В последнее время руководители компаний все больше внимания уделяют работе с персоналом: делают это лично либо же делегируют специально созданному отделу / управлению / департаменту / дирекции по работе с персоналом. Однако достаточно часто функционал подобной работы сводится лишь к подбору сотрудников, их адаптации и обучению (пожалуй, это почти идеальный вариант для ситуации на сегодняшний день). Удержание персонала продолжает плестись в хвосте приоритетов руководства. А зря!

Случается, что сотрудники не понимают, почему их коллеги за ту же заработную плату делают, скажем, на 50 % меньше / хуже. Бывает, персонал не понимает своих перспектив в данной организации (как карьерных, так и материальных). Может, дело не в самой системе продвижения (должности в иерархической последовательности), а в отсутствии чётких критериев пересмотра должности / заработной платы.

Долгое время для решения подобных проблем использовался Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Если коротко, то система выглядела следующим образом: каждой профессии присваивался некие разряды в зависимости от необходимого для выполнения работы уровня квалификации и сложности самих работ. Такая «шкала» действовала в масштабах всего бывшего СССР. В современном HR-менеджменте используется более разнообразный инструментарий классификации должностей и профессий. Рассмотрим основные из них:

Метод рядов (ранжирование) заключается в распределении должностей компании в порядке убывания их относительной ценности / важности для организации. Иногда могут браться во внимание такие факторы, как время, необходимое для занятия той или иной должности, уровень образования и стаж работы [4]. Тем не менее данный метод может быть очень неточен, так как отсутствуют чёткие критерии распределения должностей в последовательность.

Кроме того может использоваться классификация (метод разрядов). В результате классификации оценки сложности работ определяется некоторое число классов (разрядов) и их описание. При выделении разрядов используются такие критерии, как сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, характер коммуникации, ответственность, знания [2]. Данный метод более объективен по сравнению с методом ранжирования, так как оценка должности производится на основе факторов. Недостаток заключается в сложности определения и описания разрядов (особенно на большом предприятии с большим количеством совершенно разных должностей). Кроме того, как и предыдущий метод, классификация не предусматривает количественной оценки работ, и поэтому является несколько умозрительным.

Наиболее распространённым является так называемый балльно-факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей). Он состоит в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учётом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка. При этом ценность каждой должности выражается в определённом количестве баллов. Потом данное балльное значение используется для обозначения границ уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада (постоянной части заработной платы).

Факторы могут определяться организацией самостоятельно, а могут браться из стандартизированной методики Хея. В любом случае балльно-факторный метод является более точным по сравнению с ранжированием и классификацией.

Многие эксперты склонны полагать, что грейдинг стал одним из наиболее популярных способов расчета заработных плат во многом в силу «информационной закрытости отечественного рынка». В США, например, большинство компаний используют другой метод, который называется «цена на рынке» (market pricing). Он предполагает изучение всего рынка заработных плат по каждой должности, на основе которого устанавливается зарплата по данной позиции внутри самой компании, исходящая из ее кадровых потребностей. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Отмена тарифной системы

Единая тарифная сетка (ЕТС) представляет собой соотношение разряда (квалификации бюджетника) и оплаты его труда. Разряды зависят от сложности выполняемых работ. Зарплаты высших государственных служащих (министров, их заместителей) в ЕТС не входят. В некоторых случаях в зависимости от места работы и различных надбавок (за выслугу лет, за вредность, за напряженность, за работу с секретными материалами) реальные оклады в десять и более раз превышают тарифные ставки, установленные ЕТС.

Разговоры об отмене ЕТС ведутся не первый год. Идея реформирования системы оплаты бюджетников родилась уже давно. Речь шла о том, чтобы, упрощенно говоря, "отделить" библиотекарей от медиков, а учителей от социальных работников. Особенности труда каждой отрасли, каждой профессиональной группы требовали дифференцированного подхода и к принципам формирования оплаты труда. То есть предлагалось начислять зарплату бюджетникам не по ЕТС, уравнивающих всех и вся, а на основе так называемых "отраслевых систем".

Достоинство тарифной системы оплаты труда в том, что она, во-первых, при определении размера вознаграждения за труд позволяет учитывать его сложность и условия выполнения работы; во- вторых, обеспечивает индивидуализацию оплаты труда с учетом опыта работы, профессионального мастерства, непрерывного трудового стажа работы в организации, отношения к труду; в-третьих, дает возможность учитывать факторы повышенной интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой) и выполнения работы в условиях, отклоняющихся от нормальных (в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни). Учет этих факторов при оплате труда осуществляется посредством надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам. Такая система была удобна во времена высокой инфляции, так как позволяла оперативно индексировать зарплаты всем бюджетникам.

