 лет) изданиями.
Наличие анализа существующих точек зрения на обсуждаемую проблему и четкое обозначение собственной авторской позиции.
Систематичность и логика изложения.
Соответствие ссылок в тексте источникам в списке литературы.
Эмпирическая глава Диссертации представляет собой отчет о проделанной работе по сбору и анализу эмпирических, т.е. представленных в чувственном опыте, данных. Стандартная структура этой главы содержит четыре обязательных параграфа:
1. Программа и план эмпирического исследования с указанием зависимых и независимых переменных (для квазиэкспериментального и экспериментального исследований), а также основные используемые конструкты.
2. Результаты, их описание.
3. Анализ (обсуждение) полученных результатов.
4. Выводы.
Программа эмпирического исследования демонстрирует умение автора спланировать, организовать и провести самостоятельное научное исследование. В ней еще раз уточняются цель и задачи эмпирического исследования. Избранная и обоснованная в теоретической главе научная концепция позволяет осуществить «перевод» теоретических понятий, в которых сформулирована проблема, в конкретные эмпирические переменные, т.е. операционализировать их. Она же впоследствии обеспечивает грамотную интерпретацию полученных фактических результатов, обоснование выводов.
Характеризуется выбор эмпирической базы исследования (место и условия проведения исследования, выборка, т.е. контингент испытуемых, их социально-демографические и психологические характеристики, количество испытуемых, наличие экспериментальной и контрольной групп и т.д.).
Обосновывается (в отличие от простого перечисления во Введении) выбор методов сбора эмпирических данных. Этот выбор должен опираться на характер поставленных задач, для решения которых и подбираются адекватные им методы. Если используемая методика хорошо известна, опубликована в открытой печати, то можно ограничиться только указанием ее автора, точного названия и ссылкой на литературный источник. Если же методика еще не опубликована, или опубликована в специальном издании малым тиражом (менее 500 экз.), то необходимо привести ее описание.
Подробно описываются этапы и процедуры исследования. Упоминаются все обстоятельства, могущие хотя бы предположительно повлиять на полученные данные. Указываются методы количественной и/или качественной обработки первичных данных.
Обсуждение полученных данных начинается с их описания. Описание должно быть предельно строгим, т.е. содержать в себе только факты с их качественными (есть – нет) или количественными характеристиками (сколько, как часто и пр.). Частные данные, а также промежуточные расчеты приводятся в Приложениях. Кроме того, в приложения помещаются образцы методического инструментария (опросные листы, исследовательские протоколы), иллюстративные материалы и т.п.
Для данных эмпирического исследования необходимо провести необходимый статистический анализ с использованием методов описательной статистики и процедур вторичного анализа данных, адекватных цели исследования и проверяемым гипотезам.
После описания приводится собственно анализ полученных данных, т.е. раскрытие значения фактов с точки зрения избранной теоретической концепции.
Выводы являются наиболее важной и значимой частью Диссертации. Они подводят итог проведенного эмпирического исследования, показывая, насколько автор способен обобщить полученные результаты, обосновать свои обобщения с позиций избранной теоретической концепции, связать их с уже имеющимися аналогичными результатами других исследователей. Оптимальное число выводов пять-семь. Они должны, во-первых, соответствовать поставленным задачам исследования, а, во-вторых, подтверждать или опровергать первоначально высказанные гипотезы.
В случае прикладного характера исследования выводы дополняются практическими рекомендациями, которые должны адресными, т.е. предназначаемыми конкретным специалистам в той или иной области общественной практики.
Заключение должно содержать общую оценку результатов проделанной работы, ее теоретической и эмпирической частей. По своему содержанию заключение обычно «симметрично» введению, т.е. в нем автор еще раз напоминает смысл и содержание выполненной работы, определяет ее место среди других направлений психологических исследований и психологической практики. В Заключении намечаются пути и цели дальнейших исследований или обосновывается нецелесообразность этого. Подчеркивается практическое значение полученных результатов.
МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Метод социологического исследования в настоящее время весьма широко используется в теории и практике исследования управления. Метод социологического исследования не только позволяет исследовать не только состояние системы управления, но и реальные факторы управления персоналом, ценностные ориентации персонала, его мотивационные аспекты, потребности, отношение к проблемам организации и понимание этих проблем на различных уровнях управления. Социологические исследования, весьма разнообразны, в работе использовались такие социологические исследования, как анкетирование, наблюдение, интервью, экспертные оценки, социометрия и др.
В настоящее время существует множество методов проведения исследования уровня развития организации, несомненно, многие из них отражают специфику объекта и предмет исследования. Социологические методы исследования предполагают весьма разнообразный выбор методов исследования, которые, однако, необходимо соотносить с использованием общенаучных методов исследования. Что касается специфических методов исследования, то они, как правило, отражают специфику объекта исследования, т.е. конкретной организации с учетом особенностей ее философии, организационной культуры, вида деятельности и численности персонала.
Практика систем управления широко использует метод социологического исследования, который позволяет оценить состояние как системы управления, так и реальной деятельности персонала по факторам данной деятельности, потребностям, интересам и ценностным ориентациям, отношению к проблемам и их пониманию. Разнообразие социологических исследований представлено в различных классификациях.
1. Методы социологических исследований управления позволяют оценить реальное состояние системы управления организации в рамках деятельности персонала.
При множестве методов социологического исследования нами отдано предпочтение таким методам как наблюдение, социометрическое исследование и анкетирование, экспертная оценка, социометрия, которые дают богатую информацию для исследования системы управления организацией.
Исследование по документам позволяет получить информацию по движению информации, фиксирующейся в документах. Так, определенные сведения об организационной культуре, организационной структуре, философии организации, конкретной работе с персоналом мы получили с помощью технологий организационно – кадрового аудита[1] и с помощью технологий метода « Центр оценки персонала»
Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.
Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.
Является важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.
Оценке во время аудита могут быть подвергнуты проверке три основных аспекта организационной реальности:
1.кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для данной организации;
2. качественные и количественные характеристики персонала;
3. строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации.
По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состояния кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации
Тестирование. Тестирование относят к психологическим и полуконтактным методам отбора персонала на вакантные места. Встреча работника кадровой службы и претендента, хотя и имеет место при испытании, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, а состояние заполненных бланков.
Тест (от англ. "test" – опыт, проба) – метод выявления определенных качеств личности и интенсивности их выраженности с помощью серии испытаний (вопросов, задач, ситуаций).
Тест – это стандартизованное, ограниченное по времени испытание.
Он позволяет с заранее установленной степенью вероятности определить актуальный, существующий у человека в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения. Эти характеристики человека рассматриваются в управлении персоналом как предпосылки его трудовых достижений. Тесты дают возможность получить качественные и количественные измеряемых характеристик. Они используются для суждения о личности и тем самым для сравнения личностей.
Достоинства тестирования:
Объективность оценки. Итоги тестирования почти не зависят от субъективного подхода тестирующего. Поставленные в равные условия конкурсанты могут сравниваться по количественным и качественным показателям.
Оперативность оценки. В короткий срок можно собрать информацию о большом количестве людей.
Доступность тестирования. Большинство тестов не требует специальной профессиональной подготовки, т.к. они содержат четкое описание процедуры проведения и оценки результатов.
Возможность компьютерной обработки и использование статистических методов оценки.
Большие эвристические оценочные возможности. Тесты позволяют обнаружить качества, способности и таланты, которые невозможно установить с помощью других оценочных процедур.
Конкретность. Получаются сведения, об определенных свойствах личности, а не о человеке вообще.
Критерии тестов:
Объективность. Она касается и проведения интерпретации результатов.
Надежность. Она отражает степень точности и постоянства, с которой измеряется качество личности, и характеризует свободу от погрешностей процедуры тестирования.
Точность – совпадение результатов данного теста с показателями других тестов.
Постоянство – постоянство результатов при повторной оценке той же группы тестируемых. Проверочное тестирование проводится не позже чем через две недели.
Валидность (англ. Valid – действительный). Пригодность теста для измерения того качества, на оценку которого он направлен. Валидность определяется через сравнение результатов тестирования с проявлением данного качества на практике.
Репрезентативность (от фр. Показательность). Это усредненные свойства выборочной группы людей, на основе анализа качеств которых разработан тест. Если тест не репрезентативен, то предлагаемые им оценки выраженности свойств будут неприменимы за пределами выборки.
Адаптивность. Учет национальных и религиозных особенностей при тестировании. Особенно это актуально в нашей стране, где иногда заимствуются западные методики без внесения необходимых корректив.
Научность. Обоснованность теста фундаментальными исследованиями, его концептуальная осмысленность.
Метод SWOT – анализ может использоваться в исследовании систем управления в оценке различных проблем управления: профессионализм и компетентность, эффективность деятельности персонала, распределение функций, коммуникации и организационное поведение, структура системы управления. Существующие модификации метода SWOT – анализ позволяют расширить возможности метода в исследовании проблем организации и организационного развития. К модификациям метода следует отнести метод SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), позволяющий разрабатывать цели с учетом достижимости, конкретности, оцениваемости, с учетом места и времени.
Метод STEP-анализ – наиболее известный метод анализа факторов макросреды, влияющих на организацию (социальных – Social, технологических-Technological, экономических- Economic, политических – Political). При использования метода STEP - анализ различают факторы дальней внешней среды (дальнего окружения, давшие название этому методу – социальные, технологические, экономические и политические и факторы ближней или оперативной внешней среды – потребители, поставщики, партнеры, конкуренты)
Метод SPACE–анализ – пространственный метод оценки влияния внутренних и внешних факторов на состояние организации и определение набора стратегий дальнейшего развития данные факторы сгруппированы в четыре блока, отражающие конкурентные преимущества, стратегический потенциал, привлекательность отрасли и условия бизнеса,
Мозговой штурм – метод, в основе которого лежит генерация идей участниками творческой группы решение по обсуждаемой проблеме принимают специалисты с количестве 5-6 человек, которые осуществляют выбор из предложенного количества идей, реализация который является реально возможной выбор ограниченного количества идей предваряет процедура обсуждения, которая имеет продолжительный временной интервал, регулируемый модератором, ведущим процедуру мозгового штурма.
Диаграмма Ишикавы или «Рыбий остов» - инструмент менеджмента, основная цель которого - анализ причины и следствия – помочь решить проблему с помощью нахождения корневой причины, так, чтобы можно было принять коррективные меры.
Инновационная игра – один из методов исследования, который позволяет не только способствовать обучению персонала, реализовывать возможность выбирать и принимать управленческие решения, способствовать налаживанию коммуникаций, способствовать развитию креативности, но и решать такую немаловажную функцию как исследование функционирования организации посредством управленческого эксперимента. В процессе деловой инновационной игры весьма часто выявляются новые возможности управления (в сфере организационного управления, стратегии развития организации, мотивационных аспектов деятельности, разрешения конфликтных ситуаций, формировании иных инновационных принципов организационной культуры и т.п.)
Синектика – метод исследования, основанный на социально – психологической мотивации коллективной интеллектуальной деятельности. Метод синектики отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы. Процедура применения метода синектики содержит четыре фазы работы.
На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути её решения. Свои варианты они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях).
На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи.
На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.
В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к выработке общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования.
На последней, четвёртой, фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов – экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.
Максимальная производительность, конкурентность, эффективность и качество в условиях инновационных изменений в организации могут быть обеспеченны при вовлечении каждого сотрудника в совершенствование инновационных процессов, происходящих в организации. Использование личностного потенциала и мотивации персонала к командной деятельности в условиях инновационных изменений позволяют получить определенный экономический результат. В зависимости от определенных технологий и приемов мотивации персонала возможно увеличение экономической эффективности работы организации на 20-30%. Алгоритмом инновационной деловой игры может служить следующая последовательность процесса:
генерация идей;
отбор идей и постановка стратегической цели;
проверка концепции развития организации и постановка тактических задач;
защита и утверждение командами инновационного проекта с разработкой бизнес плана, маркетинговыми исследованиями;
коммерциализация, т.е. авторское сопровождение проекта командой участников, осуществление производственного процесса и т.п.