Но у ЕТС имеются и отрицательные стороны. Мало того, что это очень жесткая конструкция - если происходит повышение, то разом у всех вне зависимости от ситуации в каждой отдельно взятой отрасли. А потому каждая индексация требовала серьезных бюджетных расходов. Но главное, ЕТС не учитывает специфики профессий, приравнивая труд школьного учителя к работе врача районной поликлиники или циркового артиста. Отрицательным моментом данной системы является также ограниченное число факторов оценки должностей и, в некоторой степени, нивелирование индивидуальных особенностей той или иной организации («уравниловка»). Однако сам принцип подхода является актуальным и по сей день.

Старая система, действовавшая с советских времен, не только не стимулировала работников к повышению качества их труда, но даже, как ни странно, поощряла их неквалифицированность. Так, например, в рамках нацпроекта врачи и медсестры первичного звена (и широкого профиля) получили надбавки. В то же время медработники узкой специализации, например высококлассные хирурги или стоматологи, никаких дополнительных средств не получили.

Необходимо было поменять подход к установлению величины заработной платы. Разрабатывались различные системы. И недавно в Российской Федерации было подписано постановление об отмене Единой тарифной сетки. А на смену ей пришла новая отраслевая система оплаты труда для бюджетников. Особенности труда каждой отрасли, каждой профессиональной группы требуют дифференцированного подхода к принципам формирования оплаты труда. То есть предполагается начислять зарплату бюджетникам не по ЕТС, уравнивающих всех и вся, а на основе особенностей труда и его производительности в каждой конкретной отрасли.

Центральной задачей новой системы оплаты труда станет повышение качества работы бюджетников. С советских времен сотрудники госучреждений привыкли к стабильному, не зависящему ни от чего ежемесячному заработку. Теперь доходы будут зависеть непосредственно от эффективности их труда. Впрочем, стабильный оклад все же сохранится. Это будет базовая часть зарплаты, которая станет регулироваться отраслевыми тарифными сетками. Но чтобы получить дополнительные средства - компенсационные и стимулирующие надбавки, сотруднику придется максимально себя проявить.

Как говорят, отраслевые тарифные сетки позволят более точно оценить квалификацию работника и учесть специфику его работы при определении уровня как основной части его зарплаты, так и стимулирующих надбавок. А еще внедрение отраслевых сеток потребует серьезного увеличения фонда оплаты труда.

Новая же система оплаты труда устранит разделение работников на специалистов узкого и широкого профиля.

Но главное, что новая система обещает максимум самостоятельности руководителям бюджетных организаций. Поскольку не будет ни жесткой тарифной сетки, ни нормативного утверждения штатного расписания в организации, руководитель сам сможет перераспределять средства, чтобы стимулировать наиболее ценных работников. Зарплата будет зависеть от таких факторов, как объем работы, диапазон профессиональных обязанностей и должностных требований внутри одной квалификационной группы, уровень образования и квалификации конкретного работника. Зарплата сотрудников будет состоять из трех составляющих: оклада, компенсационных и стимулирующих надбавок.

Утверждаемый правительством базовый оклад планируется установить для каждой из квалификационных групп. А все остальное будут регулировать повышающие коэффициенты двух видов: компенсационные и стимулирующие. Вместо "уравниловки", которая имеет место в рамках Единой тарифной сетки (ЕТС), работник сможет реально увеличить свой заработок за счет качества и количества проделанной работы.

Сам себе устанавливать зарплату руководитель не может, что исключает различного рода злоупотребления со стороны руководителей. За нецелевое использование федеральных средств предусмотрена, в том числе, уголовная ответственность.

Новая система оплаты станет более адекватной работоспособности сотрудника. Система объективно оценивает труд каждого сотрудника. И, если по итогам месяца целевые показатели учреждения не выполнены, может пострадать размер премиального фонда.

Уже определены показатели оценки эффективности работы персонала. Критериев оценки качества оказываемых услуг много, так что зарплату нужно заработать.

Отметим, что новую систему оплаты труда от единой тарифной сетки отличают 3 основных принципа. Во-первых, размер оклада зависит от базовой части и стимулирующих выплат. Во-вторых, система устанавливает чёткую дифференциацию по качеству труда и старательности конкретного работника. В-третьих, зарплата руководителя федерального учреждения зависит от того, сколько в среднем получают его подчиненные. Так что он будет искренне заинтересован в регулярном повышении окладов.

Мнения по этому поводу в РБ

По этому вопросу единого мнения нет.