Конкретными мероприятиями программы вовлечения персонала в совершенствование инновационных процессов, происходящих в организации, становится поэтапное вовлечение персонала с использованием социально – психологической мотивации персонала в интеллектуальной коллективной деятельности:
1 этап - расширение гласности управления, создание системы информирования персонала организации о состоянии, проблемах, действиях планах и стратегии организации в рамках, обеспечивающих экономическую безопасность организации.
2 этап – активизация коллектива, эффективное командообразование. Выбор мероприятия, которое привлечет персонала организации к решению коллективной задачи проблем организации в условиях инновационных изменений. Таким мероприятием может быть деловая игра по стратегии социально – экономического развития организации, способная развить инициативу «снизу» по инновационным изменениям. Примером содержательного аспекта деловой игры могут стать конкретные игровые модули:
тренинг «Анализ- социально – экономического положения организации»;
тренинг «Ранжирование проблем управления организацией»
тренинг «Целевое управление организацией»;
работа с инструментами стратегического менеджмента (STEP – анализ, SWOT – анализ, SPACE – анализ) для анализа внешней и внутренней среды организации, определения места организации во внешней среде;
мозговой штурм «Сводный анализ среды организации»;
мозговой штурм « Определение конкурентных преимуществ организации»;
деловая игра « Маркетинговая стратегия организации»;
тренинг «Организационно – правовая форма и система управления организацией»;
деловая игра «Аукцион идей стратегического развития организации»;
тренинг «Прогноз социально – экономического развития организации»;
анкетирование « Качество трудовой жизни», « Анализ кадрового потенциала в условиях инновационных изменений», «Анализ потребности в профессиональном развитии и карьерном росте персонала» и др.
Социально – психологическая мотивация коллектива обеспечивается на данном этапе сплочением, общими целями и задачами, осознанием сопричастности к решению проблем в организации, ясного представления о миссии организации, ее развитии и стратегических мероприятиях в организации в условиях инновационных изменений.
Рассмотрение предлагаемых в ходе деловых игр и специальных упражнений идей и их предположительная реализация заставляют постепенно подключаться к участию в инновационных изменениях всех сотрудников организации.
3 этап – создание и функционирование механизма анализа и реализации предложенных в ходе деловых игра идей и проектов по инновационным изменениям. Необходимо делегировать полномочия по работе с персоналом руководителю организации, занимающемуся стратегией развития организации, лучше всего иметь специалиста по работе с персоналом для обеспечения функционирования механизма сбора, анализа и реализации предложения сотрудников, что является существенно значимым делом для руководителей организации.
4 этап – создание системы морального и материального стимулирования наиболее активной составляющей персонала (конкретных команд) Необходимо организовать информационное обеспечение командной деятельности по управлению изменениями, по управлению проектной деятельностью команд и по реализации выполненных проектов. Наиболее успешные командные проекты по стратегии развития компании необходимо использовать в развитии организации. Изначальным условием социально – психологической мотивации коллективной деятельности являются:
гласность управления, информированность персонала о деятельности руководства, текущих перспективах и планах,
информированность о внутренних и внешних проблемах предприятия, финансовом положении организации.
На данном этапе принципы синергетического подхода обеспечат возможность многопланового видения проблем организации и с позиции ее персонала. Главное на этом этапе – создать « дух обновления» в организации.
Моделирование ситуаций. Модель – это копия реального объекта, обладающая его основными характеристиками способная имитировать его поведение. Суть моделирования заключается в том, что реальные объекты заменяются соответствующими моделями, пользуясь которыми, можно провести эксперимент, изучить их поведение при изменениях параметров внешней и внутренней среды. Модель должна соответствовать некоторым требованиям:
достаточно полно отражать особенности и сущность исследуемого объекта, чтобы можно было замещать его при исследованиях;
представлять объект в упрошенном виде, но с допустимой степенью простоты для данного вида и цели исследования;
давать возможность перехода от модельной информации к реальной моделирование становится эффективным тогда, когда проблемы достаточно хорошо структурированы, достаточно информации для оценки ситуации и проблем, когда отработана методология работы с моделями.
В обобщение опыта работы по управлению организаций в условиях инновационных изменений, автором разработана конкретная совокупность методов исследования системы управления организацией:
тестирование
анкетирование;
биографический метод исследования личности
анализ профессионального развития личности менеджера.
Целью психологического тестирования является установление соответствия индивидуальных качеств менеджера требованиям профессиональной деятельности. Тестирование включает в себя ряд задач:
выделение профессионально – важных качеств менеджера как совокупности личностных черт и свойств, обеспечивающих эффективную, инновационную и продуктивную деятельность;
изучение наиболее ярко выраженных черт и свойств личности менеджера;
определение наиболее благоприятного соотношения реальных и потенциальных качеств менеджера способных предопределить успешную деятельности в условиях инновационных изменений;
изучение потенциальных возможностей личности, ее внутренней мотивации на достижение успешных результатов в деятельности;
прогнозирование творческой активности менеджера в индивидуальной и командной деятельности, а также возможности адаптации к командной работе и изменяющимся условиям деятельности;
коррекционная работа профессионально-важных качеств менеджера с целью их профессионального развития с учетом требований конкретного вида деятельности (работа по сбалансированию конкретных качеств личности менеджера к модели профессионализма и профессиональной компетенции.
Процедура тестирования является основополагающей в разработанной совокупности методов исследования. Она содержит перечень методик, дополняющих и подкрепляющих диагностику профессионально важных качеств менеджера. Разработанный нами в ходе эмпирических исследований пакет (батарея) методик содержит следующие инструменты:
КЛО – комплексный личностный опросник (модифицированный тест 16 PF Кеттелл);
тест MMPI – многофакторный личностный опросник ( 377вопросов);
MBTI – типологический опросник Майерс- Бриггс;
ЦОЛ -8 – мотивационный тест «Ценностные ориентации личности»;
модифицированный тест Томаса «Как Вы действуете в условиях конфликта?»;
тест определения стиля лидерства Ф.Фидлера;
психогеометрический тест «Психогеометрия для менеджера»;
тест «АПМ» определения асимметрии полушарий головного мозга
тест Вудкока «Слаженность моей команды»;
Социально - психодиагностические методики психологического тестирования подобраны таким образом, что основным инструментом является комбинированный личностный опросник на базе теста Кеттелла (16PF) форма С в интерпретации Леевика.
Анкетирование - одна из первоначальных процедур в структуре социально – психологических методов исследования личности менеджера. В настоящее время метод анкетирования используется как новый диагностический метод оценки. Анкета является обязательным инструментом для отбора и оценки персонала. Персональная анкета, разработанная нами в ходе конкурсных отборов и аттестации персонала в структуре администрации (ныне Правительства) Нижегородской области в 1994 году послужила основой для диагностической работы в рамках определенного контингента менеджеров различного уровня управления и используется в оценочных процедурах как социологический инструмент оценки.
Персональная анкета содержит информацию о биографических данных личности, семейном положении, уровне образования, периодичности участия в системе профессионального развития за конкретный период (повышение квалификации, стажировка, переподготовка и т.д.), уровень компьютерной грамотности, рейтинг личностных ценностей менеджера, его трудовая деятельность и перечень достижений в обратном хронологическом порядке, а также некоторые вопросы по самооценке и пожелания к условиям деятельности.
Кроме персональной анкеты нами разработаны различные типы анкет позволяющие получить информацию от анкетируемых менеджеров с учетом интересов и требований конкретного предприятия.
Биографический метод исследования личности разработан и используется в структурах Администрации Нижегородской области с 1995 года, нами проведено свыше 40 конкуров на замещение ключевых должностей директоров департаментов, руководителей управлений и комитетов, директоров фондов Администрации Нижегородской области, используемая технология позволила с высокой степенью точности (корреляция между данными биографического метода исследования личности и оценкой руководителя экспертной группой – конкурсной комиссией составила r=0.81, p<0,001осуществить конкурсных отбор кандидатов на должности в структуре Администрации Нижегородской области[2]. Технология содержит методические разработки и материалы, обеспечивающие качественную оценку, представлены методики биографического анализа личности.
Технологии метода Центр оценки персонала используются для оценки профессионально важных и личностных качеств менеджеров. На основе описания разработанных должностных обязанностей, в основе которые лежит портрет компетенций формируется ряд основных черт характера и профессиональных навыков, которыми должен обладать менеджер, чтобы быть в состоянии эффективно справляться с возложенными на него обязанностями, быть готовым к инновационным изменениям и профессиональному развитию[3].
Обобщив существующую процедуру центра оценки и соотнеся предлагаемые методы оценки с задачами исследования, выбираются определенные упражнения, релевантные задачам исследования.:
специальное упражнение по решению проблем без посторонней помощи (PostBox) - упражнение «Почтовая коробка»;
специальное упражнение «6 квадратов» (командная работа)
специальное упражнение «Ядерная катастрофа» (командная работа)
Оценка профессионального развития персонала определяется из анкет, разработанных совместно со службой персонала конкретного предприятия в тех сферах профессиональной деятельности и профессионального знания, которые наиболее востребованы организацией с учетом инновационных изменений в области менеджмента, финансов, производства, качества, юриспруденции и т.п. Оценки осуществлялись критериально, конкретное количество баллов, позволяет оценить уровень профессионального развития конкретного менеджера и получить рейтинговую систему оценки управленцев.
Второй составляющей совокупности методов исследования может быть рекомендована Инновационная деловая игра «Стратегия развития организации»
Инновационная деловая игра - это своеобразная система воспроизведения управленческих процессов, имеющих место в прошлом, настоящем и возможных в будущем, в результате которой устанавливается связь и закономерности существующих методов выработки решений, влияющих на результаты производства в настоящее время и в перспективе.
Понимание значения инновационной деловой игры в гуманизации профессиональной деятельности неоспоримо, осознавать данный метод как реализацию диалогического принципа в профессиональном обучении.
Игра имитирует тот или иной аспект целенаправленной человеческой деятельности.
Участники игры получают роли, которые определяют различие их интересов и побудительных стимулов в игре.
Игровые действия регламентируются системой правил.
В деловой игре преобразуются пространственно-временные характеристики моделируемой деятельности.
Игра носит условный характер.
Контур регулирования игры состоит из следующих блоков: концептуального, сценарного, постановочного, сценического, блока критики и рефлексии, судейского, блока обеспечения информацией.
Классификация инновационно деловой игры осуществляется по моделируемому объекту – общая управленческая и функциональная (имитация производственной, управленческой, финансовой деятельности);
Цели игры в значительной степени согласуются с практическими потребностями ее участников. Данная форма организации инновационной деловой игры снимает противоречие между абстрактным характером процесса игры и реальным характером профессиональной деятельности. Метод позволяет соединить широкий охват проблем и глубину их осмысливания.
Игровая форма соответствует логике деятельности, включает момент социального взаимодействия, готовит к профессиональному общению.
Предлагаемый игровой компонент способствует большей вовлеченности участников в проблематику организации и инновационные процессы в организации в условиях инновационных изменений.
Деловая игра насыщена обратной связью, в игре формируются установки профессиональной деятельности, легко преодолеваются стереотипы, корректируется самооценка.
В сочетании с доминированием интеллектуальной сферы в игре проявляется вся личность у частников деловой игры. Деловая инновационная игра провоцирует включение рефлексивных процессов, представляет возможность интерпретации, осмысливания полученных результатов, способствует формированию внутренней мотивации к инновационным изменениям и достижении успешных результатов в действительности.
При конструировании игры предполагается организация совместной деятельности игроков, имеющая характер ролевого взаимодействия в соответствии с правилами и нормами. Достижение цели происходит путем принятия групповых и индивидуальных решений.
Содержанием может быть явление, к которому имеется множество подходов (теоретических и практических), обусловленных различными смысловыми позициями участников. Событийная ткань должна представлять постоянное столкновение интересов участников игры. Игра строится как скрытый диалог смыслов.
Ситуация должна предполагать неоднозначность решений, содержать элемент неопределенности, что обеспечивает проблемный характер игры и личностное проявление игроков. Прямая формулировка проблемы или указание на нее недопустимы. В то же время правила, нормы формулируются однозначно и определенно.