Министерство труда Беларуси выступает против отмены единой тарифной сетки, как заявляет начальник отдела развития систем оплаты труда главного управления труда и заработной платы Минтруда Юрий Федоров. "Полагаю, что сегодня единую тарифную сетку, и эта позиция Минтруда, отменять рано", - сказал Ю.Федоров в ответ на предложения членов совета сохранить за единой тарифной сеткой рекомендательный характер. По мнению представителя Минтруда, отмена единой тарифной сетки приведет к росту себестоимости и росту цен и снижению налогооблагаемой базы. "Предлагается относить все (затраты на оплату труда - автор) на себестоимость. Хорошо. А что будет с ценами? Что будет с налогооблагаемой базой? Что будет с бюджетом?", - задался вопросом Ю.Федоров.

Он считает, что действующее в Беларуси законодательство не ограничивает возможности нанимателя по установлению уровня заработной платы. "Сейчас у нанимателя есть все права для установления заработной платы. 63-я статья Трудового кодекса не ограничивает нанимателя в установлении форм, систем и размеров оплаты труда", - заявил представитель Минтруда.

Также Ю.Федоров не согласился и с предложением членов совета уменьшить размер отчислений в фонд социальной защиты населения. "А за счет чего будем содержать пожилых людей?", - задал он риторический вопрос. "Количество пенсионеров растет", - добавил Ю.Федоров. По его мнению, отмена "всех регулирующих моментов" не даст никакого положительного эффекта, только создаст дополнительные проблемы.

Министерство финансов и управление экономической безопасности Государственного секретариата Совета безопасности совместно с белорусским бизнесом выступили за отмену единой тарифной сетки, применяемой при расчетах зарплаты. Но Министерство труда и соцзащиты и Совет министров категорически отказываются поддержать эту идею. «Белорусский бизнес не требует окончательной и бесповоротной отмены тарифной сетки. Конечно, нельзя не согласиться с тем, что нужно назначить некую минимальную зарплату, ниже которой нельзя опускаться, а сетку вполне можно оставить на госпредприятиях и тех фирмах, где есть большая доля государства. Было бы неплохо, если бы тарифная сетка носила рекомендательный характер». Это понимают и в Министерстве финансов, где до 1 июня должен быть подготовлен проект законодательного акта, касающегося вопроса либерализации вопроса оплаты труда. В Минфине рассчитывают и на помощь коллег из Минтруда. Однако, как оказалось, рассчитывать пока особо не на кого.

В Минтруда, а также в аппарате Совмина считают, что отменять тарифную сетку нельзя. Поскольку это, по их мнению, приведет к росту себестоимости, увеличению цен и снижению налогооблагаемой базы, что чревато непоступлением средств в бюджет страны.

Комментируя разность позиций Минфина и Минтруда по вопросу изменений в системе оплаты труда, Владимир Зиновский, председатель Совета по развитию предпринимательства в Беларуси, подчеркнул, что в этом случае надо изучать мировой опыт и обсуждать это с работодателем". "Ни одно министерство любого государства не знает так положения вещей, как знает его непосредственно руководитель предприятия", - считает В.Зиновский. Поддержал его и Виктор ХИНЕВИЧ, генеральный директор ЗАО «Борисовдетспецпродукт»: «Хорошо, что Минфин задумался о либерализации, но 1 июня - это слишком поздно. Возможно, платить уже будет некому и нечего. Из-за этой системы зарплат у меня на предприятии из 300 работников осталось только 30».

Сфера регулирования оплаты труда в Беларуси нуждается в серьезной либерализации, заявил на заседании Совета по развитию предпринимательства в Беларуси председатель совета и председатель Национального статистического комитета республики Владимир Зиновский. "Одной из таких сфер, нуждающейся серьезной либерализации является регулирование оплаты труда", - сказал В.Зиновский.

По его оценке, действующее в Беларуси ограничение по включению выплат по заработной плате в себестоимость продукции, работ и услуг "серьезно осложняют работу бухгалтерского учетного персонала, ограничивают возможности субъектов по привлечению специалистов и формированию стабильного кадрового состава". По информации В.Зиновского, коммерческие предприятия, особенно те, которые работают в инновационной сфере, для привлечения высококвалифицированной рабочей силы вынуждены направлять на оплату труда "значительную часть прибыли". По его мнению, "это не только сокращает инвестиционные возможности предприятий, но и искажает реальную картину о степени эффективности их деятельности".

Бизнесмены считают, что нынешний порядок начисления заработной платы создает для них лишь проблемы, подталкивая к использованию серых схем и зарплатам в конвертах. Они также полагают, что размер оплат должен устанавливаться не каким-то конкретным ведомством, а самим рынком труда.