В контексте игры заложены возможности каждому игроку принимать решения и обеспечить осознание этого участниками. Для осуществления процедуры проведения инновационной деловой игры разработан пакет документов, содержащий правила проведения игры и инструкции по использованию определенных инструментов менеджмента для осуществления процедуры, а также формы и бланки предлагаемых технологий:
1 этап. Мозговой штурм.
2 этап. Анализ внешней среды организации ( STEP – анализ);
3 этап. Анализ внутренней среды организации ( SWOT – анализ);
4 этап. Сводный анализ среды организации (SPACE – анализ );
5 этап. Посторенние дерева проблем. (технология Future Search);
6 этап. Алгоритм разработки инновационного проекта по выбранной проблематике для командной работы.
Предлагается информационный материал по проблематики деловой игра, особенностям внешней и внутренней среды организации, а также статистический материал как по тематике работы организации, так и по внешней среде организации.
Для облегчения разработки и проведения игры, а также усвоения участниками правил, несмотря на условия командной работы, каждый пакет документов ориентирован на конкретного определенного игрока.
В игре отражены наиболее значимые факторы работы организации, продуманы стимулы, обеспечивающие высокую вовлеченность участников. В процедуре игры предусмотрена неоднократная обратная связь после каждого этапа с выступлением участников команд. Она отражает развитие системы в результате принятого решения и хорошо дифференцирует участников игры
Игра имеет четкую последовательность действий, драматизирована созданием определенного напряжения и проблематикой эффективного существования организации во внешней среде в условиях внешней конкуренции.
Способность действовать в соответствии с ролью. Игра развивается во времени, каждый этап имеет определенный интервал времени для его реализации, рутинные операции автоматизированы с помощью IT – технологий и имеющихся технических средств, определен алгоритм разработки инновационных проектов, ход игры постоянно регламентируется ведущими и экспертами – консультантами. Важной особенностью большинства игр является наличие ролевого взаимодействия. Роли структурируют группу. Это означает закрепление за каждым участником игры определенной позиции в группе, предписанных функций. Как правило, роль понимается не только как сумма функций, но и образцов поведения. Участники игры формируют у себя некоторую систему ожиданий от носителя определенной роли. Желательно, чтобы эти ожидания совпадали у всех игроков. В этих целях в инструкции игроку достаточно полно описываются нормы поведения. Это организует взаимодействие в группе, упорядочивает и регулирует межличностные отношения и уменьшает вероятность возникновения конфликтов. Построение эффективных командных коммуникаций зависит от индивидуальных особенностей игрока. Тревожность, ригидность, интроверсированность участников затрудняют приятие роли. Влияют на этот процесс и социально-психологические характеристики личности. Средний социометрический статус более благоприятен для принятия роли в сравнении с низким[4].
Анализ внешней среды организации STEP- анализ.
Любая организация функционирует и развивается в определенной внешней среде, которая влияет на их культуру, формирует структуру, создав благоприятные и угрожающие обстоятельства. Благодаря способности исследовать факторы внешней среды, реагировать на них на самом раннем этапе появления и прогнозировать развитие, организация может воспользоваться преимуществами благоприятных событий и свести к минимуму влияние событий неблагоприятных.
STEP - анализ – наиболее известный метод анализа факторов макросреды, влияющих на организацию.
STEP- анализ – аббревиатура английских названий факторов:
Социальные (Social),
Технологические (Technological),
Экономические (Economic),
Политические (Political).
При использовании метода STEP- анализа различают:
Факторы дальней внешней среды (давшие название этому методу): социальные, технологические, экономические, политические.
Факторы ближней или оперативной внешней среды: потребители, поставщики, партнеры, конкуренты.
При STEP- анализе необходима фиксация не всех факторов внешней среды, а только тех, которые влияют на деятельность данной конкретной организации. После определения перечня факторов, их необходимо проранжировать по каждой группе в отдельности (наиболее актуальный –1, далее –2,3,4 и т.д.).
Анализ внутренней среды организации. SWOT – анализ.
SWOT – анализ один из наиболее известных методов системного анализа взаимосвязи внешних и внутренних факторов, определяющих возможности и перспективы деятельности организации. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
SWOT – анализ аббревиатура английских названий разделов анализа:
Сильные стороны (Strengths);
Слабые стороны (Weakness);
Возможности (Opportunities);
Угрозы (Threats).
Первые два раздела (SW) относятся к способностям (или отсутствию таковых) организации, последние два (ОТ) касаются характера внешнего окружения.
К сильным сторонам относятся, например, такие внутренние факторы как: высокое качество товара, конкурентоспособные цены, высокий профессиональный уровень и качество подготовки специалистов и др.
К слабым сторонам относятся, например, такие внутренние факторы как: малый размер организации по сравнению с конкурентами, ограниченный бюджет на рекламу, отстраненность сотрудников от проблем управления и др.
Возможности исходят из внешней среды, например, такие как: изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, новые внутренние рынки, благоприятные курсы валют, снятие таможенных ограничений и др.
Угрозы исходят из внешней среды, такие как: выпуск новых товаров конкурентами, появление новых соперников с более дешевым товаром, неопределенность в политике правительства и др.
Основное назначение SWOT – анализа – изучение сильных и слабых сторон деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся условиям внешней среды. Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами внешней среды является искусством выживания и достижения успеха, мерилом мастерства менеджера.
В результате SWOT – анализа на первом этапе возможно получение в простой и ясной форме наглядного представления о положении организации. На втором этапе необходимо проструктурировать полученные данные, т.е. оценить, насколько правильно выделены сильные стороны, как они соотносятся с перспективами и угрозами. Слабые стороны ослабляют организацию в условиях угроз и препятствуют использованию благоприятных факторов. Структурирование позволяет выделить те области, где необходимы определенные активные действия менеджеров.
SWOT – анализ является мощным инструментом для анализа деятельности как всей организации в целом, так и отдельных его подразделений, отделов, служб (или подсистем).
Необходимо быть честными при перечислении сильных и слабых сторон. Если Вы будете преувеличивать сильные стороны и преуменьшать слабые, Вы никого не обманите, кроме самих себя. Например, если ваш персонал редко повышает квалификацию, то не стоит писать «недостаточно часто», а если должностные инструкции отсутствуют, то не стоит писать «не у всех сотрудников имеются должностные инструкции».
Максимально конкретизируйте заявления. Чем точнее формулировка, тем полезнее будет анализ. Например, «наличие современного оборудования» необходимо разбить на несколько более конкретных параметров: мотивированный персонал, доказательство инвестиций, имидж успеха (если речь идет о силе) или замороженный капитал, большие платежи по займу (если речь идет о слабостях ).
Одно и то же обстоятельство может оказаться как силой, так и слабостью. Например, небольшая фирма отличается гибкостью в подходе к потребителям (сила), но она лишена преимуществ в организации и экономии, обусловленной масштабами производства и закупок (слабость).
SPACE – анализ. «Сводный анализ среды организации».
SPACE – анализ – пространственный метод оценки влияния внутренних и внешних факторов на состояние организации и определение набора стратегий дальнейшего развития. Данные факторы сгруппированы в четыре блока, отражающие конкурентные преимущества, стратегический потенциал, привлекательность отрасли и условий бизнеса.
Основные этапы SPACE – анализа:
ознакомиться с предложенными факторами;
выбрать вариант ответа;
оценить каждый показатель от 0 до 5 и по каждому блоку определить средний балл;
определить координаты точек по приведенным формулам и определить набор стратегий для дальнейшей реализации.
Методика работы:
Консультант-фасилитатор предлагает анкеты SPACE – анализа каждому члену команды, который выставляет оценки по каждому показателю и определяет среднюю оценку по каждому блоку показателей и рассчитывает показатель, определяющий набор стратегий дальнейшего развития. После обобщения результатов командой методом «рейтингового голосования» уточняются командные оценки. Основная задача уточнить показатели факторов и определить правильное стратегическое направление.
Результаты работы:
заполненные участниками бланки передаются для обобщения руководителю игры.
обобщенные ответы SPACE – анализа в дальнейшем будут использованы для разработки стратегии дальнейшего развития организации.
Построение дерева проблем (Дерева сознания).
Дерево проблем (Дерево сознания) - это одна из составляющих технологии поиска будущего, авторами которого являются Марвин Вейсбород и Сандра Янофф.
Предлагаемая методика позволяет сформировать «целостнуюную систему», представление о ключевых проблемах организации, обменяться имеющимися знаниями, прейти к решению проблем организации.
Структура построения дерева проблем включает в себя набор правил, взаимно усиливающих друг друга:
создание «цельной системы» с помощью отображения масштабного видения всех проблем организации;
создание «дерева проблем», представляет собой «целого слона», который является творением всех участников деловой игры и только потом каждая команда работает с какой-то его частью, то есть это глобальное мышление, которое превращается затем в локальное действие;
в процессе создания дерева проблем исследуется текущая реальность и общее будущее организации;
создание дерева проблем предполагает самоуправление в группах в части составления и разработки проектов;
обязательно участие всех членов группы в отображении всех проблем на дереве сознания;
работа должна проходить в комфортных и экологических условиях, чему способствуют консультанты - фасилитаторы;
участники команды должны публично возложить на себя ответственность за разработку проекта, который является ключевой проблемой «дерева сознания».
Технология создания дерева проблем.
В процессе выявления проблем организации и идей их решения, на листе большой площади обозначается «сечение» дерева и «ветви-проблемы»в различных сферах управления организацией (экономической, технологической, финансовой, управление персоналом, управление организацией, маркетинг и сбыт и т.д.).
Каждой команде присваивается свой цвет, и выдаются фишки определенного цвета, которыми необходимо выделить ключевые проблемы организации каждому члену каждой команды.
Каждый участник команды имеет право выбрать определенное количество ключевых проблем, которые, по его мнению, являются наиболее значимыми для организации. Таким образом, дерево «обрастает листочками» различного цвета, по количеству и цвету которых можно судить о степени значимости проблем для участников и по цветовому выбору – об ориентации конкретной команды на конкретную проблему.
После обозначения проблем всеми участниками ведется подсчет ключевых проблем организации по количеству фишек.
Разрабатывается рейтинг ключевых проблем, после чего командам предлагается выбрать ту ключевую проблему, которая является, по их мнению, наиболее близкой и значимой для команды.
При выборе тем проектов возможен переход участников игры из одной команды в другую. Если команда сформирована по производственному признаку, но отдельные члены команды считают, что им необходимо разрабатывать проект по теме, которая им ближе, осуществляется их переход в другую команду. Однако в практике проведения подобных игр переходы на данном этапе чрезвычайно редки, так как появляется сплоченность, общие интересы и цели, и смена команды многим кажется нецелесообразным.
Мозговой штурм.
В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод «мозгового штурма». В отличие от используемых в работе традиционных совещаний по решению проблем, метод мозгового штурма не имеет серьезных недостатков. Это один из наиболее эффективных способов генерирования идей.
В обыденной, реальной жизни процессы генерирования и оценки идей протекают одновременно, поэтому зачастую хорошие идеи не появляются. Они одновременно генерируются и анализируются, и это ведет к тому, что хорошие идеи «гасятся» и ошибочно отбрасываются, так и не получив права на жизнь. В результате ошибочного, поспешного рационализма сотни хороших и отличных идей проходят мимо. Метод мозгового штурма помогает их «поймать».
Суть мозгового штурма заключается в сознательном, искусственном разделении процессов генерации идей (творческое, расширяющие мышление) и процессов оценки идей (аналитическое, сужающее мышление).
Этап 1. Генерация идей.
Перед группой ставится четко сформулированная и понятная ей проблема.
Группу просят выдвигать как можно больше идей и решений.
Безумные и непродуманные идеи принимаются и поощряются, «глупых» идей не бывает.
Любая оценка или критика на этой стадии запрещается.
Поощряется «наращивание» идей, предложенных другими членами группы, посредством их усовершенствования или комбинирования
Все идеи фиксируются на бумаге (компьютере, аудио-, видеотехнике). Ни одна идея не отбрасывается на этой стадии.
Преподаватель, ведущий мозговой штурм, принимает все идеи одинаково внимательно, позволяет себе лишь уточнять и формулировать их для фиксации.
Этап 2. Оценка идей.
На этой стадии все сгруппированные идеи оцениваются. Имеет смысл сгруппировать схожие идеи вместе и отбросить те из них, которые воспринимаются всеми членами групп как практически не осуществимые или невозможные.