Как считает генеральный директор ЗАО «Адиполь» Олег МАХОВИКОВ, весь процесс должен проходить между тремя сторонами: работодатель, работник и представитель интересов работника - применительно к нашей стране профсоюз: «Единственным стимулом сотрудника должна быть его зарплата. Я много общаюсь с коллегами из Германии, они сразу и конкретно предлагают своим сотрудникам полторы, две, три, четыре тысячи евро, а мы вынуждены заниматься рисованием коэффициентов».

В целом тарифная сетка во многом сковывает отечественный бизнес. Его представители сетуют на то, что на предприятиях есть и ценные сотрудники, от которых зависит очень многое, и обычные наемники, которые просто механически выполняют свою работу. Получается, для того чтобы премировать первых, приходится поднимать зарплату вторым. Такой порядок создает шикарные условия для бездельников и для введения «конвертной» зарплаты. За этим следует еще одна проблема. Решение так и не принято.

Грейдинг

Посмотрите нижеприведенные симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда, которые присутствуют в различных компаниях:

1. Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.

2. Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.

3. Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.

4. В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.

5. Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.

6. Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).

7. Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.

8. Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

9. Существует практика тотальных прибавок зарплаты -- всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.

10. Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.

11. Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.

12. Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.

13. Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

А ГРЕЙДИНГ - это инструмент, который помогает навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать:

o достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании

o получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал

o привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

ГРЕЙДИНГ - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Система грейдов - система должностных разрядов, объединяющая различные должности организации в единую систему в зависимости от однотипности и значимости для организации проводимых работ, а также от качества работы отдельного сотрудника. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации. Система грейдов, или позиционных должностей, представляет, по сути, корпоративный табель о рангах. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. Если в организации применяется система грейдов, то - в отличие от отечественной тарифной сетки - высоко квалифицированный специалист может получать заработную плату больше своего непосредственного начальника. А также в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Таким образом, ГРЕЙД (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

Возвращаясь к термину ГРЕЙДИНГ надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов. 1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. 2-й подход: Грейдинг работников, -- когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

Система грейдов, -- вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

Грейдирование преследует следующие цели:

1) систематизация наименований всех должностей компании;

2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы независимой оценки труда персонала компании;

5) формирования стратегии развития сотрудников компании;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании;

7) создание эффективной мотивации персонала (грейды позволяют работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры);

8) оптимизация труда

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:

1) экономическая обоснованность - связь с результатами компании;

2) ясность и прозрачность - объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

3) справедливость - при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

4) однородность - соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы, а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1 - 1,5 года на разработку и внедрение).

Очень важно отметить, что перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости в таковых.

Разумеется, если речь идет о небольшой фирме, создание такой системы излишне. Здесь зафиксировать приемлемый для обеих сторон уровень компенсации можно достаточно просто, а конфликты, связанные с заработной платой сотрудников, решаются, как правило, в частном порядке. Совсем другое дело, когда подобные проблемы возникают в средних и крупных компаниях. Предприятия нередко несут серьезные потери от неэффективного управления фондом зарплат, а производительность труда сотрудников может уменьшаться из-за несправедливой или неочевидной системы компенсаций. Грейдинг оказывается оправдан в крупных компаниях с численностью сотрудников более 500 человек, хотя бывают и исключения.

Проследить прямой экономический эффект от введения системы грейдов - задача не из легких. В данном случае речь скорее должна идти об оптимизации расходов на персонал, чем о непосредственной экономии. Конечный результат зависит от многих факторов, стремиться к корректной оценке которых нужно еще до введения грейдов. Автоматизация, при ее правильном проведении, способна значительно облегчить этот процесс. Основная практическая проблема, возникающая при грейдировании, - это корректная оценка должностей. Если говорить о сложностях в процессе создания системы, то можно было бы отметить этап составления перечня уровней выраженности каждого из компенсируемых факторов: от точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки, производимой экспертом. Основная ошибка здесь состоит в том, что оценивать начинают не должности, но конкретных людей, которые их занимают.

Быстрорастущие компании могут испытывать потребность в повторном пересмотре системы должностей. Существует несколько подходов к решению этой проблемы. Часть экспертов считают, что в подобных случаях может потребоваться регрейдинг, связанный с широкими изменениями в существующей системе, дроблением грейдов и т.п. Другие же утверждают, что после завершения первоначального базового проекта по созданию системы грейдов в компанию целесообразно принять специалиста, который будет заниматься точечной корректировкой системы компенсаций. При этом последняя может развиваться, сохраняя преемственность. Т.е. регрейдинг может быть полным, затрагивающим всю систему в целом, или же он может выражаться в точечной коррекции уже существующих грейдов. Наконец, существует мнение, согласно которому затраты на создание и поддержание грейдов для агрессивно развивающейся компании вообще не оправдывают себя.