Идеи разбиваются на категории исходя из их полезности. Например, возможна следующая классификация:
бесполезные
требующие детального изучения
непосредственно применимые
Не стоит ориентироваться на отбор только тех решений проблемы, которые имеют очевидное или быстрое воплощение на практике. Идея может содержать новый или более глубокий взгляд на проблему, который может привести к интересному решению.
Группа, участвующая в оценке идей, должна иметь непосредственный опыт и знания в области рассматриваемой проблемы или же принимать участие в практической реализации решения. Это не обязательно должна быть та же группа, которая занималась генерацией идей на этапе 1.
Методом мозгового штурма могут вырабатываться идеи самых различных направлений деятельности: экономические, управленческие, технические и др. Этот метод может быть также полезен для выявления и анализа проблем организации, с его помощью может определяться «проблемное поле», на основе которого затем разрабатываются стратегии и программы.
Метод синектики.
Метод синектики отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы. Процедура применения метода синектики содержит четыре фазы работы.
На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути её решения. Свои варианты они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях).
На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи.
На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.
В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к выработке общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования.
На последней, четвёртой, фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов – экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.
Экспертная оценка участников деловой игры
Экспертные методы оценки в настоящее время широко используются в работе специальных групп команд, комиссий и т.п., когда за «круглым столом», т.е. равноправно обсуждается та или иная проблема с целью выработки специального единого мнения. Этот метод имеет существенный недостаток из-за того, что группа экспертов часто руководствуется логикой компромисса в процессе коллективных обсуждений.
Экспертная оценка, используемая в проводимый исследованиях отличается большой объективностью, т.к. индивидуальный опрос экспертов путем заполнения специальных анкет сводится в единую систему экспертных оценок руководителей проекта и делает их практически независимыми. После заполнения анкет проводится их статистическая обработка, выделяются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений и формируется коллективное мнение группы экспертов (в роли которых выступают менеджеры различного уровня управления, а также внешние эксперты, приглашенные для участия в процедуре оценки и анкетирования. Главное в данном методе – разработка специальных анкет, содержащих систему критериев и качеств оценки. В нашем случае данными критериями и качествами оценки являются профессионально важные качества менеджера, а так же критериальные показатели работы организации и проблемы профессионально развития персонала.
Задача экспертной оценки существенно упрощена единой системой профессионально важных качеств, определяющих уровень профессионализма в соответствии с должностными обязанностями и должностными инструкциями, базирующимися на портрете компетенции менеджера. Доказано, что наиболее объективной является экспертная оценка критериев и качеств, если количество экспертов колеблется в количестве 14 – 16 человек, однако и меньшее количество дает достаточно объективную оценку. Нами привлечение экспертов к оценочным процедурам ограничивалось в пределах 7-8 человек. Работа группы экспертов в структуре оценки профессионально важных качеств представлена на рисунке 1:
Рис. 1. Работа экспертной группы в структуре процедур управления организацией в условиях организационных изменений
Существенным различие в методах работы группы экспертов может быть специфика критериальных оценок, объединяющих оценочную процедуру. Анализ руководителей экспертных групп может включать в себя ряд этапов (пример работы экспертов по оценке ПВК):
аналитический этап;
психодиагностический этап;
изучение должностных инструкций и уровень соответствия выполняемой деятельности должностным инструкциям;
должностной мониторинг и т.п.
Определение группы экспертов обусловлено конкретной ситуации в условиях организационных изменений. Выбор экспертов должен быть комбинированным. Вариант экспертов изнутри организации (внутренних экспертов) и внешних независимых экспертов позволяет с большей степенью вероятности, достоверности и объективности оценить параметры организации и личности менеджера, подлежащие процедуре экспертной оценки. При оценке деятельности экспертов необходимо ранжировать цели по значимости. Способы оценки (включая бланк экспертной оценки профессионально важных качеств) могут быть различны. Это может быть: контент-анализ показателей профессиональной деятельности, анализ анкетных данных, потребности в профессиональном развитии, анализ деятельности организации, анализ инновационных проектов. Главное – вычленить конкретный вклад в деятельность организации конкретного менеджера и оценить соответствующим образом эту профессиональную деятельность.
Шкала оценки может содержать несколько критериев:
выдающийся результат (весьма серьезное улучшение объекта исследования после воздействия оцениваемого менеджера);
оптимальный, сбалансированный результат после воздействия на объект исследования оцениваемого менеджера;
негативный результат – ухудшение объекта воздействия в результате принятых оцениваемы менеджером решений;
бездействие (отсутствие воздействия на объект исследования оцениваемого менеджера, стороннее наблюдение).
Экспертная оценка проекта.
Экспертная оценка проекта происходит при участии внешних экспертов, привлекаемых из консультационных фирм ( внешних экспертов) и внутренних экспертов (руководителей предприятия). Экспертная оценка начинается с этапа получения заказа на консультационные услуги и заключается в следующем: диагностика управления организацией;
участие в разработке проектов по стратегическому развития организации (сопровождение проектов, работа фасилитатором в командной работе над проектами);
экспертная оценка проектов команд;
написание итогового заключения по проектной работе команд;
сопровождение реализации проектов развития организации в условиях инновационных изменений.
Внутренние консультанты, выполняя аналогичную работу, кроме того, способствуют реализации инновационных изменений, инновационного менеджмента, инновационного обучения, являются инициаторами распространения, формирования атмосферы мотивации персонала к изменениям, поиска новых форм управления организацией и передачи персоналу инновационного опыта.
Используя перечисленные на схеме методы оценки деловой игры и инструменты менеджмента эксперты дают заключение о возможных инновационных изменениях и направлении развития организации и персонала.
Исследование по документам.
Исследование по документам – один из путей исследования организации на основании документов, с использованием социально – экономического подхода, позволяющего определить взаимозависимость человеческого фактора, и экономического интереса организации. Экспертная оценка позволяет оценить проблемы различных подсистем организации, таких как социальная система, экономическая система, организационная и технологическая, а так же система качества деятельности, позиционирование на рынке. Оценивая организацию как субъект управления, эксперты рассматривают социально – психологические и демографические характеристики персонала, уровень развития информационного обеспечения деятельности организации, наличие стратегического планирования и техническая и технологическая обеспеченность управления организацией.
Результатом анализа документов могут служить :
финансово – экономические показатели организации (анализ годового финансового отчета);
наличие критических факторов успеха компании;
наличие ключевых и ведущих компетенций компании.
Организационно-кадровый аудит.
Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.
Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.
Является важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.
Оценке во время аудита могут быть подвергнуты проверке три основных аспекта организационной реальности:
кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для данной организации;
качественные и количественные характеристики персонала;
строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации.
По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состояния кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.
1. Аудит кадровых процессов( подробнее смотрите в табл.3)
| Основные кадровые процессы организации | Индикаторы аудита (параметры диагностики) |
| 1. Планирование трудовых ресурсов | § Оценка наличных ресурсов, целей, условия и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах. |
| 2. Набор персонала | § Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора. § Оценка результативности набора (финансовой и качественной). § Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами. |
| 3. Отбор персонала | § Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур § Анализ изменений кадрового потенциала организации |
| 4. Разработка системы стимулирования | § Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальных ставок, наличия схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. § Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. § Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения. |
| 5. Адаптация персонала | § Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности ( количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). § Описание проблем, возникающих в период адаптации. |
| 6. Обучение персонала | § Анализ целей и используемых форм обучения. § Оценка количества прошедших обучение (по темам). § Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. § Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.). |
| 7. Оценка трудовой деятельности | § Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации. |
| 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение | § Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. § Оценка результативности методов планирования карьеры. |
| 9. Подготовка руководящих кадров | § Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. § Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала. |
| 10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия. | § Диагностика кадровых процессов и социально и психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. § Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). § Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации. |
2. Аудит кадрового состава и потенциала
Проводя организационно-кадровый аудит, необходимо решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.
Для этого оценивается фактический состав персонала, его особенности, наличие профессионально важных качеств и характеристик (см. табл. 4.)
Таблица 4. Аудит кадрового состава
| Направления деятельности | Индикаторы аудита (параметры диагностики) |
| 1. Оценка кадрового состава | · оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; · оценка соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности; · анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификации должностей; · анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; · оценка текучести кадров |
| 2. Оценка кадрового потенциала | Диагностика основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения: · ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. · ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство. Распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - организаторы и администраторы, в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации. · Умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей, умеющих создавать технологии реализации деятельности и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение стоить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия. · Сверхнормативная активность. Ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано. · Инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения. · Способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности. · Ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективности групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей: - для работы по содержанию - аналитик, генератор идей, эрудит, критик, разработчик, - для организации групповой работы - организатор, координатор, контролер, тренер, - для создания благоприятного климата - эмоциональный лидер, диагност, интегратор. · Удовлетворенность должностным статусом. Ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва - все это свидетельствует об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей. |
Результаты кадрового состава и кадрового потенциала позволяют выявить:
уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
потребности в обучении;
стили управления;
социально-психологический климат;
инновационный потенциал;
основные источники сопротивления изменениям;
- распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
Понимание состояния кадровых процессов, кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.
3. Аудит организационной структуры
Проводится для получения первичных, системо - образующих показателей в оценке организационного обеспечения процессов развития организации. Для этого анализируются организационная структура и корпоративная культура фирмы (см.табл.5)
Таблица 5. Аудит организационной структуры
| Направления деятельности | Индикаторы аудита (параметры диагностики) |
| 1.Миссия, цели, стратегия | Критерии стратегического развития |
| 2 .Стадия и цикл жизни организации | Соотношение стадий жизненного цикла и типов стратегии организации: · формирование; · интенсивный рост; · стабилизация; · спад. |
| 3. Оценка системы управления | Анализ типологии решений: · объективные и свободные от индивидуальной детерминации или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей; · инициативные или реактивные - детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, требующие вмешательства управляющего; · ситуационные или стратегические - ориентированные на прогноз или и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса; · направленные на оптимизацию существующих процессов деятельности или на развитие, поиск новых направлений, механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации; · оценка осуществляем ости управленческих решений - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия; Ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников: |
| 4. Доминирующая управленческая форма | Коэффициент управляемости и уровень управляемости: · оценка диапазона контроля; · оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя; · количество времени, затрачиваемого на каждого подчиненного. · |
| 5. Стиль управления | · доминирующие способы поведения руководителя; · уровень управленческой иерархии; · оценка поведения руководителя подчиненными |
| 6 Патологии организационной культуры | Патологии организационной культуры: · господство структуры над функцией; · бюрократизация; · стагнация; · дублирование организационного порядка |
| 7. Корпоративная культура | Основные корпоративные правила в области: · отбора, обучения, продвижения персонала; · адаптация персонала; · стимулирования труда; · обучение персонала; |
Таким образом, можно заключить следующее:
Объектом аудита персонала является система "персонал (труд)" и принципы его организации, управления и деятельности.
Предмет аудита персонала, как метода осуществления диагностического исследования, - эффективность системы формирования и использования трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.2 Совокупность методов исследования на уровне организации
Рис 3 . Совокупность социально – психологических исследований на уровне индивида и группы
Рис.4. Процедура анкетирования для анализа уровня развития индивида, группы , организации в условиях инновационных изменений
4 . ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ДИССЕРТАЦИИ
4.1.Технические требования
Текст диссертации печатается на стандартном листе бумаги формата А4. Поля оставляются по всем четырем сторонам печатного листа: левое поле – 25 мм, правое – 15 мм, верхнее и нижнее – 20 мм, примерное количество знаков на странице – 2000. Шрифт Times New Roman размером 14, межстрочный интервал 1,5. В основном тексте должны быть расставлены переносы слов.
Каждая новая глава начинается с новой страницы. Это же требование относится к другим основным структурным частям работы (введению, заключению, списку литературы, приложениям и т.д.).
Страницы диссертации (включая рисунки и приложения) должны иметь сквозную нумерацию. Первой страницей является титульный лист, на котором номер страницы не проставляется.
Титульный лист и оглавление оформляются по установленному образцу .
Оба экземпляра Диссертации должны быть переплетены.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 273.
